KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Trịnh Minh Thành PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Lớp: K49B–Quản trị nhân lực
Niên khóa: 2015-2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thực tập cuối khóa là khoảng thời gian ý nghĩa và hiệu quảnhất trong thời sinh viên. Khoảng thời gian đó em có thể vận dụng được những gì đã học vào môi trường thực tế và có thể so sánh với những lý thuyết đã học của mình với thực tế của tổ chức. Để khi ra trường em có thể tự tin hơn về những gì mình có khi bước chân vào doanh nghiệp.
Lời cảm ơn đầu tiên, em xin cảm ơn ban giám hiệu nhà trường cùng toàn thể thầy cô đã dạy em những kiến thức nâng cao trìnhđộcủa bản thân và tạo điều kiện cho em có cơ hội trải nghiệm với môi trường bên ngoài, cọ sát với thực tiễn. Từ đó có thểgiúp em có những bài học kinh nghiệm quý giá khi rời khỏi nhà trường.
Em xin cảm ơn khoa quản trị kinh doanh, đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Tài Phúc đã giúp đỡ em hoàn thành tốt nhất có thể trong thời gian thực tập cuối khóa vừa qua.
Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung đã tạo điều kiện cho em hoàn thành đợt thực tập, cũng như đóng góp ý kiến bổ ích để em hoàn thành đợt thực tập của mình với kết quả như mong đợi.
Trong bài báo cáo thực tập cuối khóa này mặc dù bản thân em đã cốgắng nỗ lực hết mìnhđểgiải quyết các yêu cầu và mục đích đặt ra xong do kiến thức và kinh nghiệm thực tếcòn hạn chếnên không thểtránh khỏi những thiếu sót.
Em rất mong nhận được những sự giúp đỡ, chỉ đạo, bổsung ý kiến đóng góp của thầy cô giáo đểbài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG ... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ... v
PHẦN MỞ ĐẦU ... 1
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ... 4
1. Cơ sởlý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực ...4
1.1 Khái niệm, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ...4
1.2Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ...6
1.4 Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực ...15
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực ...26
1.6 Sựcần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực...34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG ... 42
2.1 Tổng quan vềCông Ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung...42
2.2 Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công Ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung ...50
2.3 Thực trang công tác đào tạo của Công Ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung ...57
2.4Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH ...MTV Thí nghiệm điện miền Trung ...91
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG ... 93
3.1 Các định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển...93 3.2 Môt sốgiải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty .
Trường Đại học Kinh tế Huế
1. Kết luận ...101 2. Kiến nghị...102 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 104 PHỤLỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪVIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
CĐ Cao đẳng
ĐH Đại học
ĐVT Đơn vịtính
ĐT Đào tạo
NLĐ Người lao động
NNL Nguồn nhân lực
LĐPT Lao động phổthông
TĐCM Trình độchuyên môn
TTTN Trung tâm Thí nghiệm
CNV Công nhân viên
KHHNNL Kếhoạch hóa nguồn nhân lực
TĐKT Tập đoàn kinh tế
PTNL Phát triển nhân lực
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo nguồn nhân lực ...5
Bảng 2.1: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo ...18
Bảng 2.2: Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2015-2017 ...49
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính, trìnhđộ, chức danh lãnhđạo năm 2017...50
Bảng 2.4: Tình hình laođộng của công ty 2015-2107 ...52
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độtuổi năm 2017 của công ty...54
Bảng 2.6: Sựphân bố lao động giữa các phòng ban năm 2017...55
Bảng 2.7: Phân tích năng suất laođộng của công ty trong 2 năm 2015-2017 ...56
Bảng 2.8: Kếhoạch đào tạo CNV của Công ty trong giai đoạn 2015 - 2017 ...58
Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo CNV năm 2017...62
Bảng 2.10: So sánh giữKếhoạch và Thực tế đào tạo CNV trong giai đoạn 2015 - 2017 ...63
Bảng 2.11: Khóa học dành cho cán bộ công nhân viên năm 2015- 2017 ...66
Bảng 2.12: Khóa học dành cho công nhân, kỹ sư năm 2015-2017 ...67
