TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
MINH ANH – KIM LIÊN
NGUYỄN THỊ DIỆP
KHÓA HỌC: 2014-2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
MINH ANH – KIM LIÊN
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Nguyễn Thị Diệp TS. Hoàng Quang Thành Lớp: K48A - QTNL
Niên khóa: 2014 - 2018
Huế, tháng 05/2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cám Ơn
Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, ngoại trừ nỗ lực của bản thân, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến những người đã quan tâm giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập và thực hiện chuyên đề tốt nghiệp vừa qua.
Trước tiên tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã hết lòng giảng dạy, truyền đạt những kiến thức cần thiết và bổ ích cho tôi trong suốt thời gian học tập.
Đặc biệt, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên TS.
Hoàng Quang Thành, người đã trực tiếp hướng dẫn, luôn tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập và hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này.
Đồng thời, tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạoCông ty cổphần May Minh Anh – Kim Liên và các cô chú nhân viên đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong quá trình thực tập.
Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ nhiều phía để rút ra những kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình.
Xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 5 năm 2018 Sinh viên
Nguyễn Thị Diệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN...i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC VIẾT TẮT...vi
DANH MỤC BẢNG ... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ... viii
TÓM TẮT KHÓA LUẬN...ix
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
2.1. Mục tiêu chung ...2
2.2. Mục tiêu cụthể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2
4. Phương pháp nghiên cứu ...2
4.1. Phương pháp thu thập sốliệu ...3
4.2. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu ...3
5. Kết cấu của đềtài...4
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ...5
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ...5
1.1. Lí luận chung vềtuyển dụng nhân lực ...5
1.1.1. Một sốkhái niệm cơ bản vềnguồn nhân lực...5
1.1.1.1. Nguồn nhân lực ...5
1.1.1.2. Quản trịnguồn nhân lực ...7
1.1.1.3. Khái niệm vềtuyển dụng...7
1.1.1.4.Tuyển mộnhân lực ...8
1.1.1.5. Tuyển chọn nhân lực ...8
1.1.2. Yêu cầu, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực...9
1.1.2.1. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực ...9
1.1.2.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng ...10
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3. Quá trình tuyển dụng ...13
1.1.3.1. Quá trình tuyển mộ...13
1.1.3.2. Quá trình tuyển chọn ...17
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực ...22
1.2.1. Mối quan hệgiữa tuyển dụng và phân tích công việc...23
1.2.2. Mối quan hệgiữa tuyển dụng với kếhoạch hóa nguồn nhân lực...24
1.2.3. Mối quan hệgiữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...24
1.2.4. Mối quan hệgiữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc...25
1.2.5. Mối quan hệgiữa tuyển dụng nhân lực với các mối quan hệ lao động...26
1.2.6. Mối quan hệgiữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao lao động ...27
1.3. Cơ sởthực tiễn...28
1.3.1. Thực trạng và những vấn đề đặt ra đối với công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp Việt Nam...28
1.3.2. Kinh nghiệm thực tiễn vềcông tác tuyển dụng của một sốdoanh nghiệp dệt may ...29
1.3.3. Bài học đối với Công ty cổphần May Minh Anh–Kim Liên...31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MINH ANH – KIM LIÊN...32
2.1. Tổng quan vềCông ty cổphần may Minh Anh–Kim Liên...32
2.1.1. Thông tin chung vềCông ty ...32
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển phát triển...32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộmáy quản lý của Công ty ...33
2.1.3.1. Cơ cấu tổchức ...33
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụcác bộphận...35
2.1.4. Các đặc điểm chủyếu trong hoạt kinh doanh ...43
2.1.4.1. Đặc điểm về lao động ...43
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.4.3. Đặc điểm vềcông nghệ...52
