Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY

THIÊN AN PHÁT

TRẦN THỊ MINH THI

Khóa học: 2016 - 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY

THIÊN AN PHÁT

Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện:

Trần Thị Minh Thi

K50B Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2016-2020

Giáo viên hướng dẫn:

PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để hoàn thành khóa luận này, lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn quý Thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học qua. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa, người đã trực tiếp hướng dẫn, giải đáp những thắc mắc cho em trong suốt thời gian thực hiện khóa luận.

Đồng thời, trong thời gian thực tập tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát, em cũng được quý anh chị phòng Nhân sự chỉ bảo tận tình, tạo mọi điều kiện thuận lợi và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành bài khóa luận của mình. Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Công ty cũng như quý anh chị trong phòng Nhân sự, phòng kế toán cùng một số phòng ban khác đã giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập vừa qua.

Cuối cùng, em xin được gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình và bạn bè đã động viên, giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp.

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình trong việc thực hiện đề tài, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Em rất mong nhận được sự góp ý và giúp đỡ của quý Thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên

Trần Thị Minh Thi

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

Lời Cảm Ơn ... i

MỤC LỤC ... i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT... v

DANH MỤC BẢNG ... vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ... viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ... viii

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU... 1

1 Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2 Mục tiêu nghiên cứu ... 2

2.1 Mục tiêu chung ... 2

2.2 Mục tiêu cụ thể... 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu ... 2

3.2 Đối tượng điều tra ... 2

3.3 Phạm vi nghiên cứu... 2

4 Phương pháp nghiên cứu ... 3

4.1 Phương pháp thu thập thông tin... 3

4.2 Phương pháp chọn mẫu ... 4

4.3 Phương pháp phân tích ... 4

5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu ... 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ... 7

1.1 Tổng quan về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực... 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực... 7

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ... 8

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực... 9

1.1.4 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực ... 10

1.1.5 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực... 11

1.1.5.1 Nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự ... 11

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực ... 11

1.1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ... 12

1.1.5.4 Nhóm chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực ... 12

1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực... 12

1.2.1 Hoạch định nhân lực ... 12

1.2.2 Phân tích công việc ... 14

1.2.3 Tuyển dụng lao động... 16

1.2.3.1 Quá trình tuyển mộ ... 16

1.2.3.2 Quá trình tuyển chọn ... 18

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực... 18

1.2.4.1 Các phương pháp đào tạo ... 19

1.2.4.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo ... 21

1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc... 22

1.2.5.1 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc ... 22

1.2.5.2 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc ... 22

1.2.6 Chính sách đãi ngộ nhân sự ... 23

1.3 Các nghiên cứu liên quan trước đây ... 24

1.3.1 Một số nghiên cứu trên thế giới... 24

1.3.2 Một số nghiên cứu trong nước... 25

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ... 26

1.5 Thang đo ... 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT ... 30

2.1 Tổng quan về CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát... 30

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển về CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát ... 30

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, trách nhiệm xã hội, triết lý kinh doanh và slogan của công ty ... 31

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát ... 31

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát ... 32

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của CTCP Đầu tư Dệt May Thiên An

Phát giai đoạn 2016 – 2018 ... 36

2.1.6 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dệt May Thiên An Phát giai đoạn 2016 – 2018 ... 38

2.2 Tình hình lao động của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát ... 42

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát ... 44

2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ... 44

2.3.2 Phân tích công việc... 46

2.3.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ... 52

2.3.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty... 56

2.3.5 Công tác đánh giá hiệu quả công việc ... 59

2.3.6 Chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty ... 61

2.3.6.1 Lương bổng và đãi ngộ ... 61

2.3.6.2 . Tình hình thu nhập của nhân viên tại Công ty từ 2016 - 2018 ... 66

2.4 Kết quả khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát ... 67

2.4.1 Thông tin chung về mẫu điều tra ... 67

2.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ... 70

2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ... 72

2.4.4 Phân tích tương quan Pearson ... 75

2.4.5 Phân tích hồi quy ... 76

2.4.5.1 Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực ... 76

2.4.5.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội ... 76

2.4.5.3 Kiểm định các khiếm khuyết của mô hình hồi quy tuyến tính bội ... 78

2.4.5.4 Kết quả kiểm định giả thuyết... 80

2.4.6 Đánh giá chung của cán bộ, công nhân viên, người lao động về công tác quản trị NNL... 82

2.4.6.1 Đánh giá về Công tác tuyển dụng... 82

2.4.6.2 Đánh giá về Công tác đào tạo và thăng tiến ... 83

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.4.6.3 Đánh giá về công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ ... 84

