Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

▪▪▪▪ ▪▪▪▪▪

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ

NGUYỄN THỊ HỒNG NHIÊN

Niên khóa 2016-2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

▪▪▪▪ ▪▪▪▪▪

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Hồng Nhiên ThS. Nguyễn Thị Diệu Linh Lớp: K50A – QTKD

Niên khóa: 2016 - 2020

HUẾ, 12/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực tập nghề nghiệp tại trung tâm Anh ngữ AMES – Chi nhánh Huế, cá nhân tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình, hướng dẫn từ các thầy cô giáo và các anh chị cán bộ tại cơ sở thực tập.

Trước hết, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế Huế, đặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến Giáo viên hướng dẫn –ThS. Nguyễn Thị Diệu Linh đã tận tình giúp đỡ, dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng đề cương, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận.

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến các anh chị đang làm việc tại trung tâm Anh ngữ Ames–Chi nhánh Huế đã hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế, có cơ hội vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đồng thời đã cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn!

Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Hồng Nhiên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

DANH TỪ VIẾT TẮT ... iv

DANH MỤC BẢNG ... v

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ... vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1

1. Lý do chọn đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu... 2

2.1. Mục tiêu tổng quát... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể... 2

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu:... 3

4. Phương pháp nghiên cứu... 3

4.1. Phương pháp thu thập số liệu ... 3

4.2. Thiết kế nghiên cứu... 4

4.3. Phương pháp chọn mẫu... 5

4.4. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu ... 6

5. Kết cấu đề tài... 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ... 9

1.1.1. Khái niệm về động lực và động lực làm việc ... 9

1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực ... 10

1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc ... 11

1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ... 11

1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick... 14

1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 15

1.1.3.4. Lý thuyết công bằng của J.Stacy.Adams ... 16

1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner ... 16

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ... 17

1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động... 17

1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc ... 18

1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức ... 18

1.1.5. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc ... 20

1.1.5.1. Các nghiên cứu ngoài nước... 20

1.1.5.2. Các nghiên cứu trong nước ... 23

1.1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất... 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ ... 27

2.1. Tổng quan về trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế ... 27

2.1.1. Giới thiệu chung... 27

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ... 27

2.1.3. Triết lý giáo dục, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ... 30

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ... 31

2.1.5. Các sản phẩm dịch vụ của trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế ... 32

2.1.6. Tình hình sử dụng lao động của trung tâm Anh ngữ AMES – Chi nhánh Huế giai đoạn 2017 – 2019 ... 33

2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế giai đoạn 2016 – 2018... 35

2.1.8. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế ... 37

2.1.8.1. Điều kiện làm việc ... 37

2.1.8.2. Bản chất công việc ... 38

2.1.8.3. Lương, thưởng và phúc lợi... 38

2.1.8.4. Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên ... 40

2.1.8.5. Sự ổn định trong công việc ... 41

2.2. Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ AMES – Chi nhánh Huế... 41

(6)

2.2.1. Thống kê mô tả tổng thể nghiên cứu... 41

2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha... 44

2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA... 47

2.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập... 48

2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc... 56

2.2.4. Phân tích tương quan... 57

2.2.5. Phân tích hồi quy... 58

2.2.6. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ... 65

2.2.6.1. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Điều kiện làm việc... 65

2.2.6.2. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Bản chất công việc ... 67

2.2.6.3. Đánh giá của nhân viên về Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên... 69

2.2.6.4. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Sự ổn định trong công việc.... 70

2.2.6.5. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Lương, thưởng và phúc lợi .... 72

2.2.6.6. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Động lực làm việc ... 75

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ... 77

3.1 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Lương thưởng và phúc lợi”... 77

3.2 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Sự ổn định trong công việc” ... 78

3.3. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Điều kiện làm việc” ... 79

3.4. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố“Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên” ... 80

3.5. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Bản chất công việc” ... 80

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 83

1. Kết luận ... 83

2. Kiến nghị ... 83

3. Hạn chế của đề tài ... 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 85

(7)

