Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May 29/3

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG

Sinh viên thực hiện:

TRẦN MINH HUY

Huế, 01/2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

BẢNG KHẢO SÁT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG

Sinh viên thực hiện:

Trần Minh Huy Lớp: K51 QTNL Khóa: 2017-2021

Giảng viên hướng dẫn:

Th.S Nguyễn Ánh Dương

Huế, 01/2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên, cho phép em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu, quý thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã tạo điều kiện để em có cơ hội tiếp cận với môi trường làm việc thực tếthông qua 3 tháng thực tập cuối khóa đầy ý nghĩa và thiết thực này. Chính những kiến thức kinh nghiệm mà thầy cô truyền đạt trong những năm qua là tư liệu, hành trang giúp em có một kì thực tập thành công. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới giảng viên hướng dẫn thầy Nguyễn Ánh Dương, em cảm thấy may mắn khi được thầy hướng dẫn thực tập cuối khóa dù trong thời gian không phải quá dài nhưng đã cho em thấy được sự tận tình, hết lòng giúp đỡ của thầy để em có thể hoàn thành báo cáo này. Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc, anh chị và cô chú tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến chú Quý, là người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tại Công ty, chia sẻ cho em những kinh nghiệm, bài học bổích, tạo điều kiện cho em có những trải nghiệm thực tế.

Trong quá trình thực tếnghề nghiệp tại Công ty Cổ phần Đệt may 29/3 em đã trau dồi cho bản thân những kiến thức nghiệp vụbổích làm hành trang tốt giúp em vững bước sau khi tốt nghiệp. Bài báo cáo là tổng hợp những kiến thức em đã học tập được trong quá trình tìm hiểu tại Công ty. Vì thời gian thực tập và kiến thức cũng như kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên bài báo cáo của em không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của thầy để bài báo cáo được hoàn thành tốt hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, ngày 05 tháng 01 năm 2021 Sinh viên thực hiện

Trần Minh huy

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn... iii

MỤC LỤC... iv

DANH MỤC CÁC BẢNG ... viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ... ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lí do chọn đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu...3

4. Phương pháp nghiên cứu...3

4.1. Phương pháp thu thập sốliệu ...3

4.1.1.Đối với dữliệu thứcấp...3

4.1.2.Đối với dữliệu sơ cấp ...4

4.2. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu………...5

5. Kết cấu và nội dung đề tài...6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ...7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC...7

1.1. Cơ sởlí luận. ...7

1.1.1. Khái niệm vềnhân lực và nguồn nhân lực...7

1.1.1.1. Khái niệm nhân lực ...7

1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ...7

1.1.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...8

1.1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...8

1.1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ...9

1.1.2.2.1 Đối với xã hội...9

1.1.2.2.2. Đối với doanh nghiệp ...9

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.Nội dung và tiến trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp...12

1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo ...13

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo...14

1.2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo ...15

1.2.4.Xây dựng chương trìnhđào tạo...15

1.2.5.Lựa chọn và đào tạo giáo viên ...16

1.2.6.Xác định chi phí đào tạo...16

1.2.7.Thiết lập quy trìnhđánh giá...17

1.3.Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...17

1.3.1. Đào tạo trong công việc ...17

1.3.2. Đào tạo ngoài công việc ...19

1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...22

1.4.1. Nhóm nhân tốbên trong...22

1.4.2. Nhóm nhân tốbên ngoài ...24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3....26

2.1. Tổng quan vềCông ty cổphần Dệt may 29/3...26

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...26

2.1.2. Lịch sửhình thành...27

2.1.3. Sứmệnh của công ty ...28

2.1.4. Chức năng, nhiệm vụvà quyền hạn của Công ty Cổphần Dệt may 29/3 ...28

2.1.4.1. Chức năng...28

2.1.4.2. Nhiệm vụ...29

2.1.4.3. Quyền hạn ...29

2.1.5. Sơ đồvà bộmáy quản lý ...30

2.1.5.1. Sơ đồ...30

2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụvà quyền hạn các phòng ban, bộphận. ...31

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2. Tình hình nguồn nhân lực Công ty cổphần Dệt may 29/3 ...37

2.3. Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 ...40

2.3.1. Mục tiêu đào tạo...40

2.3.2. Nguyên tắc đào tạo...41

2.3.3. Nội dung chương trìnhđào tạo ...41

2.3.4. Quy trìnhđào tạo...42

2.3.5. Tình hình tổchức đào tạo nguồn nhân lực...46

2.4. Đánh giá công tác đào tạo tại Công ty Cổphần Dệt may 29/3 ...48

2.4.1. Đối tượng khảo sát. ...48

2.4.2. Mã hóa thangđo...51

2.4.3. Kiểm định thang đo...52

2.4.3.1. Kiểm định độtin cậy Cronbach’s Alpha...52

2.4.3.2.Đánh gía củanhân viên đối với công tác đào tạo và phát triển của công ty Cổphần Dệt may 29/3...54

2.4.3.2.1. Đánh giácủa nhân viên vềnhóm nhân tố Chương trìnhđào tạo và phát triển...54

2.4.3.2.2. Đánh giá của nhân viên vềnhóm nhân tố Đội ngũ giảng viên giảng dạy.57 2.4.3.2.3. Thống kê và đánh giá cảm nhận của nhân viên vềnhóm nhân tốSự ứng dụng sau đào tạo...59