2.1.4.4. Đặc điểm vềthị trường ...55
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần may Minh Anh – Kim Liên giai đoạn năm 2015–2017 ...56
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Minh Anh–Kim Liên ...58
2.2.1 Quy trình tuyển dụng...58
2.2.2. Kết quảtuyển dụng...69
2.2.3. Chi phí tuyển dụng ...72
2.3. Đánh giá hiệu quảtuyển dụng qua các chỉ sốkpi tuyển dụng ...72
2.4. Đánh giáchung vềcông tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty...73
2.4.1. Những mặt đạt được ...73
2.4.2. Những hạn chếtrong công tác tuyển dụng nhân lực ...75
2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế...77
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MINH ANH – KIM LIÊN ...79
3.1. Định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới ...79
3.1.2. Mục tiêu ...79
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty ...79
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần may MA–KL...80
3.2.1. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển dụng ...80
3.2.2. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển mộ...87
3.2.2.1. Làm thêm giờ...87
3.2.2.2. Hợp đồng thầu lại ...87
3.2.2.3. Nhờgiúp tạm thời...88
3.2.2.4.Thuê lao động từcông ty cho thuê ...88
3.2.3. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển chọn. ...88
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.3. Kết luận...95
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...96
1. Kết luận...96
2. Kiến nghị...96
TÀI LIỆU THAM KHẢO...98
Trường Đại học Kinh tế Huế
MA – KL : Minh Anh – Kim Liên TP : Trưởng phòng
QA : Quality assurance QC: Quality control Nl: Kho nguyên liệu PL: Kho phụ liệu TP: Kho thành phẩm BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.1: Tình hình laođộng của Công ty 3 năm 2015 – 2017...44
Bảng 1.2: Bảng cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty cổ phần May Minh Anh - Kim Liên...51
Bảng 1.3: Máy móc thiết bị sản xuất của Công ty Cổphần may Minh Anh– Kim Liên năm 2017...54
Bảng 1.4: Báo cáo kết quảsản xuất của Công ty Cổ phần may Minh Anh–Kim Liên giai đoạn 2015–2017 ... 56
Bảng 2.5. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm 2015 –2017 ...59
Bảng 2.6. Kết quảtuyển dụng nhân sựcủa Công ty giai đoạn 2015- 2017 ...69
Bảng 2.7. Kết quảtuyển dụng nhân sựcủa Công ty theo nguồn tuyển dụng ...71
Bảng 2.8. Chi phí tuyển dụng của Công tygiai đoạn 2015–2017...72
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ1: Mối quan hệqua lại giữa tuyển mộvà các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực ...22 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổchức của Công ty cổphần may Minh Anh–Kim Liên ...34
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đềtài khóa luận “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổphần May Minh Anh–Kim Liên”
Trong bài viết này, tôi đãđưa ra một sốcách tổng quát nhất các vấn đềliên quan đến công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp như: tầm quan trọng của tuyển dụng, các yếu tố ảnh hướng đến các bước của tuyển dụng, từ đó nêu lên sự cấp thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Mặt khác, qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần May Minh Anh – Kim Liên, tôi đã đưa ra những nhận xét và đánh giá việc tuyển dụng nhân lực trong Công ty, từ đó tìm ra những mặt đạt được cũng như chưa đạt trước trong công tác tuyển dụng làm cơ sở để đề ra các biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cho Công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Như chúng ta đã biết, nền kinh tế hiện nay của nước ta là nền kinh tế thị trường.
Vì vậy, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt hơn, nên không biết làm mới mình thì doanh nghiệp không thể tồn tại trong nền kinh tế thị trường này. Để có thể đứng vững và phát triển trong bối cảnh đó thì việc sửdụng hiệu quảcác nguồn lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.Tại sao lại như vậy?bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất, có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác.Các nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất... sẽ trở thành vô dụng nếu không có bàn tay trí tuệ của con người tác động vào.