2.4.6.4 Đánh giá về Môi trường, điều kiện làm việc ... 85

2.4.6.5 Đánh giá về Công tác đánh giá nhân viên ... 87

2.4.6.6 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực... 88

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỆT MAY THIÊN AN PHÁT ... 89

3.1 Định hướng phát triển của Công ty... 89

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ... 90

3.2.1 Giải pháp về vấn đề hoạch định nhân lực... 90

3.2.2 Giải pháp về phân tích công việc ... 90

3.2.3 Giải pháp về công tác tuyển dụng ... 91

3.2.4 Giải pháp về công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ... 92

3.2.5 Giải pháp về công tác đào tạo và thăng tiến ... 93

3.2.6 Giải pháp về môi trường và điều kiện làm việc ... 94

3.2.7 Giải pháp về công tác đánh giá nhân viên ... 94

3.3 Hạn chế của đề tài ... 95

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 96

1 Kết luận ... 96

2 Kiến nghị... 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 98

PHỤ LỤC ... 100

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CTCP DN NNL QTNNL

SXKD TGĐ CBCNV

NLĐ CTTD CTDT CTLT

CTDG MTLV DG

BHYT BHXH BHTN

: : : : : : : : : : :

:

:

: : :

Công ty cổ phần Doanh nghiệp Nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực Sản xuất kinh doanh Tổng giám đốc

Cán bộ công nhân viên Người lao động

Công tác tuyển dụng

Công tác đào tạo, thăng tiến Công tác lương thưởng và phúc

lợi đãi ngộ

Công tác đánh giá nhân viên Môi trường và điều kiện làm việc Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

Bảo hiểm y tế Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm thất nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được ... 4

Bảng 2: THANG ĐO HIỆU CHỈNH... 28

Bảng 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn qua 3 năm 2016 -2018... 36

Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty... 39

Bảng 5: Tình hình cơ cấu lao động Công ty giai đoạn 2016 – 2018... 42

Bảng 6: Hoạch định nguồn nhân lực CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát ... 45

Bảng 7: Bảng phân tích công việc các vị trí trong Công ty Thiên An Phát ... 47

Bảng 8: Đối tượng và các hình thức đào tạo lao động giai đoạn 2016 – 2018 ... 58

Bảng 9: Bảng xếp loại nhân viên khối phòng ban trong giai đoạn 2016-2018 ... 60

Bảng 10: BÁO CÁO TRÍCH NỘP BẢO HIỂM XÃ HỘI ... 65

Bảng 11: Thu nhập bình quân của nhân viên giai đoạn 2016 – 2018 ... 66

Bảng 12: Đặc điểm và quy mô mẫu nghiên cứu ... 67

Bảng 13: Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành kiểm định ... 71

Bảng 14: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho biến “Đánh giá chung về công tác QTNNL” ... 72

Bảng 15: Kiểm định KMO và Bartlett cho nhóm biến độc lập ... 72

Bảng 16: Kết quả phân tích nhân tố EFA... 73

Bảng 17: Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc “Đánh giá chung về công tác QTNNL” ... 74

Bảng 18: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến “Đánh giá chung về công tác QTNNL” ... 74

Bảng 19: Kết quả kiểm định Pearson về mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu... 75

Bảng 20: Thống kê phân tích hệ số hồi quy (Model summary) ... 77

Bảng 21: Kết quả kiểm định ANOVA ... 77

Bảng 22: Kết quả mô hình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến “DG” ... 78

Bảng 23: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết ... 81

Bảng 24: Đánh giá của NLĐ về “Công tác tuyển dụng”... 82

Bảng 25: Đánh giá của NLĐ về “Công tác đào tạo và thăng tiến” ... 83

Bảng 26: Đánh giá của NLĐ về “Công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ”... 84

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 27: Đánh giá của NLĐ về “Môi trường, điều kiện làm việc” ... 85 Bảng 28: Đánh giá của NLĐ về “Công tác đánh giá nhân viên” ... 87 Bảng 29: Đánh giá của NLĐ về “Công tác quản trị nguồn nhân lực” ... 88

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1:Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực ... 13 Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất ... 27

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: Tình hình tuyển dụng lao động giai đoạn từ 2016 – 2018... 55

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập, hợp tác với các quốc gia trên thế giới, nền kinh tế Việt Nam bên cạnh việc gặt hái được những thành tựu thì cũng phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, thiếu lành mạnh. Đối với ngành dệt may cũng vậy, là ngành công nghiệp nhẹ đang chiếm một vị trí quan trọng trong tiến trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước cũng gặp phải những khó khăn, thách thức trong quá trình hoạt động. Do vậy có thể hiểu bất kì một doanh nghiệp hay tổ chức nào muốn kinh doanh, cạnh tranh trên thị trường thì đòi hỏi bản thân mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả nhất. Bên cạnh đó ngoài việc phát triển về công nghệ thì con người là yếu tố mà mỗi doanh nghiệp cần quan tâm và chú trọng phát triển, vì con người vẫn là nhân tố chính yếu, quyết định đến hiệu quả kinh doanh mỗi doanh nghiệp .