Bảng 2.13: Khóa học dành cho cán bộnhân sự năm 2017...68
Bảng 2.14: Phân bổmột số địa điểm đào tạo qua các năm 2015 –2017 ...71
Bảng 2.15: Phương pháp đào tạo phổbiến tại công ty giai đoạn 2015 - 2017 ...73
Bảng 2.16: Chiphí đào tạo của công ty năm 2017...75
Bảng 2.17: Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo giai đọan 2015 – 2017 ...76
Bảng 2.18: Bảng phân tích chi phí đào tạo của công ty trong 3 năm 2015- 2017 ...78
Bảng 2.19: Kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của công ty 2015-2017 ...79
Bảng 2.20: Phân tích kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của công ty 2015-2017 ...81
Bảng 2.21: Một số thông tin cơ bản vềmẫu điều tra ...84
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng quản trị nhân lực
khác...12
Sơ đồ1.2: Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực...15
Sơ đồ1.3: Quá trình phân tích thực hiện công việc ...19
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức của công ty THHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung...44
Sơ đồ2.2: Quy trìnhđào tạo của công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.60 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động điều tra theo giới tính...85
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động điều tra theo số năm làm việc ...85
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động điều tra theo bộphận làm việc...86
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động điều tra theo trìnhđộ...86
Biểu đồ2.5: Công ty có tạo điều kiện thuận lợi trong quá trìnhđào tạo ...87
Biểu đồ 2.6: Cơ sởvật chất phụvụ cho công tác đào tạo ...87
Biểu đồ2.7: Công tác tổchức trong đào tạo ...88
Biểu đồ2.8: Tinh thần trách nhiệm dạy học của giáo viên ...88
Biểu đồ2.9: Nội dung công tác đào tạo ...89
Biểu đồ 2.10: Nguyên nhân không đạt kết quả đào tạo...89
Biểu đồ2.11: Công tác bố trí lao động sao đào tạo...90
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tàiĐào tạo và Phát triển con người là một trong trong những vấn đề quan trọng nhất để phát triển kinh tế - xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển của một tổchức. Không chỉ dừng lại ở đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến sự phát triển không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn ảnh hưởng đến toàn thế giới. Ngày nay, trong mỗi tổ chức đều nhận thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng nhằm thúc đẩy sựphát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổchức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển của con người.
Vì vậy để một tổchức muốn phát triển và tồn tại bền vững trên thị trường ngày nay thì việc đầu tư con người trong doanh nghiệp và một chương trình không thểthiếu và luôn song song với quá trình sản xuất và kinh doanh. Và cũng chính nguồn nhân lực đó là sự đổi mới, sựcải tiến bằng những tiến bộkhoa học kỹthuật tiên tiến nhằm hiện đại hóa–công nghiệp hóa quá trình sản xuất, quản lý.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung, nhận thấycông ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, đã chú trọng đầu tư cho người lao động được tham gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực cũng như có những chính sách phát triển nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn những hạn chế:
hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đánh giá chưa đạt hiệu quả, chưa sát với năng lực thực sự của nhân viên. Với sự hướng dẫn tận tình của thầy Nguyễn Tài Phúc và sự giúp đỡcủa các cô chú, anh chị tại Công ty,em đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung”làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
- Về lý thuyết, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn đào tạo nguồn nhân lực.
- Đánh giá được thực trạng công tác đào tạo của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
- Đề xuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đềtài là Công tác đào tạo nguồn nhân lựcở Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi thời gian: Tập trung nghiên cứu từ năm 2015 –2017, đề xuất giải pháp đến năm 2020.
- Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo ở công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Áp dụng phương pháp phân tích, so sánh,tổng hợp sốliệu, bảng biểu, thống kê.
- Sửdụng phương pháp xửlý sốliệu bằng phần mền SPSS 20.0.