2.4.3.2.4. Đánh giá của nhân viên vềnhóm yếu tốKết quảlàm việc...62

2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt may 29/3. ...64

2.5.1. Những kết quả đạt được ...64

2.5.2. Những hạn chếcần khắc phục ...65 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

Trường Đại học Kinh tế Huế

phần Dệt may 29/3 ...67

3.2.1. Vềyếu tố chương trìnhđào tạo ...67

3.2.2. Vềyếu tố xác định nhu cầu và nội dung chương trìnhđào tạo...68

3.2.3. Vềyếu tốxây dựng đội ngũ giảng viên và phương pháp đào tạo hiệu quả....68

3.2.4. Vềyếu tốcách thức tổchức đào tạo ...69

3.2.5. Vềyếu tố ứng dụng sau đào tạo. ...69

3.2.6. Các giải pháp khác ...70

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...71

1.Kết luận ...71

2.Kiến nghị...71

2.1.Đối với nhà nước...71

2.2.Đối với doanh nghiệp ...72

TÀI LIỆU THAM KHẢO...73

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển...9

Bảng 1.2: Bảng so sánh các kiểu đào tạo trong công việc ...18

Bảng 1.3: Bảng so sánh các kiểu đào tạo ngoài công việc...20

Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn Công ty cổphần Dệt may 29/3 ...34

Bảng 2.2: Kết quảhoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2017-2019...36

Bảng 2.3: Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty cổphần Dệt may 29/3 ...38

Bảng 2.4: Số lượng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ giai đoạn 2017-2019 ...46

Bảng 2.5: Kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt may 29/3 ...48

Bảng 2.6: Cơ cơ mẫu theo thông tin chung...49

Bảng 2.7: Hình thành thang đo dựa trên mô hình nghiên cứu đềxuất ...51

Bảng 2.8: Kiểm định độtin cậy thang đo các biến độc lập...53

Bảng 2.9: Đánh gía của nhân viên về “Chương trìnhđào tạo và phát triển”...55

Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về “Đội ngũ giảng viên giảng dạy”...57

Bảng 2.11: Thống kê và đánh giá cảm nhận của nhân viên về “Sự ứng dụng...59

sau đào tạo”...59

Bảng 2.12: Đánh giácủa nhân viên về “Kết quảlàm việc”...62

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.1: Sơ đồtrình tựxây dựng chương trìnhđào tạo...13 Sơ đồ2.1: Tổchức Công ty cổPhần Dệt may 29/3……….30 Sơ đồ2.2: Quy trìnhđào tạo của Công ty Cổphần Dệt may 29/3 ...42

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài

Nền kinh tế thếgiới ngày càng phát triển, nhu cầu toàn cầu hóa, hiện đại hóa, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ vừa có tác động tích cực, vừa là thách thức, khó khăn đối với các tổchức, doanh nghiệp trong nền kinh tếthị trường.

Đòi hỏi các doanh nghiệp trên thị trường kinh tế phải chạy đua, nổ lực hết mìnhđể nâng cao vị thế. Vì vậy, nhu cầu vềnguồn nhân lực, nhân tài ngày càng đòi hỏi cao vềcảsố lượng và chất lượng.

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụvà kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.

Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo của mọi tổchức, là nhân tốquyết định đến sự phát triển bền vững của một quốc gia và góp phần tăng tính cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, đểnguồn lực phát huy được vai trò không phải do ưu thếvềsố lượng mà phụthuộc vào chất lượng. Đểtổchức đạt được mục tiêu và hiệu quả trong kinh doanh thì cần phải có đội ngũ lao động làm việc chất lượng, hiệu quả.

Chất lượng đội ngũ lao động của doanh nghiệp không chỉ thông qua việc tuyển dụng các lao động bên ngoài mà nó phụ thuộc nhiều vào chính sách đào tạo và phát triển của doanh nghiệp dành cho người lao động. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo đểnâng cao, phát triển trìnhđộ tay nghềcho người lao động trởnên cần thiết và quan trọng hơn bao giờ hết. Để phát huy trình độ, kiến thức, tay nghề, nâng cao trách nhiệm, nâng cao năng suất lao động của người lao động và hoạt động kinh doanh thì cần một chiến lược đào tạo và phát triển một hợp lí, khoa học, phù hợp với tổchức và cụthể.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngành Dệt may Việt Nam được đánh giá là ngành kinh tế trọng yếu, có tốc độ tăng trưởng cao, số lượng các công ty tăng liên tục qua các năm và quy mô công ty ngành ngày càng lớn cả về mọi nguồn lực. Với điểm mạnh: giá nhân công ngành may mặc của Việt Nam rẻ so với các khu vực và thế giới; người lao động cần cù, siêng năng tạo được nhiều sản phẩm đặc sắc và có sựkhác biệt… giúp cho ngành dệt may ngày càng giữvịthếchủ đạo trong nền kinh tế. Bên cạnh đó, thì ngành dệt may đang gặp nhiều thách thức khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh ở trong và ngoài khu vực, với điều kiện về nguồn lực, con người, hệ thống phân phối,… Tuy nhiên, đánh giá ở một khía cạnh khách quan thì trình độ lực lượng lao động trong ngành dệt còn hạn chế, các chính sách đào tạo và phát triển cho người lao động còn hạn chế do một phần số lượng lao động ngành dệt khá đông chủ yếu lao động trực tiếp khó đào tạo chuyên sâu và nâng cao tay nghề.