DANH TỪ VIẾT TẮT

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

KMO: Kaiser – Meyer – Olkin

EFA: Exploratory Factor Analysis BHYT: Bảo hiểm y tế

BHXH: Bảo hiểm xã hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên ... 14

Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của trung tâm Anh ngữ Ames – Chi ... 33

nhánh Huế giai đoạn 2017 - 2019 ... 33

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm giai đoạn 2016 – 2018 ... 35

Bảng 2.3: Cơ cấu tổng thể điều tra... 42

Bảng 2.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy... 45

Bảng 2.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc ... 47

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tố độc lập lần 1 ... 48

Bảng 2.7: Kết quả xoay nhân tố cho biến độc lập lần 1... 49

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tố độc lập52 lần 2 ... 52

Bảng 2.9: Kết quả xoay nhân tố của các biến độc lập lần 2 ... 53

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến phụ thuộc ... 56

Bảng 2.11. Kết quả xoay nhân tố của biến độc lập... 57

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến ... 58

độc lập ... 58

Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA... 60

Bảng 2.16: Kiểm định Đa cộng tuyến... 61

Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc ... 65

Bảng 2.18: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Điều kiện làm việc ... 66

Bảng 2.19: Kết quả đánh giá của nhân viên về bản chất công việc... 67

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Bản chất công việc... 68

Bảng 2.21: Kết quả đánh giá của nhân viên về Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên 69 Bảng 2.23: Kết quả đánh giá của nhân viên về Sự ổn định trong công việc ... 71

Bảng 2.24: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Sự ổn định trong công việc ... 72

Bảng 2.25: Kết quả đánh giá của nhân viên về Lương, thưởng và phúc lợi... 73

(9)

Bảng 2.26: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Lương, thưởng và phúc lợi... 74 Bảng 2.27: Kết quả đánh giá về động lực làm việc ... 75 Bảng 2.28: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Động lực làm việc... 76

(10)

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu ... 5

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế 31 Hình 1.1: Tháp nhu cầu các cấp bậc của Abraham Maslow... 12

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks ... 21

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)... 21

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)... 22

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) ... 23

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất ... 26

Hình 2.1: Logo Hệ thống trung tâm Anh ngữ Ames ... 27

Hình 2.2: Mô hình Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES ... 29

Hình 2.3: Biểu đồ kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Histogram... 63

Hình 2.4: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu ... 64

(11)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Điều này đã giúp cho các doanh nghiệp trong nước có những cơ hội phát triển lớn. Bên cạnh đó, cũng có không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải vượt qua.

Vì vậy, để tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp cần phải có sự quản lý khoa học và hiệu quả các nguồn lực nhằm nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả kinh doanh cao. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người thì việc đầu tiên mà nhà quản trị cần thực hiện là tạo động lực làm việc cho người lao động. Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức.

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bời vì, khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ cảm thấy hăng say, hứng thú với công việc, tìm tòi sáng tạo và luôn muốn cống hiến hết mình cho tổ chức.

Và ngược lại, nếu xảy ra tình trạng người lao động không có động lực làm việc thì họ sẽ cảm thấy chán nản, không có cảm giác yêu thích, hứng thú với công việc đang làm, dẫn đến làm giảm năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thực tế, vấn đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.

Đối với trung tâm Anh ngữ Ames Huế, thì việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực cũng là vấn đề đang được quan tâm, vì ngoài các vần đề về máy móc thiết bị, cơ sở vật chất… thì là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, trung tâm sử dụng nguồn lực chính đó là con người. Càng cấp thiết hơn bao giờ hết là ngành kinh tế nói chung và ngành ngoại ngữ nói riêng đang trên đà phát triển nên bài toán về nguồn nhân lực đang ngày càng được quan tâm. Riêng ở thành phố Huế - một thành phố không phải nhỏ nhưng cũng không được gọi là một thành phố lớn, phát triển như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