- Sử dụng bảng hỏi để khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại những bất cậptrong công tác đào tạọ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Nghiên cứu thực hiện điều tra tổng thểbao gồm tất cảcác nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty bằng cách phát bảng hỏi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu và phần Kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sởlý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
Trường Đại học Kinh tế Huế
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀCÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1. Cơ sởlý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lựcđược hiểu là nguồn nhân lực trong từng con người, bao gồm trí lực và thể lực. Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thế giới xung quanh, thểlực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp, chân tay. Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nó được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị sức lao động của con người tạo ra. Để nâng cao vai trò của con người, của nguồn nhân lực trong tổchức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là quá trình học tập nhằm mục đích giúp người lao động thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ trong công việc hiện tại bằng cách cung cấp cho họ những kiến thức và kỹ năng cần thiết để nâng cao trìnhđộ, kỹ năng chuyên môn.
Đào tạo là một nỗ lực thường xuyên nhằm tăng khả năng lao động và cải thiện năng lực hoạt động của bản thân cá nhân nói riêng và năng lực hoạt động của toàn tổ chức. Là công tác trọng tâm trong chiến lược phát triển Nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ tới các yếu tố còn lại khác như: hoạch định sự nghiệp, phát triển tổ chức, đánh giá hoạt động của từng cá nhân và toàn tổ chức…
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổchức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức lẫn kỹ năng ở hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Giáo trình quản trịnhân lực– ĐH KTQD) 1.1.3 Mục tiêu,vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
1.1.3.1 Mục tiêu của đào nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn vềcông việc, nắm vững hơn vềnghềnghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụcủa mình một cách tự giác hơn, với thái độtốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai.
1.1.3.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực có vai trò rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng:
- Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:
+ Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
+ Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Giảm bớt được tai nạn lao động.
+ Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
- Đối với người lao động:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp chop người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạovà phát triển mà người lao động tránh được sự đào tahỉ trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầuphát triển cho người lao động.
- Đối với nền kinh tế xã hội:
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
1.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trìnhđào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ; quá trìnhđào tạo phải được tổ chứcchặt chẽ và có kế hoạch.
Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
1.2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉdẫn trong công việc
Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mìnhđối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học.Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trìnhđộ như mong muốn.
Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho nhân viên nắm bắt nhanh kiến thức vìđược thực hành ngay sau khi hướng dẫn.
Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học.
1.2.1.2Đào tạo theo kiểu học nghề
Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện… Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếpthực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ mộttới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có
Trường Đại học Kinh tế Huế
thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp.
Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc.
1.2.1.3 Kèm cặp chỉ bảo
Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhânviên giám sát.
Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc.
Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.
1.2.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển trong công việc
Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc.Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác.
Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
Trường Đại học Kinh tế Huế
chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc.
1.2.2 Đào tào ngoài công việc
Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế.
Ưu điểmcủa phương phápđàotạongoài công việc:
- Người học nắm kiến thức có hệ thống : nắm nội dung kỹ hơn và hiệu quả hơn do đào tạo trong môi trường lớp học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng.
- Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng.
Nhược điểmcủa phươngphápđào tạongoài công việc là:
- Chi phí đào tạo thường lớn, thời gian đào tạo thường kéo dài.
- Những tình hình huống mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế thực hiện của công việc.
- Người học có thể sẽ không quay lại nơi làm việc cũ sau những khoá đào tạo này.
Đào tạo và phát triển ngoài công việc có những hình thức:
1.2.2.1 Tổchức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được.
Phương pháp này có chương trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư , cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề.
Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của học viên không ảnh hưởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi khônggian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2.2 Cử đi họcở các trường chính quy
Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thểphải tựbỏtiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổchức hỗtrợmột phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủkiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém.
1.2.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo
Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnhđạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có
Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách thể hiện ý kiến của mình trước đám đông.
Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp.
1.2.2.4 Đào tạo theo phương thức từxa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tựhọc qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học công nghệthông tin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng. Trong chương trình này người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tự sắp xếp thời gian học cho mình. Đây chính là một ưu điểm của phương pháp đó là người học có thểchủ động bốtrí thời gian học tập cho phù hợp với kếhoạch của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể học được mà không mất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bịbài giảng.
1.2.2.5 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sựtrợgiúp của máy tính
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học được.
Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc.
1.2.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này đào tạo cho cán bộquản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý… thông qua các cuộc hội thảo. Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức vềthực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian đểxây dựng lên các tình huống mẫu.