Dựa trên số liệu thống kê của Sở Công Thương Thừa Thiên Huế tính đến năm 2018 cho biết: “Toàn tỉnh Thừa Thiên Huế hiện có 50 doanh nghiệp dệt may đang hoạt động với hơn 20.000 lao động”. Qua đó cho thấy con người đóng vai trò to lớn cho sự thành công và phát triển của các doanh nghiệp Dệt may, con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là nguồn lực không thể thiếu, là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là làm thế nào để có thể phát huy hiệu quả vai trò nguồn nhân lực nhằm đạt được mục đích của tổ chức, đồng thời biết cách phối hợp hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Do vậy, quản trị nhân lực luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt May Thiên An Phát được thành lập năm 2008, chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng may mặc. Công ty có 3 nhà máy thành viên với gần 2000 cán bộ công nhân lao động. Với số lượng cán bộ công nhân viên lớn như vậy đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty phải có Công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả thì mới có thể thu hút và duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thực tập tại Công ty, tác giả nhận thấy công tác đánh giá nhân viên hay các chương trình đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

vẫn còn mang tính chủ quan, chưa được chú trọng dẫn đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực chưa cao.

Chính vì vậy với mong muốn góp phần giải quyết phần nào những hạn chế, khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty nên tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài“ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát”làm đề tài tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.

Từ đó, đề xuất giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.

2.2 Mục tiêu cụ thể

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

 Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát những năm qua.

 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát trong thời gian tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.

3.2 Đối tượng điều tra

Người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

3.3 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi không gian: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.

 Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty qua các năm từ 2016 – 2018 và đưa ra các biện pháp

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát trong thời gian tới.

 Phạm vi về nội dung: đề tài tập trung phân tích, đánh giá thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó, đề xuất giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

 Dữ liệu thứ cấp:

Các dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, lao động, dữ liệu liên quan đến nguồn nhân lực của Công ty Thiên An Phát trong các năm 2016 – 2018. Ngoài ra, đề tài này còn tham khảo các công trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí, internet và các đề tài liên quan đến nội dung nghiên cứu.

 Dữ liệu sơ cấp:

Được thu thập thông qua phương pháp điều tra phỏng vấn những người lao động đang làm việc tại Công ty về những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực bằng các phiếu khảo sát. Nội dung điều tra được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu điều tra theo 5 cấp độ khác nhau của thang đo Likert 5 điểm với : 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3-Trung lập; 4- Đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý.

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý thông qua phần mềm SPSS.

 Xác định kích thước mẫu:

Theo nghiên cứu của (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) để tiến hành phân tích nhân tố EFA thì cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến trong phân tích nhân tố. Như vậy với 23 biến quan sát thì tối thiểu phải có 115 mẫu điều tra.

Tuy nhiên để đảm bảo độ chính xác cũng như loại trừ các bảng hỏi sau điều tra không đủ chất lượng thì tác giả quyết định điều tra 130 mẫu là những người lao động đang làm việc tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát. Và kết quả tác giả thu về 130 mẫu đáp ứng đủ yêu cầu để sử dụng cho mục đích nghiên cứu này.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2 Phương pháp chọn mẫu

Dựa trên cơ sở dữ liệu được cung cấp về danh sách tổng thể nhân viên của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát đến cuối năm 2018 có 1983 nhân viên. Tuy nhiên do điều kiện thời gian và khả năng điều tra nên tác giả trừ đi ban giám đốc Công ty, nhà máy là 8 người, cùng với đó số lao động nhà máy bao bì chiếm tỷ trọng nhỏ nên tác giả không tiến hành khảo sát nhà máy bao bì (68 người) nên tổng thể nghiên cứu còn lại 1907 người phân theo các bộ phận. Với mẫu nghiên cứu là 130 nhân viên, số lượng mẫu được chia vào các bộ phận: công nhân gián tiếp (phòng nhân sự, phòng kế hoạch thị trường, phòng tài chính kế toán, phòng kỹ thuật), công nhân trực tiếp (công nhân may, cắt, thêu, hoàn thành, QA-QC,...).

Từ đó tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu: Kết hợp chọn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên.