Nẵng… nhưng lại có rất nhiều trung tâm Anh ngữ nổi lên và cạnh tranh nhau rất khốc liệt. Việc có rất nhiều trung tâm Anh ngữ phát triển dẫn đến việc nhân viên có được nhiều sự lựa chọn hơn trong công việc ở nhiều trung tâm khác nhau, nếu trung tâm không biết cách tạo động lực làm việc và có các chính sách làm việc hợp lý cho nhân viên thì vấn đề nhân viên rời bỏ trung tâm là việc không thể tránh khỏi. Vì vậy, để phát triển thì trung tâm Anh ngữ Ames Huế phải giải quyết tốt vấn đề về nhân sự bằng cách quan tâm nhiều hơn đến nhân viên của mình cũng như hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho nguồn nhân lực ở trung tâm và thu hút thêm các nguồn lực tiềm năng từ bên ngoài. Vậy làm cách nào để tạo động lực cho nhân viên qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của họ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của trung tâm. Đây là vấn đề cấp thiết mà nhà quản trị của trung tâm đang quan tâm ngay lúc này.

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như việc tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc cho người lao động và nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Tôi đã tiến hành nghiên cứu và phân tích đề tài

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế”. Tôi hi vọng qua bài luận văn này, có thể đánh giá đúng thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế và đóng góp một số ý kiến giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên giúp cho trung tâm ngày càng hoàn thiện và phát triển hơn nữa.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế, đề xuất một số giải pháp thiết thực, khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.

- Phân tích, đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên của trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

- Đề xuất một số giải pháp thiết thực, khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

- Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

- Phạm vi thời gian: số liệu thứ cấp thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến 2019 và số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 10/2019 đến tháng 12/2019

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu

 Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp thu thập được do trung tâm Anh ngữ Ames Huế cung cấp về các nội dung như: lịch sử hình thành và phát triển, tài sản, tình hình lao động, kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm giai đoạn 2016-2018…

Ngoài ra, còn thu thập các thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu từ một số sách báo, điện tử, Internet.

Bên cạnh đó còn tham khảo các bài luận văn của các giáo sư, sinh viên liên quan đến việc thực hiện đề tài tại thư viên trường Đại học Kinh tế Huế.

 Dữ liệu sơ cấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

- Nghiên cứu định tính: Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và những lý luận, xác định mô hình và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế. Bên cạnh đó, trò chuyện, thảo luận với các nhân viên đang làm việc tại trung tâm để khám phá, điều chỉnh và xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại trung tâm.

- Nghiên cứu định lượng: Điều tra, phỏng vấn trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế thông qua bảng hỏi điều tra đã được thiết kế sẵn. Dữ liệu thu thập được xử lý thông qua phần mềm SPSS.

4.2. Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp với nghiên cứu giải thích được tiến hành qua 3 giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ định tính: được tiến hành thông qua qua trình thảo luận với giáo viên hướng dẫn và các nhân viên đang làm việc tại trung tâm. Mục đích nhằm xây dựng thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

Nghiên cứu thử nghiệm: Sau khi thiết kế bảng hỏi, tiến hành điều tra thử nghiệm với số lượng điều tra thử là 10 nhân viên để kiểm tra xem nhân viên tham gia khảo sát có hiểu đúng và đánh giá đúng các yêu cầu đo lường của mô hình nghiên cứu hay không. Tiến hành điều chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi để thực hiện điều tra chính thức.

Nghiên cứu chính thức: Tiến hành phát và thu thập bảng hỏi điều tra để tiến hành phân tích và xử lý số liệu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Sơ đồ quy trình nghiên cứu được thể hiện như sau:

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4.3. Phương pháp chọn mẫu

 Xác định kích cỡ mẫu

Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định dựa vào 2 yếu tố là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Hair và ctg (2006), kích thước mẫu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ

Thiết kế bảng hỏi

Điều tra thử nghiệm

Nghiên cứu chính thức

Thu thập, xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 20

Kết luận và báo cáo Nghiên cứu cơ sở

lý thuyết và các mô hình nghiên cứu liên quan, kết

hợp tìm kiếm các thông tin sơ cấp và

thứ cấp

Phát bảng hỏi điều tra thử 10 nhân viên

để kiểm tra, điều chỉnh cho bước điều

tra chính thức

(16)

phải tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 biến quan sát. Ở nghiên cứu này sử dụng 24 biến quan sát nên kích cỡ mẫu tối thiểu là 120.