1.2.2.7 Mô hình hóa hành vi
Đây là phương pháp diễn các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lýtrong các tình huống đặc biệt.
1.2.2.8 Đàotạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họphải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn.
Phương pháp này được áp dụng cho cán bộquản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổchức và ảnh hưởng tới công việc của bộphận.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3 Mối quan hệgiữa công tác đào tạo đối với công tác quản trị khác
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng quản trị nhân lực khác
Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động có chất lượng cao.
Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo, tuyển dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo.
Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn.
Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc, tăng sự đóng góp của người lao động và làm tăng thu nhập của họ.
Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hang say học hỏi và tích cực đóng góp cho doanh nghiệp hơn.
Người lao động có kỹ năng sẽ thực hiện công việc lao động tốt hơn và giảm được nguy cơ nảy sinh các mối bất bình và vi phạm kỷ luật.
Công đoàn là người có thể tham gia vào công việc thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo.
Nguồn: Giáo trình Quản trịnhân lực– NXB ĐHKTQD 1.3.1 Quan hệvới công tác kếhoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, KHHNNL có
Đào tạo
Bốtrí sắp xếp cán
bộ
Đánh giá sự thực hiện công
việc
Sự đền đápcho
công ty và người lao động
Quan hệ laođộng
Trường Đại học Kinh tế Huế
trong thời gian sắp tới. Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì công tác KHHNNL cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn nhân lực.
KHHNNL là công tác cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó quyết định đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của mình trong quá trình hoạt động. Đào tạo và phát triển đóng góp một phần không nhỏ vào việc giúp cho các chiến lược các chỉ tiêu kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiên một cách chính xác và đạt kết quảcao nhất.
Nhờ có đào tạo và phát triển mà doanh nghiệp vẫn có khả năng đảm bảo chất lượng và số lượng của nguồn nhân lực mà không phải quá tốn nhiều thời gian và công sức vào tuyển dụng mới.
1.3.2 Quan hệvới phân công bố trí lao động
Điều mà công tác phân công hiệp tác lao động hướng tới là việc làm sao để sắp xếp công việc, những vị trí khác nhau phù hợp với từng nhân viên. Điều này đòi hỏi sự phối hợp lớn nhất giữa tốchất, năng lực, công tác, đặc điểm hành vi của nhân viên với tính chất công việc.Trong khi đào tạo lại chính một sự phối hợp giữa nhân viên và công việc. Qua đào tạo cũng như phát triển, nhân viên sẽ có điều kiện để đáp ứng được yêu cầu của công việc phù hợp nhất với đặc điểm của từng cá nhân và năng lực mà họ có thểphát huy.
1.3.3 Quan hệgiữa đào tạo với đánh giá hiệu quảthực hiện công việc
Xuất phát từnhu cầu nâng cao chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân mà doanh nghiệp tiến hành các chương trìnhđào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Các tiêu chuẩn cần đạt được theo yêu cầu mới của công việc chính là một phần mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển , ngược lại sau khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp cũng có thể đặt ra các tiêu chuẩn cao hơn và phù hợp hơn nhằm đánh giá một cách chính xác việc thực hiện công việc của người lao động.
1.3.4 Quan hệvới thù lao lao động
Khi thực hiện chế độ lương, thưởng doanh nghiệp phải chú trọng vào kết quả trực tiếp từthành tích công tác của nhân viên, Việc đào tạo và phát triển nhân viên có quan hệgián tiếp tới công tác thù lao lao động bởi vì nhờ có đào tạo và phát triển mới tăng năngsuất lao động. Vì mức tiền lương cũng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh
Trường Đại học Kinh tế Huế
của doanh nghiệp, những doanh nghiệp làm ăn có lãi thì điều kiện để tăng lương, tăng thưởng, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động, và ngược lại. Mà kết quả đào tạo và phát triển ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân viên, ảnh hưởng đến năng suất lao động.
Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.5 Đào tạo với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
Sử dụng lao động như thế nào là hợp lý, khi người quản lý biết sử dụng lao động hợp lý, biết bố trí đúng người, biết doanh nghiệp cần người lao động có kỹ năng gì, có chuyên môn gì và còn thiếu kỹ năng chuyên môn gì để hoàn thành tốt công việc họ được giao. Từ đó đưa ra yêu cầu đào tạo- phát triển nghề cho nhân viên của mình.
Nếu việc sử dụng lao động không hợp lý dẫn đến việc đào tạo không hợp lý và việc sử dụng người lao động sau đào tạo không hợp lý làm đào tạo và phát triển không đem lại hiệu quả, lãng phí kinh phí đào tạo. Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng cao trình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ thuật cao hơn.
Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng họ sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ được tình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Như vậy:đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực, muốn cho hoạt động đào tạo và phát triển mang lại hiệu quả cao thì cần phải thực hiên tốt tất cả các khâu khác của quản trị nhân lực,
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4 Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực
Sơ đồ1.2: Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực
Nguồn: Giáo trình Quản trịnhân lực– NXB ĐHKTQD Việc xây dựng một chương trình đào tạo gồm 3 giai đoạn : giai đoạn 1 là giai đoạn ước tính nhu cầu đào tạo, giai đoạn 2 là giai đoạn đào tạo và phát triển, giai đoạn 3 là giai đoạn đánh giá. Ba giai đoạn đó được chia thành 7 bước, các bước được thực hiện song song nhau, hỗchợ và điều chỉnh cho nhau. Phòng quản trị nhân sự(bộphận chuyên trách về lao động) có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổchức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ lãnh đạo trực tuyến của các phòng ban chức năng khác.
Xác định nhu cầu ĐT
Xác định mục tiêu ĐT
Lập kếhoạch ĐT
Tổchức thực hiện
Đánh giá kết quả ĐT
Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Bốtrí sửdụng nhân lực sau ĐT
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các bước đó được thểhiện theo thứtự sau đây:
1.4.1Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?
Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?
Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trìnhđào tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
1.4.1.1 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp:
- Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất,chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động…
- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu vềnhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,…
- Phân tích công việc
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trìnhđào tạo phù hợp.
Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:
- Liệt kê các nhiệm vụ công việcchính
- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc - Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc
- Điều kiện thực hiện công việc.
- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên
- Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm việc.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích công việc:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.1: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
Lý do đào tạo Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục Luật pháp
Thiếu các kỹ năng cơ bản
Thực hiện nhiệm vụtới
Công nghệmới Đòi hỏi của khách hàng
Tiêu chuẩn thực hiện cao hơn
Công việc mới, sản phẩm mới
Người lao động cần đào tạo điều gì?
Phân tích tổchức
Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứtự ưu tiên.
Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự
Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì?
Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trìnhđộ
Phân tích con người
Đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng và thái độ.
Đầu vào, đầu ra Kết cục: ảnh hưởng, năng suất, chất lượng
Phân tích nhiệm vụ
Chọn công việc đểphân tích Phát triển danh mục các nhiệm vụ.
Khẳng định danh mục các nhiệm vụ.
Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ
Người học cần học điều gì?
Ai cần đào tạo?
Loại hìnhđào tạo?
Tần số đào tạo?
Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển lựa, thiết kế lại công việc?
Nguồn: Quản trịnhân sự- Ts. Nguyễn Hữu Thân 1.4.1.2Phân tích công việc
Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện
Trường Đại học Kinh tế Huế
họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào.
Quá trình phân tích thực hiện công việc gồm các bước sau:
Sơ đồ1.3: Quá trình phân tích thực hiện công việc
Nguồn: Giáo trình Quản trịnhân lực– NXB ĐHKTQD Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo:
- Theo báo cáo của viên giám thị.
- Theo yêu cầu quản trị.
-Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được.
- Trách nghiệm kiến thức.
- Bản câu hỏi điều tra.
Chưa biết làm
7. Thay đổi công việc 8. Thuyên chuyển
1. Đánh giá thực hiện công việc
2. Xác định vấn đề “chưa biết làm hay “không muốn
làm”
6. Đào tạo 5. Thực hành 4. Loại bỏcác trởngại
khi THCV 3. Đặt ra tiêu chuẩn
mẫu
9. Khuyến khích nhân viên
Không muốn làm
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trìnhđào tạo. Sau chương trìnhđào tạo, họsẽ đạt được:
- Những kỹ năng cụ thểcần đào tạo, trình độkỹ năng có được sau đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên thời gian đào tạo.
- Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họbiết phải đạt được những gì, mong muốn đào tạo tốt hơn.
Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý: Rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn.
1.4.3 Lập kếhoạch đào tạo
1.4.3.1 Địa điểm của chương trìnhđào tạo và phát triển Có hai địa điểm lựa chọn:
- Tại doanh nghiệp: Với địa điểm này thì doanh nghiệp thường áp dụng loại hìnhđào tạo tại chỗ hoặc kèm cặp nhân viên, diễn raở ngay trong doanh nghiệp. Có thểmời giảng viên tới dạy hoặc chính nhân viên trong công ty
- Bên ngoài doanh nghiệp: Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. Đó là việc gửi các học viên tới các trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học.
1.4.3.2 Hình thức đào tạo
Bao gồm 4 hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phổbiến:
- Đào tạo mới là đào tạo những người đang làm việcở lĩnh vực này chuyển sang lĩnh vực khác nên cần đào tạo đểbồi dưỡng chuyên môn.
- Đào tạo lại là đào tạo những người yếu kém về chuyên môn nghiệp vụcần đào tạo lại để cũng cố kỹ năng nghề nghiệp, hoặc những người đã có một nghề nhưng vì lý do nàođó khi sửdụng họphải đào tạo lại nghềkhác.
- Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tay nghề để nâng cao trình độ, tay nghề để người lao động có thể đảm nhận những công việc phức tạp hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải xác định xem ai là người đi học, cần phải xem xét các đối tượng:
- Những người lao động có nhu cầu được đào tạo.
- Những người lao động được cửtham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu.
- Những người lao động có khả năng tiếp thu.
Để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có.
Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là:
Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay DN có thể đáp ứng được không; đồng thời có thểdựa vào các kết quảcủa hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) đểlựa chọn đối tượng đào tạo chính xác hơn.
1.4.3.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Sau khixác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trìnhđào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo.
Xác định các chương trìnhđào tạo bao gồm:
- Số lượng các bài học và môn học cần phải học.
- Thời lượng của từng môn học, bài học.
- Thứtựcủa từng môn học.
Sau đó xác định xem, phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu đặt ra cũng như phù hợp vềmặt kinh phí của tổchức.
1.4.3.5 Lựa chọn giáo viên
Đối với đội ngũ giáo viên là nguồn từ trong công ty: Cần quan tâm đánh giá trên các mặt cụ thể: trình độ chuyên môn, phương pháp truyền đạt, uy tín và trách nhiệm, kỹ năng quản lý…Nguồn giáo viên từtrong công ty có chất lượng tốt sẽ mang
Trường Đại học Kinh tế Huế
lại hiệu quả đào tạo cao nhất cho công ty vì họ đã và đang làm việc trong công ty thì họcũng sẽtâm huyết với công tác đào tạo của công ty hơn.
Đối với giáo viên là nguồn từ bên ngoài: Công ty cần xem xét, đánh giá một cách chính xác nhất về đội ngũ này, công ty cũng nên tham khảo từnhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ, đảm bảo tin cậy.
Ngoài ra, sau mỗi khóa học công ty cần phải tổchức đánh giá lại cảchất lượng của giáo viên lẫn người học để lựa chọn ra đội ngũ giáo viên phù hợp và có chất lượng cao cho các lần đào tạo tiếp theo mang lại hiệu quả đào tạo tốt nhất cho công ty mình.
1.4.3.6 Chi phí đào tạo
Cần phải dự toán được các khoản chi phí này, xác định được kinh phí đào tạo được lấy từ nguồn nào, công ty có thành lập được quỹ đào tạo riêng hay được trích ra từnguồn nào của công ty. Từ đó, điều chỉnh nguồn kinh phí đào tạo sao cho phù hợp với công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty mình.