 Chọn mẫu phân tầng: các nhân viên của Công ty được phân chia vào các phòng ban, bộ phận khác nhau. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn có tỷ lệ các loại nhân viên theo tiêu chí này tương ứng với tỷ lệ của tổng thể.

 Chọn mẫu ngẫu nhiên: trong mỗi nhóm nhân viên, ta lựa chọn ngẫu nhiên các nhân viên sao cho đủ số lượng tương ứng với tỷ lệ của mẫu.

Bảng 1 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được

STT Bộ phận Số nhân viên Tỷ lệ (%) Quy mô mẫu

1 Phòng Tài chính kế toán 12 0,63 1

2 Phòng Kế hoạch thị trường 50 2,62 3

3 Phòng Nhân sự 37 1,94 3

4 Phòng Kỹ thuật 28 1,47 2

5 Nhà máy NM1 857 44,94 58

NM2 923 48,40 63

Tổng 1907 100 130

(Nguồn: Tác giả phân tích) 4.3 Phương pháp phân tích

Một số phương pháp để xử lý số liệu:

 Phương pháp so sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Thống kê mô tả

 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha

Phương pháp này dùng để loại bỏ và hạn chế những biến không phù hợp trong nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan biến tổng.

- Những biến có hệ số tương quan < 0.3 sẽ bị loại

- 0.8 ≤ Cronbach’s alpha ≤ 1: thang đo được đánh giá tốt - 0.7 ≤ Cronbach’s alpha < 0.8: thang đo sử dụng được

- 0.6 ≤ Cronbach’s alpha < 0.7: sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978;

Peterson, 1994; Slater, 1995), trích theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).

 Phương pháp phân tích nhân tố EFA:

Dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập ban đầu. (Hair & ctg, 1998)

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố :

- KMO ≥ 0.5, Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0.05) - Tổng phương sai trích ≥ 50%

- Factor loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0.5 (Hair & ctg, 1998) - Phương pháp trích Principal Component, phép xoay Varimax - Giá trị Eigenvalues ≥ 1

 Phương pháp phân tích hồi quy tương quan

 Kiểm định Anova

 Kiểm định One – Sample T- Test

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tác giả lựa chọn sử dụng kiểm định này là vì muốn kiểm định các giá trị của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát. Từ đó rút ra các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.

 Phương pháp xử lý số liệu : dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.

5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát .

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát.

Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Trong thời kì hội nhập kinh tế hiện nay, con người là yếu tố không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp, nó đóng vai trò vô cùng quan trọng. Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực và mỗi định nghĩa đều tồn tại một số ưu, nhược điểm riêng, do đó tác giả đã chọn một số định nghĩa về nguồn nhân lực như sau:

Theo định nghĩa của Liên hợp quốc (2000): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng”

Theo giáo sư David Begg (2007) thì: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Quan điểm của GS.TS Phạm Minh Hạc (2001) cho rằng: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.

Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng (2002) thì xem xét nguồn nhân lực dưới hai góc độ là “năng lực xã hội và tính năng động xã hội”. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội.Và nếu xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng thì sẽ giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục

Trường Đại học Kinh tế Huế

đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ xét NNL ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển NNL sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Với tiềm năng vô tận của con người, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó sẽ phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn”

Vì vậy, thông qua việc tổng hợp các khái niệm về nguồn nhân lực, thì ta có thể hiểu khái niệm về NNL trong đề tài như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực, các khái niệm về quản lý NNL có thể được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau như sau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý tổ chức thì quản trị NNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức (Hà Văn Hội, 2007, trang 4)

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” (Hà Văn Hội, 2007, trang 4)

Dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Theo quan điểm của TS Trần Kim Dung (2008) cho rằng “quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo quan điểm của Hà Văn Hội (2007) thì ngày nay khái niệm hiện đại về quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”.

Như vậy, để quản trị tốt nhân lực đó là một công việc phức tạp, bởi vì nó ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh liên quan đến con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng và sở thích khác nhau. Quản trị NNL rất quan trọng đối với quá trình hoạt động và phát triển của DN, bởi vì con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất. Với quan niệm trên thì giáo sư Felis.Migro cho rằng: “quản trị nhân lực chính là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể”.

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL tập trung nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô nhắm tới các mục tiêu cơ bản sau:

Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2006)

Ngoài việc đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp thì cần phải biết cách bố trí họ vào đúng công việc, đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, quản lý NNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác được khả năng tiềm tàng của từng cá nhân nhân viên, góp phần nâng cao năng suất lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.