Công ty cổ phần Dệt may 29/3 là một trong 10 công ty may mặc chất lượng nhất Đà Nẵng, với hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 đã và đang phấn đấu trở thành công ty may mặc chất lượng hàng đầu ở Đà Nẵng, để làm được điều này công ty phải dựa vào sức mạnh của tập thể, cũng như chất lượng của người lao động. Đối với doanh nghiệp, con người là tài sản quý giá, có tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Trong một năm dịch bệnh Covid-19 việc duy trì nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển là một vấn đề nan giải của Dệt may 29/3, doanh nghiệp đã làm tốt công tác duy trì nguồn nhân lực nhưng vẫn còn khó khăn trong công tác đào tạo và phát triển nguồn lực của công ty. Để xây được một chính sách đào tạo gặp rất nhiều khó khăn: chương trìnhđào tạo, kinh phí, hình thức, phương pháp,… Xuất phát từthực tiễn tại doanh nghiệp, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May 29/3”.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

Hệthống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển nhân lực.

Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển tại Công ty cổphần Dệt May 29/3.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đưa ra những giải pháp phù hợp với doanh nghiệp đểgóp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đổi tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổphần Dệt may 29/3.

Đối tượng điều tra là cán bộ công nhân viên đã và đang tham gia hoạt động đào tạo tại Công ty cổphần Dệt may 29/3.

3.2. Phạm vi nghiên cứu.

Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty cổphần Dệt may 29/3.

Phạm vi thời gian:

+ Dữliệu thứcấp được thu thập trong giai đoạn 2017-2019.

+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10/2020 đến tháng 1/2021.

+ Các giải phápđềxuấtnăm 2020.

Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3, các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp hoàn thiện liên quan đến công tác đào tạo của Công ty Cổphần Dệt may 29/3.

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1.Đối với dữliệu thứcấp

+ Tìm hiểu lịch sửhình thành và phát triển của Công ty cổphần Dệt may 29/3.

+ Các thông tin về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, … tại phòng Tổng hợp trong giai đoạn 2017-2019.

+ Các bài báo cáo về các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sựtại phòng Tổng hợp.

+ Thu thập dữ liệu thông qua tài liệu, giáo trình, tạp chí, internet và các website liên quan,…

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.1.2.Đối với dữliệu sơ cấp a. Đặc điểm phiếu điều tra.

Phiếu điều tra được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, từ mức 1- Rất không đồng ý đến mức 5- Rất đồng ý để đo lường sự hài lòng của nhân viên vềcấc yếu tố chương trình đào tạo, đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy, ứng dụng sau đào tạo, kết quả công việc, công tác đào tạo và phát triển với hệ thống 23 câu hỏi cần được khảo sát đánh giá.

b. Chọn mẫu

Vì số lượng nhân viên làm việc tại công ty rất lớn nên tác giảkhông thểphỏng vấn được hết tất cảnhân viên, dựa vào kết quả đào tạo chuyên môn của cán bộcông nhân viên tại công ty để chia thành hai nhóm:đạt và không đạt yêu cầu sau đào tạo để đánh giá cảm nhận về chương trình đào tạo và phát triển. Vì những lí do trên, nên tôi đã chọn phương pháp ngẫu nhiên phân tầng.

c. Xác định kích cõ mẫu.

Theo Cochran (1977), công thức xác định cỡmẫu khi biết được tổng thểlà:

Trong đó:

n: Số lượng mẫu cần xác định.

N: Số lượng tổng thể.

e: Sai sốcho phép. Cỡ mẫu càng lớn sai sốcàng nhỏ. Tùy vào điều kiện thời gian và nguồn lực, nhà nghiên cứu có thểquyết định sai sốmình chọn với mức cho phép tối đa là 10%.

n = = 119,62

Như vậy, cỡmẫu với số lượng 23 biến quan sát trong thiết kếphải có ít nhất 119 mẫu quan sát điều tra, để đảm bảo số lượng và chất lượng bảng hỏi nên tác giả chọn điều tra 130 mẫu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.1.3.Phương pháp phân tíchvà xửlý sốliệu - Phương pháp thống kê mô tả

Là các phương pháp liên quan đến việc thu thập dữ liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. Mục đích của phương pháp này là mô tả mẫu điều tra, tìm hiểu đặc trưng của đối tượng nghiên cứu, tóm tắt bằng bảng, biểu đồ, tổng hợp số liệu nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được thểhiện rõ ràng hơn.

Sửdụng bảng tần số đểmô tả các thông tin liên quan đến các yếu tố, các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, chức vụ, trìnhđộ, kinh nghiệm làm việc. Mô tảcác thông tin liênquan đến việc đánh giá của đối tượng khảo sát vềcác yếu tố: giáo viên đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp và chương trình đào tạo, thời lượng đào tạo, địa điểm tổchức đào tạo, kinh phí đào tạo

Dữ liệu được mã hóa được xử lý với kĩ thuật bảng tần số (Frequency) của SPSS để tìm ra các đặc điểm của mẫu nghiên cứu (các thông tin cá nhân tham gia khảo sát như giới tính, độtuổi, thu nhập,…), tính giá trịtrung bình,độlệch chuẩn.

- Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

Là kiểm định cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc thiết lập một biến tổng hợp trên cơ sở nhiều biến đơn. Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệsố Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau:

Những biến có hệsố tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xửlý tiếp theo. Cụthểlà:

- Hệsố Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệsố tương quan cao.

- Hệsố Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: chấp nhận được.