Các khoản chi phí này bao gồm: các khoản chi phí cho người học, chi phí cho giáo viên, chi mua trang thiết bị phục vụ học tập… DN cần xem xét khả năng chi trả của mìnhđến đâu, có huy động từ người lao động đóng góp một phần hay không…Từ đó tổ chức phải dự tính, lên kếhoạch quản lý và chi tiêu nguồn quỹnày sao cho hợp lý vàđạt hiệu quả.
1.4.4 Tổchức thực hiện
Sau khi xây dựng được kếhoạch đào tạo nguồn nhân lực, việc tổchức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích, đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sựnỗ lực của cảhai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí đểnhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họáp dụng các kiến thức đã học được vào công việc.
Người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộphận/ phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần
Trường Đại học Kinh tế Huế
quản lý, cán bộcó kinh nghiệm và sẵn sàng đào tạo thực hiện đào tạo nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp. Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần vềlớp học, trang thiết bị giảng dạy, bốtrí bàn ghếphù hợp với phương phápgiảng dạy, đồ ăn nhẹgiữa giờhọc…
1.4.5 Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá từphía giảng viên:
Giảng viên đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau:
- Mức độnắm vững kiến thức được truyền thụcủa các học viên.
- Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấn và mức độhiểu bài của học viên trong quá trình học tập.
Đánh giá giảng viên về chương trìnhđào tạo :
Giảng viên có thể tham gia đánh giá vềcông tác tổchức phục vụlớp học để giúp tổchức thực hiện các khóa đàotạo sau được hiệu quả hơn.
Đánh giá từ phía người quản lý lớp:
- Mức độnghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy.
- Mức độnghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập.
Đánh giá từphía học viên:
Sau khi kết thúc khóa học, học viên có thể đánh giá thông qua các phiếu đánh giá vềkhâu tổchức lớp, tài liệu học tập, nội dung phương pháp giảng dạy, đềxuất và nhận xét khác…đểphục vụcho việc điều chỉnh chương trìnhđào tạo.
1.4.6 Bốtrí sửdụng nhân lực sau đào tạo
Mục tiêu cơ bản mà các tổchức thường đặt ra là tối đa hóa lợi ích của mình. Do vậy, khi các khoản chi phí cho việc đào tạo nhân viên, tổ chức mong muốn sửdụng có hiệu quảnhững nhân viên đãđược đào tạo nó sẽ đem lại nhiều lợi ích cho DN như:
Tăng năng suất lao động, tạo ra sự hài lòng và sựcốgắng của người lao động…
Đểsửdụng hiệu quảnhân lực sau đào tạo, tổchức cần lưuý những vấn đề:
- Tạo cơ hội cho người lao động sửdụng kiến thức và kỹ năng đãđược đào tạo.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Mởrộng công việc cho người lao động.
- Trao dần quyền tựchủtrong giải quyết công việc cho người lao động.
- Khuyến khích, động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụmới.
- Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trìnhđộ mới.
1.4.7 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
Hiệu quảcủa chương trìnhđào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu và học hỏi được những gì sau khóa học.
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế đểthực hiện công việc như thếnào?
Đánh giá kết quảhọc tập trong giai đoạn đầu tiên là không khó, nhưng đánh giá hiệu quả của toàn bộkhóa học là một vấn đề phức tạp đòi hỏi rất nhiều thời gian. Có trường hợp học viên lĩnh hội các kiến thức rất tốt nhưng khi vào làm việc thực tế thì không thể thực hành áp dụng vào được những thứ mình đã học. Để tránh lãng phí trong công tác đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trìnhđào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá về kết quả đào tạo của học viên, xem xét lại mục tiêu đưa ra và mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo đó. Sau đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trìnhđàotạo.
Để đánh giá chương trình đào tạo thì có thể đánh giá qua định tính và định lượng:
Đánh giá định tính:
- Phảnứng của người học: người học sẽphảnứng vềkhóa học như thếnào? Nội dung được học: nội dung chương trìnhđào tạo có phù hợp hay không?
- Ứng dụng công việc: sau quá trình đào tạo thì nhân viên ứng dụng những kiến thức đã học vào trong thực tế như thếnào?