Như vậy, ngoài các mục tiêu chung trên, hoạt động quản trị nhân lực còn là phương tiện để thực hiện các mục tiêu cá nhân. Thông qua hoạt động quản trị nhân lực, nhà quản trị có khả năng giúp cho NLĐ thực hiện được các mục tiêu của cá nhân về việc làm, sự thăng tiến, lợi ích cho sự phát triển bản thân,…

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thì NNL đóng vai trò cực kỳ quan trọng, con người được coi như tài sản lớn nhất và có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

Chính vì vậy việc quản trị NNL có tầm quan trọng ngày càng tăng, nhất là trong thời đại ngày nay, bởi các lý do sau:

“Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Do đó, các DN muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định” (Hà Văn Hội, 2007, trang 6)

“Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật đi cùng với sự phát triển cuả nền kinh tế “mở”

buộc các nhà quản trị của doanh nghiệp phải tìm cách để điều chỉnh và thích ứng kịp thời. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các cá nhân trong doanh nghiệp là vấn đề quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp” (Hà Văn Hội, 2007, trang 6)

Thông qua quá trình nghiên cứu quản trị NNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung giữa nhân viên với mình và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác cũng như biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc hơn. Đồng thời, tránh được các sai lầm trong quá trình tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân nhằm góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.

Như vậy ta có thể hiểu quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, nó giúp DN có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: Bởi lẽ con người chính là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định đến sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của con người nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

1.1.5 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động chính liên quan đến quản trị NNL bao gồm nhiều vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên. Với cách tiếp cận nhiều hoạt động đa dạng, phong phú sẽ cho ta nhiều chức năng khác nhau. Tuy nhiên, có thể chia các hoạt động chính của quản trị NNL tập trung vào 4 lĩnh vực sau:

1.1.5.1 Nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

Nhóm chức năng này chú trọng tới các vấn đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với trình độ, kỹ năng và các phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc và bố trí họ vào đúng vị trí công việc để đạt được hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho DN biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu đặt ra đối với nhân viên về các kĩ năng, trình độ như thế nào. Đồng thời việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như: trắc nghiệm, phỏng vấn,... sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.

Do đó, nhóm chức năng này thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về nhân lực của doanh nghiệp.

1.1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực

Đối với nhóm chức năng này thì tập trung vào việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho người lao động có đủ kĩ năng làm việc, trình độ lành nghề để có thể hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời tạo điều kiện để NLĐ được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Các doanh nghiệp thường áp dụng các chương trình hướng nghiệp về đào tạo cho nhân viên nhằm xác định được năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên mới làm quen, thích nghi với điều kiện, môi trường công việc. Còn đối với

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên cũ thì thông qua các chương trình đào tạo sẽ giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn, tạo dựng được niềm đam mê, gắn bó với công việc lâu dài hơn.

Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật kiến thức quản trị, kĩ thuật, công nghệ cho người lao động và các nhà quản trị.

1.1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Với nhóm chức năng duy trì thì mục tiêu hướng đến việc ổn định, duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL của DN, kích thích và phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó lâu dài trong mỗi doanh nghiệp.

Các chính sách liên quan đến việc đãi ngộ vật chất (trả công lao động) như chính sách lương bổng, kỉ luật, phúc lợi, phụ cấp,…đều có tác dụng tích cực trong việc duy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho DN.

1.1.5.4 Nhóm chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao động) Nhóm chức năng cuối cùng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến NLĐ và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên như: chính sách về tiền công, tiền lương, thông tin tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay thông tin về bảo hộ, an toàn lao động,.. Thực hiện tốt các chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên, đồng thời giúp DN tạo ra bầu không khí thoải mái, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như:

chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi,.. Các chương trình như vậy là động lực để nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.

1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL trong hiện tại và tương lai, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan tới nhân lực, để bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. (TS Trần Kim Dung, 2011)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hoạch định NNL cũng là cơ sở cho việc thực hiện các hoạt động khác về nhân sự của DN như tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL.

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo bốn bước như sau:

Sơ đồ 1:Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân, 2005) Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Để đáp ứng được nhu cầu sản xuất, khi dự báo các DN cần phải quan tâm tới các yếu tố sau:

Trước tiên, cần phải căn cứ vào số lượng lao động biến động, chất lượng và nhân cách của nhân viên. Bên cạnh đó, các nhà quản trị sẽ dựa vào các yếu tố khác như kế hoạch sản suất, chiến lược của DN để đưa ra quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường, những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất hay nguồn tài nguyên nhân sự sẵn có của DN.