Đối với phương pháp hồi quy tuyến tính, công thức kinh nghiệm thường dùng là:

n ≥ 50 + 8p (trong đó: n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết, p là số lượng biến độc lập trong mô hình). Ở nghiên cứu này có 5 biến độc lập nên kích cỡ mẫu tối thiểu là 90.

Nghiên cứu sử dụng cả hai phương pháp EFA và hồi quy tuyến tính nên cỡ mẫu được chọn trên nguyên tắc càng lớn càng tốt. Tuy nhiên, dựa trên đặc thù của trung tâm và khả năng tiếp cận đối tượng điều tra, tôi tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên đang làm việc tại trung tâm để lấy thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Tại thời điểm nghiên cứu, tháng 11/2019, trung tâm có 72 nhân viên đang làm việc. Vậy tiến hành phỏng vấn thông qua phát bảng hỏi điều tra 72 nhân viên để đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

 Thiết kế bảng hỏi

Nội dung: Bảng câu hỏi gồm 3 phần chính như sau:

Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát

Phần 2: Bao gồm các câu hỏi về nhân khẩu học, phân loại nhân viên theo trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính, thâm niên làm việc, thu nhập và hình thức hợp đồng lao động.

Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Bảng hỏi được nghiên cứu dựa trên thang đo Likert với 5 cấp độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố tạo động lực làm việc, câu trả lời chọn lựa từ thấp nhất điểm 1 “Hoàn toàn không đồng ý” và đến cao nhất điểm 5 “Hoàn toàn đồng ý”.

4.4. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Sau khi thu thập thông tin thông qua bảng hỏi từ nhân viên, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa và xử lý số liệu. Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý số liệu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

Phân tích thống kê mô tả:Thống kê mô tả (Frequencies) được sử dụng để mô tả quy mô tổng thể điều tra, các thống kê về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, thu nhập và hình thức hợp đồng lao động.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo:Độ tin cây của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để loại bỏ các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các biến giả khi phân tích EFA (Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

Phân tích nhân tố khám phá:Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát thành một nhóm để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung cần thiết ban đầu (Hair và ctg,1998).

Phân tích tương quan: Mục đích phân tích tương quan Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập.

Phân tích hồi quy:Sau khi phân tích tương quan, ta tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính nhằm mục đích kiểm tra xem mô hình hồi quy được sử dụng phù hợp đến mức nào, nếu các giả định không bị vi phạm thì mô hình hồi quy tuyến tính đã được xây dựng.

5. Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài gồm 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

(19)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Những lí luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.1. Khái niệm về động lực và động lực làm việc

Động lực làm việc ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố.

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.

Theo Mitchell (1982) động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.

Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian.

Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục.

Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung.

Mullins (2007) cho rằng động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.

Vậy, động lực lao động là gì?

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình Quản trị nhân lực): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”.

Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn.

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn).

Vậy để con người có động lực lao động thì trước tiên cần phải tìm cách tạo ra động lực lao động cho họ. Đây là vấn đề thuộc về lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc chính là việc dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.

1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

 Đối với người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: khi có động lực thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

Phát huy được tính sáng tạo: tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cám thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công vệc nào đó.

Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.

Cuối cùng là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có lợi ích và đạt hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.

 Đối với tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.

 Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thảo mãn.

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.

1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

Abraham Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp nhu cầu và ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông, con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và các nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc như sau:

(Nguồn: TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành, Giáo trình Quản trị học, Đại học kinh tế Huế)

Hình 1.1: Tháp nhu cầu các cấp bậc của Abraham Maslow

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.

Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được.

Nhu cầu về xã hội: Đây là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.

Nhu cầu được tôn trọng: Maslow chia nhu cầu này thành hai nấc nhỏ hơn, đó là nhu cầu được người khác tôn trọng với những giá trị tinh thần khác như danh dự, địa vị, vinh quang, được công nhận, được chú ý, được đánh giá cao và nhu cầu cao hơn là nhu cầu tự trọng như niềm tự hào, tự tin, có khả năng, đạt được thành quả, đạt được thành tựu, khả năng độc lập, tự do. Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ… Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của A.Maslow.

Theo Maslows, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện. Việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Như vậy, để khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick

F.Herzberg (1959) là nhà tâm lý học người Mỹ, người đã khởi xướng nên thuyết hai nhân tố hay còn gọi là thuyết duy trì – động viên. Theo Herzberg, đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Và các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên, và các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì.

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

Chính sách và việc quản lý của công ty Thành tựu

Sự giám sát Nhận biết công việc

Quan hệ với cấp trên Trách nhiệm

Điều kiện công việc Sự thăng tiến

Trả lương Sự phát triển

Quan hệ với đồng nghiệp Cuộc sống cá nhân Quan hệ với cấp dưới Địa vị

An toàn

(Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức)

Herzberg cho rằng, các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.

Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

nhiên, cũng có những ý kiến phê phán quan điểm của Herzberg, một phần của những phê phán này liên quan đến việc ông cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc, nhưng nghiên cứu mới chỉ xem xét đến sự thỏa mãn, chưa xem xét việc tạo ra sự hài lòng có chắc chắn rằng sẽ tạo ra được năng suất cao hay không.

1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom (1964) đã nghiên cứu giải thích về động cơ tạo động lực lao động, giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào. Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó.

Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Tính hấp dẫn (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Mặc dù học thuyết kỳ vọng của Vroom gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay có thể thấy rằng học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Một trong những lợi thế của lý thuyết kỳ vọng, nếu được áp dụng tốt, là nhân viên sẵn sàng và vui vẻ tham gia vào các dự án công việc vì ban quản lý đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện và nhận phần thưởng mà họ thấy là có ý nghĩa.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

1.1.3.4. Lý thuyết công bằng của J.Stacy.Adams

J. Stacy Adams (1963) đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi họ cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác. Tỉ lệ đó được tính như sau:

Các quyền lợi cá nhân

Sự đóng góp của cá nhân= Quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của những người khác

Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.

1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.

Có hai loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Thưởng: làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại. Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.

Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. hành vi bị phạt sẽ không có xu hướng lắp di lắp lại. Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Những yếu tố thuộc về bản thân người lao động chính là nhóm các nhân tố xuất phát từ chính bản thân người lao động, đó chính là động cơ, động lực chính thúc đẩy người lao động để đạt mục tiêu riêng của họ. Nó bao gồm:

- Mục tiêu của cá nhân: Mục tiêu của từng cá nhân chính là động cơ thúc đẩy bản thân người lao động làm việc. Mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ có mỗi mục tiêu riêng và từ đó họ sẽ có các hành động khác nhau để đạt được mục tiêu của bản thân. Vì vậy, để nắm bắt được mục tiêu của người lao động, nhà quản trị cần phải tiếp cận, quan tâm đến người lao động nhiều hơn và đồng thời tìm các biện pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhằm giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân. Bời vì giúp họ đạt được mục tiêu đề ra thì khi đó động cơ thúc đẩy họ làm việc sẽ càng lớn.

- Thái độ của cá nhân: Đó chính là cách nhìn nhận của cá nhân người lao động đối với công việc mà họ đang thực hiện cũng như lãnh đạo và đồng nghiệp trong tổ chức. Người lao động sẽ thể hiện thái độ chủ quan của mình khi làm việc, nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc thì họ sẽ hăng say, gắn bó với công việc và nếu ngược lại họ sẽ cảm thấy chán nản với công việc đang làm dẫn đến nắng suất lao động thấp.