- Hệsố Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới.

- Phương pháp kiểm định One – Samples T-test

Phương pháp kiểm định này được sử dụng để kiểm định giả thiết về giá trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ H₀: µ = Giá trịkiểm định (Test Value) + H₁: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test Value) Với mức ý nghĩa α = 0.05

+ Nếu Sig 0.05: Bác bỏgiảthiết Hₒ, chấp nhận giảthiết H₁ Sig > 0.05: Chấp nhận giảthiết Hₒ

- Phương pháp so sánh

Là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh doanh, phân tích tài chính, nguồn vốn,… Để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích. Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc. Để tiến hành được cần xác định số gốc để so sánh, xác định điều kiện đểso sánh, mục tiêu đểso sánh.

5. Kết cấu và nội dung đề tài.

Ngoài các phần như: Mục lục, phụlục, sơ đồ, bẳng, tài liệu tham khảo, kết cấu của bài khóa luận gồm 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề 1. Lý do chọn đềtài.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

4. Phương pháp nghiên cứu.

5. Kết cấu và nội dung đềtài

Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu.

Chương 1: Cơ sởkhoa học về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt may 29/3.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt may 29/3

Phần 3: Kết luận và kiến nghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Cơ sở lí luận.

1.1.1. Khái niệm vềnhân lực và nguồn nhân lực.

1.1.1.1. Khái niệm nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộcác khả năng vềthểlực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Trong đó:

Thểlực thểhiện ở sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, và thời gian công việc…

Trí lực chỉ sựsuy nghĩ, hiểu biết, sựtiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,... của từng con người.

(Nguyễn Tài Phúc và BùiVăn Chiêm,2014).

Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tốquan trọng quyết định sựthành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của một doanh nghiệp hay các quốc gia. Do vậy phát triển nguồn lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu và đặc biệt quan trọng của các doanh nghiệp và các nước trên thếgiới.

1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực

Ngày nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, một sốkhái niệm vềnguồn nhân lực như:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại

Trường Đại học Kinh tế Huế

triển của tổ chức cùng với sựphát triển kinh tế- xã hội của một quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụcho sựphát triển của tổchức doanh nghiệp. (Nicholas Henry,2017)

Trần Xuân Cầu (2007): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc trong tổchức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này bao gồm thểlực và trí lực”.

1.1.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động đểduy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổchức, là điều kiện quyết định đểcác tổchức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổchức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổchức và kếhoạch.

Phát triển nguồn nhân lưc (theo nghĩa rộng) là tổng thểcác hoạt động học tập có tổchứcđược tiến hành trong một khoản thời gian nhất định đểnhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghềnghiệp của người lao động.

Xét vềnội dung phát triển nguồn nhân lực:

- Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập đểchuẩn bị cho con người bước vào một nghềnghiệp hoặc chuyển sang một nghềmới, thích hợp trong tương lai.

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động đểthực hiện lao động có hiệu quả hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt người lao động, nhằm mở ra cho họnhững công việc mới dựa trên cơ sởnhững định hướng tương lai của tổchức.

Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặc chẽvới nhau và đều tập trung vào nhau cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty. Tuy nhiên giữa đào tạo và phát triển có sựkhác biệt, bảng 1.1 sau đây nêu rõ sựkhác biêt này.

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổchức

Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

Mục đích Khắc phục sựthiếu hụt vềkiến thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014) 1.1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1.2.2.1Đối với xã hội

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đềsống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để tăng năng lực cạnh tranh của một đất nước chống lại thất nghiệp, tệnạn xã hội,… Đầu tư cho đào tạo và giáo dục chỉ là những khoản đầu tư chiến lược chủchốt cho sựphồn vinh của đất nước.

1.1.2.2.2. Đối với doanh nghiệp

Đầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệvà thiết bịtrong quá trình sản xuất kinh doanh. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho

Trường Đại học Kinh tế Huế

tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên thì công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích lũy được những thiếu hụt vềkiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu làm việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của tổ chức, nghĩa là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thực tếcho thấy,đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định đểmột tổchức có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốtcông tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổchức như:

- Giúp rút ngắn thời gian học hỏi và quan sát.

- Giúp tăng hiệu quảlàm việc.

- Làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đãđềra.

- Góp phần làm giảm thiểu than phiền của khách hàng, những vấn đềvới nhà cung cấp.

- Tăng hiệu quảtrong quá trình, kết quả đạt được trong tài chính.

- Tăng cường năng lực đểáp dụng công nghệ và phương pháp mới.

- Nâng cao hìnhảnh công ty.

- Ngoài ra, việc đào tạo nhiên viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động công ty.

1.1.2.2.3. Đối với người lao động:

Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt và được thểhiệnởchổ:

- Tạo ra sựgắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tạo ra tính chuyên nghiệp cho ngườilao động.

- Tạo sựthíchứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

- Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động.

- Làm tăng sựhài lòng và tinh thần làm việc giữa các nhân viên.

- Tăng động lực của nhân viên.

1.1.2.3.Mục tiêu của đàotạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghiệp vụ và thực hiện chức năng, nhiêm vụcủa mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới công việc trong tương lai. Mục tiêu cơ bản củađào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

- Giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn vềmục tiêu và văn hóa của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên có sựhài lòng với doanh nghiệp.