Bước 2: Đề ra các chính sách

Sau quá trình DN phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng nhân sự sẵn có của công ty thì bộ phận nhân sự sẽ tiến hành đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trưởng bộ phận nhân sự sẽ tùy vào từng trường hợp dư thừa hay thiếu nhân viên để cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty. Cụ thể có các chính sách sau:

+ Trường hợp cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Tổ chức có thể giữ nguyên các chính sách hoặc bố trí, sắp xếp lại nhân lực cho phù hợp với tình hình hiện tại của công ty. Bên cạnh đó, DN cũng có thể tuyển mộ thêm những lao động từ bên ngoài để thay thế những người nghỉ việc, về hưu, hoặc thuyên chuyển công việc.

+ Trường hợp cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (dư thừa nguồn nhân lực): DN cần phải điều chỉnh, đưa ra các tiêu chuẩn cao để lựa chọn những ứng viên

Đề ra nhu cầu

và dự báo nhu

cầu

Đề ra các chính

sách

Thực hiện các

kế hoạch

Kiểm tra và đánh

giá

Trường Đại học Kinh tế Huế

thật giỏi, đồng thời hạn chế các hoạt động quảng cáo, tuyển mộ và có thể cho những nhân viên làm việc năng suất thấp giảm giờ làm hoặc nghỉ luân phiên.

+ Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu hụt nguồn nhân lực): Với trường hợp này thì tổ chức cần phải điều chỉnh các chính sách tiền lương, tiền thưởng cao hơn để có thể thu hút những nhân tài, nhân viên giỏi từ bên ngoài.

Đồng thời DN có thể thuê những lao động theo giờ, bán thời gian, hoặc lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trong thời kỳ cao điểm, cần tăng cường các hoạt động quảng cáo, tuyển mộ.

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Để đảm bảo số lượng lao động cho DN và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó thì ngoài việc tuyển dụng, tinh giảm biên chế, các nhà quản trị cần phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi,…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá trong mỗi giai đoạn nhằm giúp các nhà quản trị kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không.

Từ đó tiến hành đánh giá các kế hoạch và rút ra kinh nghiệm, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN.

1.2.2 Phân tích công việc

Theo định nghĩa của TS Trần Kim Dung (2011) về phân tích công việc thì

“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện điều hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”.

Phân tích công việc được coi là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.

Mục đích của việc thực hiện phân tích công việc bao gồm:

 Nhằm đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.

 Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.

 Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.

Dựa vào mục đích của phân tích công việc sẽ tiến hành chuẩn bị các tư liệu và thu thập thông tin phù hợp. Trong đó có hai tài liệu cơ bản cần được xây dựng khi phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

 Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, môi trường và điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Thông qua bản mô tả công việc sẽ giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc cũng như quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc đó.

 Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các đặc điểm cá nhân phù hợp với công việc. Dựa trên bản tiêu chuẩn công việc sẽ giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Nếu như doanh nghiệp không biết phân tích công việc sẽ không thể đánh giá chính xác các yêu cầu của công việc dẫn đến không thể tuyển dụng đúng người cũng như không đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Vì vậy sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Nội dung và trình tự phân tích công việc của mỗi doanh nghiệp có thể không giống nhau, nhưng về cơ bản thì quá trình phân tích công việc thường được thực hiện thông qua 6 bước sau: (Trần Kim Dung, 2011, trang 73-74)

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các tài liệu như: sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc.

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự nhau.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin, phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo từng loại công việc và khả năng tài chính của DN thì có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin như: phỏng vấn, bản câu hỏi hay thiết kế các biểu mẫu ghi chép,..

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin: Với những thông tin đã được thu thập để phân tích công việc thì cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính nhân viên đảm nhận công việc đó hoặc cấp trên giám sát thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.2.3 Tuyển dụng lao động

Trong một DN, công tác tuyển dụng nhân lực được coi là thành công khi tìm được những người thực sự phù hợp với vị trí công việc đang tuyển. Theo quan điểm của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, (2010) cho rằng “Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức”.

Quá trình tuyển dụng gồm 2 quá trình: quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn, chúng được liên kết chặt chẽ với nhau.

1.2.3.1 Quá trình tuyển mộ

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức”. (Nguyễn Vân Điềm &

Nguyễn Ngọc Quân, 2007 trang 93).

Đối với nguồn bên trong DN: ứng viên là những nhân viên đang làm việc trong công ty. Họ được giới thiệu từ cán bộ, công nhân trong tổ chức, các thông báo tuyển dụng công khai các chức danh cần tuyển hay cũng có thể được đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, trình độ, thành tích cá nhân,..

 Ưu điểm:

Khi tuyển nhân lực bên trong công ty thì nhà tuyển dụng đã biết khá rõ về năng lực cũng như phẩm chất của nhân viên, nên sẽ góp phần tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bên cạnh đó, vì đã quen thuộc với môi trường công việc nên nhân viên sẽ nắm bắt và thực hiện công việc nhanh hơn. Đồng thời tạo cơ hội thăng tiến, thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn

 Nhược điểm:

Nhân viên có thể làm việc theo khuôn rập, không có tính sáng tạo, thi đua.