- Khả năng, năng lực của cá nhân: Đó chính là khả năng giải quyết công việc và kiến thức trình độ chuyên môn của người lao động. Nhân tố này tác động cả về mặt

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

tích cực và cả tiêu cực trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu người lao động có khả năng, trình độ làm việc, giải quyết công việc tốt, và ngược lại nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy áp lực nản trí nếu họ có trình độ còn hạn chế khi giải quyết công việc. Vì vậy, nhà quản trị cần phải đánh giá đúng năng lực của người lao động và sử dụng họ vào các công việc phù hợp với bản thân người lao động.

- Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Đây là yếu tố mà các tổ chức thường quan tâm khi trả lương cho người lao động. Người lao động có thâm niên làm việc lâu trong tổ chức thường mong muốn mức lương sẽ cao hơn. Và tất nhiên, nếu người lao động có kinh nghiệm công tác, làm việc thì cần phải trả một mức lương phù hợp.

1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc

- Đặc điểm của công việc: Một công việc phù hợp với sở trường và khả năng của người lao động thì họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc và giúp họ có động lực làm việc tốt hơn, ngược lại thì sẽ làm họ cảm thấy chán nản, không hứng thú với công việc đang làm.

- Sự phức tạp trong công việc: Đây chính là mức độ áp lực trong công việc. Khi người lao động làm một công việc quá đơn giản thì sẽ dễ dẫn đến tình trạng nhàm chán, không kích thích động cơ làm việc trong họ. Ngược lại, nếu giao cho người lao động một công việc vượt quá khả năng của họ thì họ sẽ cảm thấy áp lực khi thực hiện công việc, nếu tình trạng này kéo dài thì dẫn đến bất lực trong công việc đang làm, làm giảm năng suất lao động. Vì vậy, khi thiết kế công việc đòi hỏi cần phải phân chia công việc cho phù hợp hay đưa ra chế độ lương thưởng phù hợp với từng công việc.

- Sự hấp dẫn của công việc: Một công việc hấp dẫn và thu hút sẽ giúp cho người lao động có động lực để làm việc hơn, họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc đang làm và sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của họ, dẫn đến cho ra năng suất làm cao hơn và ngược lại, nếu công việc đang làm không thú vị thì sẽ làm cho người lao động nhàm chán.

1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là tổng hòa của quan niệm giá trị, niềm tin, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, nội quy, chính sách tổ chức… được mọi người trong tổ chức chấp nhận, tuân theo. Đây là toàn bộ giá trị được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của những người lao động trong tổ chức để hướng tới các mục tiêu tổ chức đề ra. Mỗi một tổ chức sẽ có một bản sắc văn hoá riêng và nó trở thành cầu nối giữa các thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành của người lao động. Khi người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hoá trong tổ chức thì sẽ có tâm lý làm việc tốt, lành mạnh tạo ra động lực trong làm việc, góp phần giúp cho tổ chức ngày càng phát triển và ngược lại.

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng thì họ sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng.

- Phong cách lãnh đạo: Người lãnh đạo trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Một người lãnh đạo biết cách trong việc tạo động lực cho cấp dưới của mình bằng cách quan tâm, giúp đỡ, tin tưởng và tôn trọng ý kiến của cấp dưới sẽ giúp họ cảm thấy yêu thích công việc và hạn chế được áp lực trong công việc. Ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy áp lực khi làm việc dưới một lãnh đạo quá độc quyền, không tạo cơ hội cho cấp dưới được sáng tạo, đưa ra ý kiến riêng và sẽ dẫn đến việc từ bỏ công việc khi tình trạng áp lực kéo dài.