- Giúp nhân viên hiểu được nhu cầu của công việc. Doanh nghiệp thông qua việc nâng cao khả năng phân tích, giải quyết vấn đề và trình độ kỹ thuật chuyên ngành của nhân viên đó giúp họ giảm bớt những sai lầm và sự cố trong công việc, chú trọng an toàn nghềnghiệp, từ đó cả hai bên doanh nghiệp và nhân viên cùng có lợi.

- Kết quả đào tạo giúp cho khả năng hoàn thành nhiệm vụcủa nhân viên cấp dưới phần nào được nâng cao, và do đó giúp cho cán bộquản lí giải tỏa được những công việc vụn vặt như sữa chữa sai lầm, bổsung thiếu sót,…

- Đối với những doanh nghiệp đang thực hiện công cuộc đối mới quản lí thì đào tạo là một phương pháp rất hiệu quả để thúc đẩycho việc thay đổi quan niệm.

Đào tạo giúp nhân viên nắm bắt được những kĩ năng cần thiết đểtham gia vào công việc cải cách này.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Việc đào tạo còn có tác dụng động viên, khích lệ. Khi một nhân viên được đào tạo, họsẽcó cảm giác được coi trọng,sau khi được đào tạo họsẽchủ động nắm bắt vàứng dụng kỹ năng mới mà họ đã học được.

1.2.Tiến trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong mỗi tổ chức nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, toàn cầu hóa trở nên cần thiết thì đào tạo và phát triển là một quá trình liên tục, không dứt. Nhà quản trị phải luôn kiểm tra, đánh giá chương trình đão tạo đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chưa.

Ngoài ra, cònđánh giá hiệu quảkinh tếcủa chương trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả trước và sau khi đào tạo. Việc xậy dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thểthực hiện theo 7 bước sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ trình tự xây dựng chương trình đào tạo

(Nguồn: Nguyễn Tài Phúc và Bùi VănChiêm,2014) 1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo

Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổchức nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra.

Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộphận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Nhu cầu lao động được xác dịnh dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu vềkiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thực hiện và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động. Xác định nhu cầu cho công nhân kỹthuật có các phương pháp sau:

- Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kĩ thuật cần thiết cho loại sản phẩm và quỹthời gian lao động của loại công nhân viên kĩ thuật tương ứng.

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Thiết lập quy trìnhđánh giá Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháo đào

tạo

Xác định chi phí đào tạo Các quy

trình đánh giá được xác định phần

nào bởi sựcó thể đo lường được các mục tiêu

Đánh giá lại nếu cần

thiết

Trường Đại học Kinh tế Huế

K

=

Trong đó: K_Ti: nhu cầu cán bộnhân viên thuộc nghềhoặc chuyên môn i.

T_i: Tổng thời gian hao phí lao động thuộc ngành nghềchuyên môn i cần thiết trong tương lai.

Q_i: Quỹthời gian lao động của một nhân viên i.

H_i: Khả năng hoàn thành công việc trong kì triển vọng.

- Căn cứvào số lượng trang thiết bị cần thiết cho một tuyến trình giao dịch mua bán, mức độ đảm nhận và hệsốlàm việc của trang thiết bị.

K

=

Trong đó: K_Ti: Nhu cầu cán bộnhân viên thuộc nghềhoặc chuyên môn i.

S_M: Số lượng trang thiết bịcần thiết cho quá trình hoạt động kinh doanhở kỳkếhoạch.

H_ca: Hệsốca làm việc của máy móc trang thiết bị.

N: Số lượng trang thiết bịdo công nhân viên kĩ thuật phải tính.

Đây là hai phương pháp thường được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất. Ngoài ra khi xác định nhu cầu công nhân viên đi đào tạo còn phải dựa vào các dấu hiệu: Sản phẩm mới doanh nghiệp định sản xuất cần phải có kỹ năng gì mới, xem xét thị trường có được mở rộng? Lợi nhuận có giảm? Tình hình thực hiện kế hoạch kỷluật lao động: có vi phạm? mức độvi phạm? Sau đó phân tích:

+ Phân tích tổchức: Mức độ đạt được mục tiêu của tổchức tới đâu: doanh thu, lợi nhuận, tỉ trọng thị trường đạt được so với mong đợi của tổchức. Trong sự tương quan về cơcấu của tổchức, xác định ra bộphận nào làm tốt và bộphận nào chưa tốt.

+ Phân tích tác nghiệp: Sửdụng bản mô tảcông việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện đểphân tích xem công việc đó muốn thực hiện tốt thì người lao động cần phải có yêu cầu, trìnhđộ gì. Phân tích người lao động: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của người lao động trên cơ sởbản mô tảcông việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện.

1.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo

Tức là xác định kết quảhy vọng đạt dược sau chương trìnhđược thực hiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển là phải xuất phát từ nhu cầu, mục tiêu phải rõ ràng cụthểphục vụ được cho việc đánh giá.

Nội dung của mục tiêu: kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.

1.2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo

Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém. Vì vậy, trước khi thực hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo.

Trước hết, người đó phải nằm trong sốnhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khoá đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người lao dộng, có thểdo trìnhđộthấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học thì không nên lựa chọn. Và cuối cùng là dựdoán việc thay đổi hành vi nghềnghiệp của người lao động tới đâu.

Nếu thấy có khảquan thì lựa chọn.

1.2.4.Xây dựng chương trìnhđào tạo

Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, ta đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào Xác định các chương trình đào tạo thì có 2 hình thức đào tạo: Đào tạo chung và đào tạo chuyên môn.