- Kết quảmà doanh nghiệp đạt được: thông qua người được đào tạo…
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tổng doanh thu = giá bán x số lượng
Tổng lợi nhuận= (doanh thu –chi phí) x 0.75
Tỷ suất lợi nhuận= ổ ợ ậ
ổ x100
Vòng quay vốn lưu động= ầ
ố độ ì â
Đánh giá định lượng:
Tổng doanh thu: xem xét tổng doanh thu trước và sau khi đào tạo
Tổng lợi nhuận: xem xét tổng lợi nhuận trướcvà sau khi đào tạo
Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu: cho biết lợi nhuận ròng chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu.
Vòng quay vốn lưu động: cho biết trong một năm vốn lưu động quay được bao nhiêu vòng. Sốvòng quay càng nhiều thì hiệu quả đồng vốn đem lại càng cao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.5.1 Các yếu tốbên ngoài
1.5.1.1 Sựphát triển kinh tếxã hội
Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của tổchức đối với nguồn nhân lực. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Trước tình hình kinh tế thếgiới cũng như trong nước suy thoái hoạt động của tổ chức bị ảnh hưởng. Do đó tổ chức cũng phải để ý tới tiết kiệm chi phí quản lý như: không tăng biên chế, không tuyển thêm người mới. Ngược lại khi kinh tế phát triển ổn định, để đáp ứng với mục tiêu hoạt động của tổ chức trong tương lai cần nâng quy mô nguồn nhân lực, cải thiện điều kiện làm việc
1.5.1.2 Đào tạo nghề, chất lượng đào tạo nghề
Hiện nay, hệ thống các cơ sở đào tạo nghề phát triển mạnh đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội: cung cấp nghề nghiệp thị trường có nhu cầu, đáp ứng nhu cầu học tập của NLĐ. Sau khi tốt nghiệp NLĐ đã nắm được những kiến thức, kỹ năng nghềnghiệp đáp ứng yêu cầu của tổchức
1.5.1.3 Sựphát triển của dân số
Dân số là yếu tố quan trọng đến PTNNL. Khi dân số tăng áp lực về việc làm càng gia tăng. Trình độdân sốcao thì nguồn cung lao động ra thị trường lao động có chất lượng, trìnhđộ chuyên môn cao. Việc lựa chọn NNL có chất lượng tốt sẽgiúp tổ chức bớt được chi phí đào tạo lại, mà thay vào đó là tập trung đào tạo kỹ năng cho NLĐ. Ngược lại nếu trìnhđộ dân trí thấp việc lựa chọn lao động có trìnhđộrất khó do đó để đạt dược mục tiêu của mình thì tổchức phải bỏra nhiều chi phí và thời gian mới đạt được mục tiêu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.5.1.4 Tiến bộkhoa học công nghệ
Cạnh tranh vềkhoa học công nghệlà một trong những vấn đềsống còn của DN trước các đối thủcạnh tranh trong cùng một môi trường phát triển. Bởi lẽnó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm …Vì vậy, đổi mới công nghệmáy móc phải đi đôi với việc thay đổi vềchuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghềcủa nhân viên.
1.5.1.5 Đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp
Đểcó một vị thế vững chắc trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì buộc các DN phải biết sửdụng và khai thác hiệu quả các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực con người. Nhân lực của mỗi tổ chức, DN đều mang những đặc điểm riêng và là một yếu tố đặc biệt tiềm năng, chưa được khai thác hết nên sẽgiúp tạo ra những lợi thếriêng của mỗi tổchức.
1.5.2 Các yếu tốbên trong
1.5.2.1 Quan điểm của lãnhđạo vềphát triển nguồn nhân lực
Người lãnh đạo có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Người có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu của công tác chỉ đạo, kế hoạch và triển khai thực hiện PTNNL trong tổ chức. Ngoài ra nhân tố này còn ảnh hưởng trực tiếp tới PTNNL trong tổ chức thông qua cơ chế chính sách, bộ máy và phương pháp quản lý công tác PTNNL.
1.5.2.2 Chính sách thu hút và tuyển dụng nhân lực của tổchức <