- Cơ sở vật chất, kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn trong việc thực hiện công việc của người lao động. Đặc biệt, trong môi trường ngày càng hiện đại hóa ngày nay, việc sử dụng các thiết bị tiên tiến rất được nhiều tổ chức áp dụng trong việc thực hiện công việc để làm tăng năng suất lao động. Một tổ chức có trang thiết bị đầy đủ tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động trong quá trình làm việc và qua đó góp phần tạo động lực cho người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

- Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách đó: Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách lương thưởng, kỷ luật, bảo vệ lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi…. Các chính sách này đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Nhà quản trị phải xây dựng và thiết kế các chính sách nhân sự hợp lý để làm tăng động lực làm việc của người lao động cũng như thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài.

- Vị thế của tổ chức: Đó là vị trí của tổ chức trên thị trường cạnh tranh trong ngành. Ngày nay, việc được làm trong một tổ chức uy tín, có vị thế cao trong xã hội sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc bởi họ cảm thấy tự hào, hãnh diện khi bản thân là một thành phần trong tổ chức đó. Đặc biệt, người lao động còn nghĩ rằng chính sách lao động trong các tổ chức uy tín trong xã hội sẽ luôn hợp lý và đãi ngộ tốt cho người lao động. Vì vậy, các tổ chức cần nâng cao uy tín, vị thế để thu hút các nguồn lao động.

1.1.5. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc 1.1.5.1. Các nghiên cứu ngoài nước

 Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)

Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Đào tạo

Sự đóng góp/Sự công

nhận

Thiết lập mục tiêu

Tương lai

Sự hài lòng

Động lực làm

Trường Đại học Kinh tế Huế việc

(31)

(Nguồn: Abby M. Brooks (2007))

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.

 Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau:

(Nguồn: Boeve, W. D (2007))

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)

 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Bản chất công việc

Đào tạo thăng tiến

Lương

Cấp trên

Đồng nghiệp

Nhân tố nội tại

Nhân tố bên ngoài

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

(32)

Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.

Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

(Nguồn: Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011))

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết

ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC Thăng

tiến

(33)

quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.

(Nguồn: ShaemiBarzoki, Attafar, RezaJannati (2012))

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 1.1.5.2. Các nghiên cứu trong nước

Một nghiên cứu có đề tài liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động là đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2010). Đối tượng nghiên cứu của điều tra này là bộ phận nhân viên văn phòng, với cỡ mẫu là 32 mẫu.

Kết quả điều tra chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng này là môi trường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách bố trí công việc; hứng thú trong công việc; triển vọng phát triển. Cả 5 yếu tố này đều có ảnh hưởng mạnh đến nhân viên của ngân hàng.

Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng” của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

đã tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) và lý thuyết hai nhân tố Herzberg đã đưa ra 8 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo thăng tiến, tiền lương, phúc lợi, cấp trên, đồng nghiệp, đánh giá thành tích. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên quan tâm nhiều đến vấn đề tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp hay là các yếu tố về tiền lương, phúc lợi và đồng nghiệp tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Phạm Thị Tân, Đặng Thị Hoa (2018) được đăng ở Tạp chí Khoa học và Lâm Nghiệp về đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Lâm Nghiệp Việt Nam”. Tác giả đã sử dụng mô hình 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên bao gồm đặc điểm công việc, sự công bằng về thu nhập, sự công bằng trong ghi nhận, sự công bằng về cơ hội thăng tiến, sự công bằng về mối quan hệ với đồng nghiệp, sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, đánh giá của sinh viên, đánh giá của xã hội. Nghiên cứu sử dụng mô hình phân tích nhân tố khám phá EFA với 251 phiếu điều tra. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên tại trường Đại học Lâm Nghiệp là rất khác nhau và phản ánh được 72,5% vấn đề nghiên cứu, cụ thể là yếu tố lãnh đạo, thu nhập, đồng nghiệp, sinh viên, thăng tiến, công việc, ghi nhận, xã hội.