+ Đào tạo chung được áp dụng để người lao động có được những kỹ năng có thể sửdụng ởmọi nơi. Vi dụ như là đào tạo kiến thức vềkinh doanh, nâng cao quản lý về chất lượng sản phẩm ... sẽcó ích cho họtrong mọi vịtrí công việc trong Công Ty.

+ Đào tạo chuyên môn được áp dụng cho nhân viên có được thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc. Ví dụ như là đào tạo kế toán, đào tạo nâng cao trìnhđộ tay nghềcho công nhân.

Từ các hình thức đào tạo đó ta xác định xem, phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu đặt ra cũng như phùhợp vềmặt kinh phí của tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.5.Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Tuỳtheo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó ta chọn người dạy.

Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù nhiều hay ít, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn đểlựa chọn:

+ Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có kinh nghiệm, tay nghề cao. Lựa chọn nguồn này thì ít tôn kém chí phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm (truyền thục) kém hơn bên ngoài.

+ Nguồn bên ngoài:Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo hoặc nghệnhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giàu kinh nghiệm làm việc thực tế, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý.

Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải hướng dẫn, trao đổi với giáo viên để họ hiểu được mục tiêu của chương trình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họlà ai và hiểu rõ một sốnhững thông tin cơ bản vềtổchức.

1.2.6.Xác định chi phí đào tạo

Đây là một trong những vấn đềthen chốt trong việc ra quyết định đào tạo. Những doanh nghiệp có kinh phí dành cho đào tạo người lao dộng hạn hẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tổn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khóa dào tạo cần phải dựtính rất nhiều chi phí. Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.

Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp cho học sinh nghề… Chi phí cho đào tạo bao gồm : tiến lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thủ lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộphận giúp việc của họ, những dụng cụgiảng dạy như máy

Trường Đại học Kinh tế Huế

chiếu phim, tài liệu, sách báo, bải kiểm tra, chương trình học tập… Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả.

1.2.7.Thiết lập quy trìnhđánh giá

Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện chương trình đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không. Từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau. Việc thực hiện chương trìnhđào tạo được đánh giá qua ba góc độ:

+Đánh giá xem mục tiêu của đào tạo đãđạt đến đâu: so sánh trước và sau đào tạo.

+ Đánh giá xem mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo. Để từ đó rút ra bài học làm cơ sở cho đợt đào tạo sau.

+Đánh giá hiệu quảkinh tếcủa chương trinh đào tạo và phát triển: So sánh lợi ích đạt được với chi phí bỏ ra. Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm dò ý kiến của người học và người dạy. Sau đó, so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá trìnhđào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp bộ phận có người được đi đào tạo. Trong thực tế, các bước được thực hiện song song với nhau, hỗtrợ và điều chỉnh lẫn nhau. Đây là vai trò quan trọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ của các phòng ban khác.

1.3.Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1.Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.

Đào tạo trong công việc bao gồm các kiểu là: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Và sau đây bảng so sánh các kiểu đào tạo trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.2: Bảng so sánh các kiểu đào tạo trong công việc

Kiểu đào tạo Mô tả Ưu điểm Nhược điểm

Đào tạo theo kiểu chỉdẫn

Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính nơi làm việc.

Công nhân học nghềsẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn

- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kĩ năng cần thiết được dễdàng hơn.

- Không cần phương tiện và trang thiết bịhọc tập riêng cho học tập.

- Can thiệp vào sự tiến hành công việc.

-Làm hư hỏng các trang thiết bị.

Đào tạo theo kiểu học nghề

Đây thực chất làphương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học.

Phương pháp này rất phổbiến ởViệt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủcông, cần sựkhéo léo tỉmĩ như thợnề, thợ điện.

- Không can thiệp tới việc thực hiện công việc thực tế.

- Việc học được dễdàng hơn.

- Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kĩ năng.

- Mất nhiều thời gian.

- Có thểkhông liên quan trực tiếp đến công việc.

Kèm cặp và chỉbảo

Phương pháp này thường áp dụng chop cán bộquản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thểsử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây là phương pháp mà người học cũng được người thợgiỏi, người thợlành nghề chỉbảo trong quá trình cùng làm việc.

-Việc tiếp thu lĩnh hội các kĩ năng kiến thức cần thiết khá dễdàng.

-Có điều kiện làm thử các công việc thật.

- Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ.

- Học viên có thể lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Phương pháp này chủyếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họnhững kinh nghiệm làm việcởnhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.

-Được làm thật nhiều công việc.

- Học tập thực sự.

- Mởrộng kĩ năng làm việc của học viên.

- Không hiểu biết đầy đủvềmột công việc.

- Thời gianởlại một công việc hay một vịtrí quá ngắn.

(Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014)

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2. Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sựthực hiện các công việc thực tế.

Đào tạo ngoài công việc bao gồm các kiểu sau: Tổchức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi họcở các trường đại học chính quy, các bài giảng các hội nghịhoặc hội thảo, đào tạo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡcủa máy tính, đào tạo theo phương pháp từ xa, đào tạo tho phương pháp phòng thí nghiệm, đào tạo kĩ năng xử lí công văn giấy tờ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.3: Bảng so sánh các kiểu đào tạo ngoài công việc.

Kiểu đào tạo Mô tả Ưu điểm Nhược điểm

Tổchức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đây là phương pháp thau vìđào tạo tại nơi làm việc bằng cách mởmột lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việcấy nhưng chỉphục vụcho học tập.

Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được.

Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệthống các kiến thức lý thuyết và thực hành.

Cần có các phương tiện và trang thiết bịriêng cho học tập.

Cử đi họcởcác trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thểcử người lao động đến học tậpở các trường dạy nghềhoặc quản lý do các Bộngành hoặc do Trung ương tổchức.

Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệthống các kiến thức lý thuyết và thực hành.

Tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo

Phương pháp này áp dụng cho cán bộquản lý nhiều hơn.

Các doanh nghiệp có thể định kì tổchức các cuộc hội thảo, hội nghịnhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc.

Các buổi hội thảo có thể được tổchức riêng hoặc kết hợp với chương trìnhđào tạo khác. Học viên sẽthảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnhđạo nhóm, qua đó họhọc được những kiến thức, kinh nghiệm cần có.

-Đơn giản, dễtổchức.

-Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bịriêng

-Tốn nhiều thời gian.

-Phạm vi hẹp.

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự

Trong phương pháp này, các chương trìnhđào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉviệc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo

Đào tạo được nhiều kĩ năng mà không cần người dạy. Học viên có thểtựsắp xếp thời gian học cho

Tốn nhièu thời gian vào tự học, nó chỉcó hiệu quảkhi có sốlớn học viên tham

Trường Đại học Kinh tế Huế

trợgiúp của máy tính

hướng dẫn trong đó. mình một cách hợp lý, nội dung

chương trình học đa dạng.

gia chương trình.

Đào tạo theo phương pháp từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tựhọc qua sách, tài liệu học tập, băng hình bằng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học công nghệthông tin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng

-Người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tựsắp xếp thời gian học cho mình.

-Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

-Chi phí ban đầu cao.

-Đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bịbài giảng và chương trìnhđào tạo phải có sự đầu tư.

-Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.

Đào tạo theo phương pháp phòng thí nghiệm

Phương pháp này đào tạo cho cán bộquản lý cách giải quyết các tình huống có thểxảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý.

-Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những kĩ năng thực hành.

-Nâng cao khả năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.

Tốn nhiều công sức tiền của và thời gian đểxây dựng lên tình huống mẫu.

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽnhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họphải có trách nhiệm xửlý nhanh chóng vàđúng đắn.

-Được làm việc thật sự đểhọc hỏi.

-Có cơ hội đểrèn luyện kĩ năng làm việc và ra quyết định.

-Có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộphận.

-Có thểgây ra những thiệt

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.4.1. Nhóm nhân tốbên trong

- Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp: Doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược sẽ chi phối tất cả hoạt động của doanh nghiệp từ quy mô sản xuất, kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm.... trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Quy mô, cơ cấu tổchức và đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Quy mô của doanh nghiệp cảng lớn thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Còn đối với đặc diểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau, thì nhu cầu nguồn nhân lực cũng khác nhau.

- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo, và đạo tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu vềchất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp.

- Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nếu những người làm công tác đào tạo có trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại.

- Chính sách, chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhận lực: Chính sách phát triển nguồn nhân lực cần nêu rõ tại sao lại cần phát triển nguồn nhân lực là gì, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân lực. Chính sách phát triển nguồn nhân lực rõ ràng sẽ khuvến khích người lao động học tập đểlàm việc tốt hơn, và nó cũng chỉrõ cam kết cần thực hiện đểphát triển nguồn nhân lực của người chủdoanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược, kếhoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động dào tạo cần phản ảnh lầm nhin, chiếnlược của tổchức. Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan

Trường Đại học Kinh tế Huế

hệrõ ràng giữa dào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển của tổchức.

- Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều đào tạo và tuyển dụng nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt dược các kỹ năng mới, doanh nghiệp luôn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên.

- Quan điểm, nhận thức tích cực của chủdoanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực: Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sựphát triển của doanh nghiệp. Họ có kinh nghiệm tích cực về đào tạo và phát triển: đào tạo được nhìn nhận là đã cải thiện tinh hình kinh doanh và chi phíđào tạo sẽ được bù đắp. Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kể hoạch đào tạo. Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và không sợ nhân viên được đào tạo sẽrời bỏdoanh nghiệp mình.

- Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn chí phí cho đào tạo và phát triển sẽnhiều hơn, dễ được thực hiện hơn và ngược lại. Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo nhân viên nhưng khả năng có hạn và nguồn tài chính không dồi dào không cho phép do vậy doanh nghiệp cần phải cận nhắc, lựa chọn vấn đềcần đầu tư.

- Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: Việc tổ chức bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực là rất khác nhau tuỳ theo qui mô công ty. Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới 10 lao động thường người chủdoanh nghiệp kiêm nhiệm công tác nguồn nhân lực, những trường hợp này nhận thức của chủ doanh nghiệp về công tác phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp có quy mô lao động lớn hơn thì tùy theo quy mô mà có người hoặc bộphận chuyên trách tổchức nhân sựvà nguồn nhân lực. Họcần thực hiện chức năng vềphát triển nguồn nhân lực như sau:

+ Quản lý quá trình học tập có tính tổchức và quản lý hệ thống đánh giá kết

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Trách nhiệm quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

+ Trách nhiệm chiến lược trong việc lập kếhoạch dài hạn về phát triển nguồn nhân lực.

+ Khuyếch trương hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực: việc lưu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học sẽ giúp cho nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữbí mật.