Vì vậy thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng, khai thác nguồn nhân lực hiệu quả.Đểdoanh nghiệp có đội ngũ nguồn nhân lực làm việc hiệu quảvới năng suất, chất lượng cáo thì phụ thuốc trước tiên ở yếu tố đầu vào đó là khâu tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền targ cho sựthành công của mỗi tổchức, doanh nghiêp trong tương lai
Là một công uy tín trong lĩnh vực may mặc, Công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn được người có trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu công việc,từ đó góp phần làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế, công tác tuyển dụng nhân lựcở Công ty cổphần may Minh Anh– Kim Liên vẫn chưa thực sự đạt hiệu quảvà còn gặp khá nhiều khó khăn
Xuất phát từ những kiến thức đã học về vấn đề tuyển dụng nhân sựvà tầm quan trọng của nó, trong thời gian thực tập ở Công ty cổ phần may Minh Anh– Kim Liên, vậy nên tôi đã quyết định chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần May Minh Anh – Kim Liên”
Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tối mong muốn tìm ra giải pháp mới giúp Công ty nâng cao hiệu quảtuyển dụng nhân lực. Đồng thời, việc nghiên cứu đềtài này cũng giúp tôi tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm bổ ích đểphục vụcho công việc của bản thân sau này.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở lý luận và thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần May Minh Anh–Kim Liên trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hiểu rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần may Minh Anh–Kim Liên trong những năm qua.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần may Minh Anh–Kim Liên trong thời gian tới
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty cổphần May Minh Anh–Kim Liên.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: đề tài được thực hiện tại công ty cổphần May Minh Anh– Kim Liên
- Phạm vi thời gian: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổphần May Minh Anh – Kim liên thời gian từ năm 2015 -2017 ; các giải pháp để xuất áp dụng cho giai đoạn 2018 - 2020
- Phạm vi nội dung:
Căn cứvào mục tiêu nghiên cứu, đềtài không nhữngđi sâu vào phân tích thực trạng nhân lực của Công ty mà còn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng của công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cho Công ty cổphần May Minh Anh–Kim Liên.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã nêu trên, chuyênđềsửdụng tổng hợp các phương pháp thu thập và phân tích sốliệu khác nhau cụthể như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.1. Phương pháp thu thập số liệu - Sốliệu thứcấp: Giai đoạn 2015-2017.
- Nguồn số liệu thứ cấp liên quan đến công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần may Minh Anh – Kim Liên được thu thập từ nguồn số liệu thống kê và báo cáo của phòng Nhân sự; từ các thống kê; từ thông tin truyền tải trên mạng internet và các nguồn tài liệu liên quan khác. Các thông tin liên quan đến cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng được thu thập từ các văn bản quy phạm pháp luật như: Luật, Nghị định, Thông tư, Quy định, Hướng dẫn vềtuyển dụng, các nghiên cứu và các tài liệu chuyên ngành liên quan.
- Sốliệu sơ cấp: thu thập bằngcách trao đổi trực tiếp với cán bộcông chức, viên chức tại nơi điều tra.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực hiện đề tài tôi chủyếu sửdụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phỏng vấn: Tôi sử dụng phương pháp này để phỏng vấn các cán bộ, nhân viên trong phòng nhân sựcủa công ty chủyếu vào thời gian nghỉgiải lao. Tôi chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn, các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích.
- Phương pháp so sánh: trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà trường cùng với quá trình khảo sát thực tếtại Công ty cổphần May Minh Anh–Kim Liên tôi tiến hành so sánh để thầy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhàu. Vận dụng phương pháp này giúp rồi có các nhìn khách quan hơn về công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, so sánh sốliệu qua các năm để có thể đưa ra nhận xét về vấn đềcần nghiên cứu.
-Phươngpháp phân tích tài liệu: sau khi thu thập được các tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng của Công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin từ đó tìm ra cáiđúng – sai, các ưu điểm và nhược điểm trong công tác tuyển dụng tại công ty - Phương pháp tổng hợp:từcác tài liệu cũng như số liệu công ty cung cấp, tôi sẽ tổng hợp lại tất cảnhận xét để đưa ra kết luận đúngvềthực trạng hiện tại của Công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần Mở đầu, Kết luận và Kiến nghị, nội chung chính của đề tài được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan vềcông tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của công tác tuyển dụng tại Công ty cổphần may Minh Anh–Kim Liên
Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty may Minh Anh–Kim Liên
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Lí luận chung về tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong lòng mỗi con người và làm cho con người hoạt dồng. Sức lực đóngày càng phát triển cùng với sựphát triển của cơ thểcon người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động– con người có sức lao động
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xtôi xét ở hai khía cạnh.Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứhai, nguồn nhân lực đước hiểu là tổng thểnguồn lực của từng cá nhân, con người. Với tư cách là một nguồn lực con người của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thểhiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. (Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – Trần Xuân Cầu, ĐH KTQD)
Phân loại lao động trong doanh nghiệp
Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định.
Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành các loại:
Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trìnhđộ cao.
Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã quađào tạo chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do học hỏi từ thực tế.
- Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp.
Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành:
Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại:
Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp.
Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trìnhđộ chuyên môn tương đối cao.
Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều.
Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có thể đã quađào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Theo Tiến sĩ Trần ThịKim Dung thì quản trịnguồn nhân lực là hệthông các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổchức nhằm đạt được hiệu quảtối ưu cho cảtổchức lẫn nhân viên
Còn theo Kiều Văn Cường, quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vao doanh nghiệp giúp họthực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyêt các vấn đềphát sinh.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quảcao cho cả tổchức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rấ đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổchức, công nghệkỹthuật, nhân lực,tài chính, trình độ phát triểnở các tổchức. Hầu như tất cảcác tổchức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định như cầu nhân viên, lập kếhoạch tuyển dụng, bốtrí nhân viên đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trảcông,... Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng đào tào phát triển Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 1.1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng
Nhân viên là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp. Chât lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp. Trên thương trường đầy sóng gió đổi thay, Công ty sẽthành công hay thất bại, luôn có những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻtheo sau, phần lớn phụthuốc vào đội ngũ nhân viên. Điều kiện tiên quyết để có được đội ngũ nhân sự có chất lượng, đáp ứng yêu cầu các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tuyển dụng nhân sự là một quá trính tìm kiếm và lựa chọn nhân sự đểthỏa mãn nhu cầu sửdụng của doanh nghiệp và bổsung lực lượng lao đông cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn là tuyển mộvà tuyển chọn nhân lực 1.1.1.4.Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộlà quá trình tìm kiếm thu hút cácứng viên từnhững nguồn khác nhau, đăng kí dự tuyển vào những vị trí còn trống trong doanh nghiệp. Đây là giai đoạn đầu của quá trình tuyển dụng, đặt nền tảng cho công tác tuyển chọn. Số lượng cũng như chất lượng các ứng viên mà tuyển mộ thu hút được ảnh hưởng trực tiếp đên sự thành công quá trình tuyển dụng
1.1.1.5. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình sàng lọc trong sốnhững ứng viên đểtìm ra những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc. Tuyển chọn được coi là quá trình chính trong công tác tuyển dụng. Dựa trên kết quảhoạt động tuyển mộ, tuyển chọn sẽ đánh giá lựa chọn cácứng viên trong sốnhững người đã thu hút được thông qua các tiêu chí, khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu, tính chất công việc mà họ ứng tuyển. Chỉ tiêu tuyển chọn vềsố lượng xuất phát từnhu cầu sản xuất kinh doanh thực tiễn và kếhoạch nhân lực từng bộphận của doanh nghiệp. Đểkết quảtuyển chọn được tốt nhất.
Trong quá trình tuyển dụng, tuyển mộvà tuyển chọn có mối quan hệchặt chẽvới nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quảcủa quá trình tuyển chọn. Thực tế, sẽ có trường hợp người lao động có trình độ cáo nhưng không được tuyển chọn vì họkhông biết vềcác thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Do đó, chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt như yêu cầu mong muốn, hay hiệu quảthấp nêu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn người cần tuyển chọn. Vì vậy, trong tuyển dụng phải đảm bảo tốt cả hai quá trình tuyển mộvà tuyển chọn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2. Yêu cầu, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực.
1.1.2.1. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực - Mộtlà, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn
Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từ như cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu.
- Hai là, tuyển dụng phải đảm bảo phù hợp với bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc. Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc đảm bảo tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng, yêu cầu. Ngoài ra, tuyển được người kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc và có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao
- Ba là, tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng
Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngày từ ban đầu.
Nhà tuyển dụng phải đưa ra cácý kiến khách quan, không đưa các yếu tốchủquan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trính đánh giá ứng viên.
- Bốn là, công tác tuyển dụng phải diễn ra công khai, minh bạch
Các thông tin vềtuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vịtrí tuyển dụng phải rõ ràng và phải công khai. Mọi người đều có quyền tiệp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến như nhau.
-Năm là, quá trình tuyển dụng phải phù hợp
Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ chức theo đuổi, phù hợp với khả năng tài chính của tổchức trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên. Ngoài ra, tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với các yếu tố như văn hóa, chính sách nhân lực....