1.1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các lý thuyết liên quan kết hợp tham khảo mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2010) với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế”. Bên cạnh đó, tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia gồm một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại trung tâm, tôi đã lượt bỏ, bổ sung và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình tại Trung tâm và đề tài nghiên cứu của mình. Cuối cùng, tôi đề xuất mô hình nghiên cứu dự kiến 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế bao gồm: (1) Điều kiện làm việc; (2) Bản chất công việc; (3) Lương, thưởng và phúc lợi;

(4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Sự ổn định trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

(36)

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Điều kiện làm việc

Bản chất công việc

Lương, thưởng và phúc lợi

Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên

Sự ổn định

trong công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(37)

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ

AMES – CHI NHÁNH HUẾ

2.1. Tổng quan về trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế 2.1.1. Giới thiệu chung

Tên công ty: Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Thừa Thiên Huế.

Tên giao dịch tiếng anh: American English School.

Tên viết tắt: AMES

Địa chỉ: Tầng 3, Tòa nhà 18 Lê Lợi, Phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế.

Điện thoại: 0234.3688111

Email:anhnguames.hue@emes.edu.vn

Facebook:https://www.facebook.com/AnhNguAMESHue/

Website:https://ames.edu.vn/

(Nguồn: Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế)

Hình 2.1: Logo Hệ thống trung tâm Anh ngữ Ames 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Trường Đại học Kinh tế Huế

(38)

Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Thừa Thiên Huế tiền thân là Hệ thống Anh ngữ Quốc tế EZ Learning, là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phẩn Softech – Chi nhánh Thừa Thiên Huế, được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0400392263- 002 ngày 20/01/2015 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế và giấy phép thành lập Hệ thống Anh ngữ Quốc tế EZ Learning số 676/QĐ-SGD&ĐT ngày 26/05/2015 do Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Thừa Thiên Huế cấp.

Ngày 01/09/2016, Hệ thống Anh ngữ Quốc tế EZ Learning chính thức đổi tên thành Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế theo quyết định số 210/QĐ- SGD&ĐT do sở giáo dục và đào tạo tỉnh Thừa Thiên Huế cấp, sáp nhập vào hệ thống Ames Huế.

Mô hình Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES được thể hiện ở hình sau:

(39)

(Nguồn: Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế) Hình 2.2: Mô hình Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES

HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Công ty Cổ phần Softech

CN Hà Nội CN Huế CN Đà Nẵng CN Cần Thơ

Từ 02/2015 đến 09/2016

Mua nhượng quyền thương

hiệu từ AMA

EZ Learning

Huế

Softech

EZ Learning Đà Nẵng

EZ Learning Cần Thơ

Từ 09/2016 đến nay

AMES CN Lò Đúc AMES CN Cầu Giấy AMES CN Thanh Xuân AMES CN Ba Đình AMES CN Long Biên AMES CN Hà Đông AMES CN Đống Đa AMES CN Minh Khai AMES CN Mỹ Đình AMES CN Linh Đàm AMES CN Bắc từ liêm AMES CN Trung Kính …

AMES CN Huế

AMES CN Đà Nẵng

AMES CN Cần

Thơ

(40)

2.1.3. Triết lý giáo dục, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Triết lý giáo dục

Triết lý giáo dục của AMES là “Học để Biết, Học để Làm, Học để Chung sống, Học để Tự lập”. Tại Anh ngữ AMES chúng tôi tin rằng “Học tập suốt đời” là cách thức duy nhất giúp chúng ta thành công trong cuộc sống. Trong thế kỷ 21, tiếng Anh là một công cụ tuyệt vời nhất giúp chúng ta thực hiện phương châm “Học tập suốt đời”

và Anh ngữ AMES cam kết sẽ luôn đồng hành cùng học viên trong suốt hành trình đó.

Tầm nhìn

Với khát vọng tiên phong cùng với chiến lược phát triển bền vững Hệ thống Anh ngữ AMES xác định tầm nhìn trở thành hệ thống các Hệ thống Anh ngữ tiêu chuẩn hàng đầu Việt Nam và khu vực, đạt chuẩn quốc tế về giáo dục và �