Bên cạnh đó, nếu công tác tuyển mộ thực hiện không tốt sẽ ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết nội bộ. Với những DN vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn bên trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

Đối với nguồn bên ngoài DN: đây là những ứng viên mới đến xin việc, những người này đến từ các nguồn sau: sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và tìm kiếm việc làm, thông qua truyền thông, internet, từ những bạn bè, người thân của nhân viên hay các trung tâm môi giới việc làm,...

 Ưu điểm:

Khi tuyển mộ lao động từ nguồn bên ngoài, tổ chức sẽ thu hút được nhiều nhân tài, đặc biệt nếu tuyển được những người có trình độ, được đào tạo chuyên nghiệp thì sẽ giúp công ty giảm được chi phí đào tạo, đem lại nhiều ý tưởng và nâng cao hiệu quả công việc.

Ngoài ra vì mỗi người mang một phong cách làm việc khác nhau, do đó sẽ tạo ra phong cách làm việc mới mẻ, giúp phát triển các kĩ năng, kinh nghiệm làm việc cho nhân viên.

 Nhược điểm:

Hạn chế lớn nhất của công tác tuyển dụng bên ngoài là tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng và thử việc. Việc tuyển nhân viên mới từ nguồn bên ngoài sẽ làm giảm cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong tổ chức, có thể gây ra tâm lý bất mãn với một số bộ phận lao động.

Bên cạnh đó, vì là người mới được tuyển từ bên ngoài vào nên họ chưa hiểu sâu sắc, tườm tận từng công việc nên DN mất nhiều thời gian để họ làm quen, thích ứng và hòa nhập với công việc mới, môi trường làm việc mới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Điều cuối cùng cũng là điều quan trọng nhất chính là việc lựa chọn được ứng viên phù hợp với công việc. Đây là một công việc khó khăn, nếu việc lựa chọn nhân viên không phù hợp sẽ gây cản trở công việc và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của những người xung quanh.

1.2.3.2 Quá trình tuyển chọn

“Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khái cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007 trang 105)

Quy trình tuyển chọn bao gồm các bước chính sau:

 Tiếp nhận hồ sơ

 Phỏng vấn sơ bộ

 Trắc nghiệm

 Phỏng vấn chọn lọc

 Xác minh, điều tra

 Kiểm tra sức khỏe

 Ra quyết định tuyển dụng

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước chính như trên, tuy nhiên số lượng các bước có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào đặc điểm, mức độ phức tạp của công việc, dựa vào số lượng người ứng tuyển, khả năng tài chính và mức độ tin cậy của thông tin thu được của từng DN.

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Trước tiên ta cần hiểu rằng việc đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự mà hầu như mọi phòng ban bộ phận trong DN đều phải tham gia vào công việc này.

Theo định nghĩa của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, (2007) thì:

“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Thông qua quá trình đào tạo và phát triển, bản thân NLĐ sẽ được tăng thêm sự hiểu biết, tiếp thu nhiều kiến thức cũng như đổi

Trường Đại học Kinh tế Huế

mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ với cộng sự. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về tính chất công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đồng thời cũng làm tăng cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên từ đó tạo ra sự trung thành của người lao động đối với tổ chức.

1.2.4.1 Các phương pháp đào tạo (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 155 - 161)

Có nhiều phương pháp để đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và với mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu, nhược điểm riêng. Chính vì vậy, việc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau sẽ giúp phát huy tối đa hiệu quả công tác đào tạo.

 Đào tạo trong công việc:

Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của mình thông qua sự hướng dẫn thực tế của những NLĐ lành nghề hơn từ các hoạt động như quan sát, trao đổi trực tiếp và thực hành công việc. Đối với nhóm phương pháp đào tạo trong công việc được phân chia thành nhiều phương pháp khác nhau như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo sẽ bắt đầu bằng việc cho phép các học viên được học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; họ sẽ được

Trường Đại học Kinh tế Huế

thực hiện các công việc cho đến khi thành thạo các kĩ năng trong nghề. Phương pháp này dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

+ Kèm cặp và chỉ bảo :

Là phương pháp thường giúp các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết về công việc hiện tại và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách kèm cặp là kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn và kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Khi sử dụng phương pháp này, các học viên sẽ được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm trong các lĩnh vực khác nhau của tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp họ có thêm những kĩ năng cần thiết để đảm đương được những công việc cao hơn, phức tạp hơn trong tương lai.

 Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc là giúp học viên nhanh chóng nắm vững được các kiến thức, kỹ năng cần thiết trong công việc. Vì đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc nên không cần phải có không gian hay các thiết bị đặc thù riêng, do vậy tổ chức cũng mất ít thời gian và chi phí đào tạo. Đặc biệt sau quá trình đào tạo các học viên sẽ được thực hành những gì mà tổ chức mong đợi ở họ sau quá trình đào tạo.

 Nhược điểm là học viên có thể làm theo những kinh nghiệm, thao tác chưa tiên tiến, lạc hậu của người dạy.

 Đào tạo ngoài công việc:

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế, bao gồm các phương pháp sau:

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

+ Tổ chức trình bày bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày + Cử các học viên đi học tại các trường đại học, dạy nghề

 Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là có thể đào tạo học viên trên quy mô lớn, phạm vi rộng. Là phương pháp giúp học viên nắm các kiến thức vững hơn do được đào tạo bài bản.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Nhược điểm chính là chi phí đào tạo lớn cộng theo thời gian đào tạo thường kéo dài, đôi lúc các học viên có thể không quay lại nơi làm việc cũ sau các khóa đào tạo này.

1.2.4.2 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 163 - 165)

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Trước hết, tổ chức cần xác định nhu cầu đào tạo dựa trên kết quả thực hiện công việc, nhu cầu lao động của tổ chức. Từ đó mỗi đơn vị lập kế hoạch về thời gian, bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, dành cho đối tượng lao động nào.

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo như các kiến thức, kỹ năng có được sau đào tạo.

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Công ty cần xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, phải chỉ rõ được tác dụng của việc đào tạo đối với họ và khả năng nghề nghiệp trong tương lai. Từ đó có các chương trình, phương pháp đào tạo hiệu quả.

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo

Là xác định kiến thức, kỹ năng cần được bồi dưỡng, trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp để đào tạo phù hợp

Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

Bao gồm chi phí cho việc học và việc giảng dạy. Thông qua chi phí đào tạo cũng sẽ quyết định đến phương pháp, hiệu quả đào tạo.

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Là việc lựa chọn những giáo viên nắm sâu về nội dung Công ty cần đào tạo.

Có thể chọn giáo viên là những người có kinh nghiệm lâu năm trong DN hoặc thuê ngoài hoặc kết hợp cả hai loại trên.

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Đây là bước đánh giá theo các tiêu thức khác nhau như mục tiêu đào tạo của chương trình có đạt hay không, ưu nhược điểm của chương trình, tính hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo. Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận

Trường Đại học Kinh tế Huế

thức, sự thỏa mãn của người học, khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng để đo lường kết quả,…

Như vậy các nhà quản lý cần căn cứ vào tình hình thực tại của DN để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Đây cũng là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm 3 yếu tố:

 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Đo lường sự thực hiện công việc

 Thông tin phản hồi

1.2.5.1 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nhằm thúc đẩy cấp dưới làm việc tốt hơn, cấp trên lãnh đạo sẽ dựa vào kết quả công việc để đánh giá khen thưởng cho những người làm tốt và kỉ luật đối với những người làm việc không tốt, lười biếng.

Xem xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những hạn chế, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân và xây dựng những chương trình đào tạo phù hợp, cần thiết.

Thông qua kết quả đánh giá công việc sẽ phát hiện được những tài năng và năng lực đặc biệt của nhân viên.

1.2.5.2 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011, trang 239 – 242)

 Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực hiện công việc: cần xác định các kỹ năng, lĩnh vực, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này có liên quan với việc thực hiện các mục tiêu của DN như thế nào.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Lựa chọn phương pháp đánh giá: có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động của DN cũng như mục đích đánh giá để có thể linh hoạt lựa chọn cácvphương pháp đánh giá phù hợp, hiệu quả nhất.

 Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá: thông thường thì cán bộ cấp trên trực tiếp sẽ là người đánh giá chủ yếu. Để việc đánh giá đạt được hiệu quả cao thì những người đảm nhận thực hiện công tác đánh giá cần được đào tạo về phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá nhằm đạt sự công bằng trong đánh giá NLĐ.

 Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: trong cuộc thảo luận này, người đánh giá cần chỉ rõ những nội dung cần đánh giá, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên và doanh nghiệp.

 Thực hiện đánh giá: thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển giữa người đánh giá và người được đánh giá, đưa ra các biện pháp khắc phục tồn tại v.v..

 Thảo luận kết quả đánh giá: nhà lãnh đạo sẽ thảo luận lại kết quả đánh giá với NLĐ về những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá nhằm tìm ra những điểm tốt và chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa để có kết quả tốt hơn.

 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: dự