1.4.2. Nhóm nhân tốbên ngoài

-Sựtiến bộ của khoa học công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì vàđào tạo như thểnào?

-Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của Nhà Nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp: Do tầm quan trọng doanh nghiệp trong nền kinh tếvà những khó khăn của bản thân doanh nghiệp. Chính phủ các nước cũng như Chính Phủ Việt Nam đều đưa ra những chính sách vĩ mô, quy định luật pháp để khuyến khích phát triển doanh nghiệp trong đó có phát triển nguồn nhân lực. Đối với các nước đang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗtrợ của Chính Phủdoanh nghiệp còn nhận hỗ trợ phát triển của các tổchức quốc tế. Các hỗ trợ này rất đa dạng, từhỗ trợ vềvốn, phát triển thị trường. Nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗtrợphát triển nguồn nhân lực.

- Sự phát triển của hệthống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh: Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh và các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽdễdàng tìm kiếm được các tổchức cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý hay người lao động họ. Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo,

Trường Đại học Kinh tế Huế

tư vấn cho doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi cho doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân lực và ngược lại.

- Đào tạo nghềvà chất lượng đào tạo nghề: hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội, cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu học tập vàngười học tốt nghiệp các chương trình dạy nghềcó kiến thức, kỹ năng nghềnghiệp tốt đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thị trường lao động: Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễdàng tìm kiếm được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao dộng, của trung tâm việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động. Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức tiền công trả cho người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3.

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt may 29/3 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 trước đây là một doanh nghiệp quốc doanh hoạt động dưới sựquản lý của Sở Công Nghiệp thành phố Đà Nẵng. Từ Năm 2004 đến nay thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, công ty đã chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty Cổphần.

 Tên gọi chính thức: Công ty Cổphần Dệt May 29/3.

 Tên giao dịch quốc tế: March 29 Textile Garment Joint Stock Company.

 Tên viết tắt: HACHIBA

 Giấy chứng nhận ĐKKD: do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp ngày 27/03/2007, đã dăng kí thay đổi lần thứ14 ngày 20/11/2018.

 Mã sốthuế: 0400100457.

 Trụsở dao dịch: 60 Mẹ Nhu, Thanh Khê, Đà Nẵng.

 Email:hachiba@dng.vnn.vn

 Website:http://www.hachiba.com.vn

 Biểu tượng (Logo): Đã được Cục sở hữu công nghiệp cấp giấy chứng nhận đăng ký, hiệu số hàng hóa số 42216, theo quyết định số 2706/QĐ-ĐK ngày 19/07/2002.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Vốn điều lệ: 51.992.740.000 đồng (năm mươi mốt tỷ chín trăm chín mươi hai triệu bảy trăm bốn mươi ngàn đồng).

 Hình thức sở hữu vốn: Công ty cổphần không có vốn Nhà nước.

2.1.2. Lịch sửhình thành

Ngày 29/3/1976, nhiều công thương, tiểu thương và thủ công nghiệp thành phố Đà Nẵng thành lập nên “Tổhợp dệt khan bông 29/3”, lúc đầu chỉ có 12 máy dệt và hệ thống dây chuyền thủ công với số lao động ban đầu là 36 người. Sản phẩm chủ yếu là khăn mặt phục vụ cho nhu cầu trong nước. Đây chính là tiền thân của Công ty Cổphần Dệt may 29/3.

Tháng 11/1978, theo quyết định của UBND Tỉnh Quãng Nam,Đà Nẵng công ty đổi tên từ “Tổ hợp dệt khan bông 29/3” thành “Xí nghiệp công tư hợp doanh dệt 29/3” dưới sự giúp đỡ của Nhà nước. Sốvốn công ty là trên 200 lượng vàng do 38 công thương, tiểu thương đóng góp.

Ngày 29/3/1984 xí nghiệp được chọn làm cơ sở thí điểm về cơ chế quản lí và hoạt động với tên gọi “Nhà máy Dệt 29/3”. Trong năm được bình chọn là “lá cờ đầu”

và được huân chương lao động hạng II. Đến năm 1989 là thời kỳphát triển mạnh của nhà máy, sản lượng sản xuất vượt kế hoạch 20% đến 30% nâng sản lượng xuất khẩu lên 70%. Đây là kết quảcủa việc tổchức lại sản xuất và cải tiến công tác quản lý.

Năm 1990-1992 hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy bị thua lỗ, mất thị phần. Do lượng sản xuất bị tụt giảm nghiêm trọng, thị trường trong nước bị chia nhỏ do các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh. Từ đó nhà máy đã áp dụng các biện pháp khắc phục như: giảm biên chế, đầu tư may mặc xuất khẩu. Ngày 30/11/1992, theo quyết định số 3156/QĐUB của UBND Tỉnh Quãng Nam Đà Nẵng, nhà máy chính thức đổi tên thành “Công ty Dệt May 29/3” với tên giao dịch HACHIBA với tổng sốvốn kinh doanh trên 7 tỷ đồng Việt Nam.

Năm 1993-1998 là giai đoạn khôi phục, phát triển không ngừng về mọi mặt của công ty. Tình hình kinh tế ổn định, nguyên vật liệu đảm bảo đúng, đủ cho hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty. Chủng loại sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú, thị trường tiêu thụngày càng mở rộng không chỉ ở khu vực miền Trung

Trường Đại học Kinh tế Huế

và hợp tác với Công ty Mitsibisi Nhật Bản.

Năm 2000, C