- Sáu là, cán bộ tuyển dụng cần phải linh họa trong quá trình tuyển dụng nhân lực Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng - Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yêu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nóảnh hưởng quyết định đến tính trạng nhân lực của doanh nghiệp.
Qua tuyển dụn nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hóa và mặt kia, trìnhđộ trung bình của nó được nâng lên
Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất– đầu từvề con người”
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình đáng theo một quy trình khoa học sẽbảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽgóp phần mang lại nhưng thành công cho doanh nghiệp
- Đối với người lao động
Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó
Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh
-Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệnạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp còn giúp cho việc sửdụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
1.1.2.3. Các yếu tố tác động đến quá trình tuyển dụng
Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổchức càng uy tín thì càng thu hút chiều lao động. Người lao đông khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có tuyển thống lâu năm.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tốquan trọng tác động đến hoạt đông tuyển dụng vì khi tổchức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém vềkinh phí.
Ngoài ra, khả năng tài chính của doanh nghiệp còn ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ,
Trường Đại học Kinh tế Huế
phúc lợi, chi trả thù lao cho người lao động. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt sẽtạo niềm tin cho cácứng viên vào mức thu nhập mà doanh nghiệp sẽchi trả.
Kế hoạch hóa nhân lực: kế hoạch hóa nhân lực là quán trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hóa nhân lực là cơ sở cho các hoạt đông nhân lực khác. Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổchức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển?bao nhiều người?khi nào.trảlời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽvới các kế hoạch nhân lực và kếhoạch chiến lược kinh doanh của tổchức, doanh nghiệp.
Công tác chuẩn bị tuyển dụng: công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó được thể hiện ngày từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sựquan tâm của ban lãnhđạo doanh nghiệp.
Chính sách tuyển dụng: mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mô được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Để đạt được kết quảtốt nhất, doanh nghiệp không những phải xtôi xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại củaứng viên mà phải quan tâm đến cảnhững tiềm năng của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.
Văn hóa Công ty: văn hóa đóng vai trò quan trọng vì ó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một Công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “ các cá nhân theo phong cách hay văn hóa riêng của mình’ trong hoạt đông lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa đang hóa nền văn hóa và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Vì vậy, tất cảnhững gì cần làm đểphát triển một môi trường văn hóa phù hợp phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo và cởi mở trước những ý tưởng mới.
Các điều kiện vềthị trường lao động: điều kiện thị trường lao động cóảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua
Trường Đại học Kinh tế Huế
cung và cầu lao động. Khi cung lao động hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao đông không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lương lao động trên thị trường là cao và dồi dao thì sẽgóp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổchức.
Quan niệm vềnghềnghiệp công việc: ởcác thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.
Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộnền kinh tếvì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển lao được lao động hay không, ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: thực tếthời đại thông tin và toàn cầu hóa, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niêm này đãđược rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được.
Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộnhân tài. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽrất được chú trọng và cân nhắc
Các xu hướng kinh tế: một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xư hướng phát triển nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệvà sựgiảm xuống liên tục các chi phi truyền thông và vận chuyển, mà còn từsự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại
Trường Đại học Kinh tế Huế
các doanh nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn.
1.1.3. Quá trình tuyển dụng 1.1.3.1. Quá trình tuyển mộ
Khái niệm
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Kết thúc quá trình tuyển mộ, tổchức sẽ thu được đơn xin việc của người lao động.
Quá trình tuyển mộ nhân lựccó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tổ chức sẽ tìmđược những người lao động phù hợp với công việc. Ngược lại, nếu thực hiện không tốt quá trình tuyển mộ thì những người lao động có trình độ cao, có khả năng đáp ứng công việc có thể đã không được lựa chọn hoặc có ít người nộp đơn xin việc hơn so với nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển chọn cũng không có hiệu quả.
Tuyển mộ nhân lựclà một quá trình phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn, tuyển mộ cònảnh hưởng đến nhiều chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động…
Phương pháp tuyển mộ
Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng thường sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ.
Đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chứcPhương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi có vị trí công việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông báo tuyển mộ gồm các thông tin về công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với người lao động. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Sử dụng thông báo tuyển mộ thường tốn nhiều thời gian và nó không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của
Trường Đại học Kinh tế Huế
cán bộ công nhân viên trong tổ chức: Với phương pháp này, chúng ta có thể tìmđược những người phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được những người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và nhà tuyển dụng phải công bằng.Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”: Trong phần mềm nhân sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ năng” của từng người lao động. Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân,… Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống.
Nguồn bên ngoài tổ chứcPhương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet,… Nội dung quảng cáo gồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển, nhiệm vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động được hưởng, thời hạn nộp hồ sơ,… Phương pháp này thường thu hút được nhiền ứng viên tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động và tổ chức. Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các cơ quan quản lý lao động,… Ở Việt Nam, phương pháp vẫn có những bất cập, tỷ lệ người tìmđược việc làm thông qua các trung tâm còn thấp.Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng. Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin hơn. Từ đó, họ có căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến các cơ sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển mộ thường đạt kết quả cao.Ngoài những phương pháp trên còn có một số phương pháp tuyển mộ khác như phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp, thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập,…
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nguồn tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Tuyển mộnhân viên trong nội bộcông ty là cả một thủtục phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao ấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển như đã đề cập trong chương 4 “ Hoạch Định Tài Nguyên Nhân Sự”. Đối với các chức vụ hoặc công việcở cấp thấp hơn, các công ty thường sửdụng phương pháp niêm yết chỗlàm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống.
Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người được biết. Đó là một thủtục thông đạt cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một sốcông việc nào đó. Trong bản niêm yết công việc còn trống, thường người ta ghi rõ chỗ làm đang còn trống, các thủtục cần thiết phải làm khi đăng kí, các điều kiện tiêu chuẩn cụthể- kểcảtuổi tác lẫn sức khỏe, lương bổng và quyền lợi.
Trong bản yết thị này, nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện này đăng kí tham gia
Nhờ các hồ sơ lưu trữ dưới dạng các bảng tóm tắt, nhà quản trị dễ dàng tuyển chọn những người có khả năng. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn đểcho việc tuyển lựa chính xác hơn.
Tuyển người theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Tuyển người từ nguồn nội bộcó lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội đểhọ được thăng tiến, và do đó họgắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc, do đó kết quả khả chính xác. Họ là người khá quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào mội trường làm vệc mới ngày. Ngoài ra, việc tuyển mộ nguồn nội bộít tốn kém hơn.
Nguồn bên ngoài
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì hãng tuyển người từ nguồn bên ngoài. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bảo gồm: bạn bè của nhân viên trong công ty,nhân viên cũ đã từng làm việc tại công ty, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của tổ
Trường Đại học Kinh tế Huế
chức khác, những người đang trng thời gian thất nghiệp hay những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng trung học và dạy nghề.
Quy trình Tuyển mộ
Các tổ chức sẽ tuyển mộ lao động dựa trên kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Vì việc tuyển mộ rất tốn kém nên trước tiên nhà quản trị có thể tìm một số giải pháp khác để thay thế cho tuyển mộ. Đó là: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ các tổ chức khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời, thuê lao độngtừ công ty cho thuê,… Nếu các giải pháp này vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân sự thì lúcđó tổ chức mới tiến hành quá trình tuyển mộ.
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để đạt được kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
Bước 1:Xây dựng chiến lược tuyển mộ:
Xác định nhu cầu tuyển mộ
Xác định địa chỉ tuyển mộ
Kinh phí tuyển mộ
Mục tiêu cụ thể của tuyển mộ Bước 2:Tìm kiếm người xin việc Cung cấp thông tin về doanh nghiệp Bố trí cán bộ tuyển chọn
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ Đánh giá quá trình tuyển mộ Tỷ lệ sàng lọc
Hiệu quả của các quảng cáo Tính công bằng về cơ hội xin việc
Độ tin cậy của các thông tin thu được qua tuyển mộ cho tuyển chọn Tính hợp lý của các tiêu chuân dùng để loại bỏ người xin việc Chi phí tài chính cho tuyển mộ
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.2. Quá trình tuyển chọn
Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ratrong số những người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rấtquan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyểnchọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các côngviệc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Quá trình tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyểnchọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năngphù hợp với công việc.
Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chếcác vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ.
Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơnxin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “nhưthế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu
Trường Đại học Kinh tế Huế
đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ cóchứng cớ của mìnhđể tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xtôi các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xtôicá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tươnglai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm nhữngcâu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sátcủa các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lýcủa các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích cácmẫu máu…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời)giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thậpthông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúngta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được,hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của cácứngviên khi nộp đơn xin việc.
- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đượcthiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để ngườixin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việccụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏicũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị tríviệc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó ngườiphỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độhỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việctrong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm.
- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối vớimột ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quantrọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sửdụng lao động thì cần phảicó sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụthể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nógiúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thựchiện bước thẩm tra lại xtôi mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra cácthông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trongđơn xinviệc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làmcho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rấtnhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiệncho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc… Các điều kiện làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai đểkhỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tụcloại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
Đánh giá công tác tuyển chọn
- Tỷ lệ tuyển chọn = số người xin việc được tuyển / tổng số người nộp đơn xin việc
- Tỷ lệ tuyển dụng chính thức = số người được chính thức tuyển dụng sau khi thử việc / số người xin việc được thử việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực
Sơ đồ 1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực
Tuyển mộ
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sửdụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷlệsố người được chấp nhậnảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ
Những người xin việc trìnhđộcao thì thực hiện công việc tốt hơn
Các vấn đềtồn tại vềthực hiện công việc có thểcho thấy sựcần thiết thu hút những người lao động có trìnhđộ cao hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trìnhđộcao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Tuyển chọn
Đánh giá tình
hình thực hiện công việc
Thù lao
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễdàng cho việc thu hút người có trìnhđộ cao
Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải dào tạo hơn người có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bốtrí vào những vịtrí thích hợp có tỷlệcông việc thay đổi thấp hơn và có sựthỏa mãn cao hơn
Hìnhảnh của Công tyảnh hưởng đển quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí
Đào tạo và
phát triển
Các mối quan hệ lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và phân tích công việc
Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm.kỹ năng theo yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất
Qua hoạt đông phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trừng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thực, kỹ năng,kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiên công việc. Trên thực tế, các doanh nghiệp thường tổng hợp cả3 bản này thành một bản mô tảcông việc đầy đủvà chi tiết. Trong bản mô tả công việc sẽ trình bày cả những yêu cầu đối với công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc; xác định các điều kiện làm việc, các công cụ hỗ trợ người thực hiện hoàn thành nhiệm vụcủa mình; các mối quan hệvới các bộphận, cá nhân khác trong tổchức.
Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện vềkiến thực, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thân và thể lực; và các yêu cầu cụ thểkhác.
Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tổi thiếu có thểchấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó.
Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt đông tuyển dụng nhân lực. Bởi tuyển dụng thực chât là sự thu hút đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước khi tuyển hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình thành qua phân
Trường Đại học Kinh tế Huế
tích công việc. Do đó, để hoạt đông tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn thực hiên công việc đưa ra phải đảm bảo có độchính xác cao.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kếhoạch hóa nguồn nhân lực là quá trìnhđánh giá, xác định nhu cầu vềnhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổchức và xây dựng các kếhoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và có vai trò đặc biết quan trọng trong tuyển dụng nhân lực. Để tuyển dụng những người lao động mới, doanh nghiệp cần làm rõ:
loại lao động cần tuyển? Bao nhiều người? Khi nào? Tất cả những câu hỏi trên quyết định nội dung chính của quá trình tuyển dụng, các nguồn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng sử dụng cũng như thời điểm tiến hành tuyển dụng. Các dự báo, ước lượng về cung và cầu nhân lực chính xác thì quá trình tuyển dụng càng bám sát thực tế của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu và kếhoạch kinh doanh của mình.
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tuyển dụng đòi hỏi phải phù hợp với thực tiễn trong doanh nghiệp, phải tuyển được người có năng lực, trình độ, kinh nghiệp đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần tuyển. Trong quá trinh tuyển dụng, nếu việsàng lọc cácứng viên không được đảm bảo , nghĩa là doanh nghiệp nhận vào những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của công việc, doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động đào tạo các nhân viên này.
Đào tạo lao động mới như là điều tất yếu trong doanh nghiệp bởi khi mới nhận vào làm, ngư
