BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÊ MINH TUẤN
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ SỐ: 8 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG VĂN LIÊM
HUẾ, 2018
Trường Đại học Kinh tí́ Huí́
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng:
Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa từng được sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được ghi rõ nguồn gốc.
Thừa Thiên Huế, ngày tháng năm 2018 Tác giả luận văn
Lê Minh Tuấn
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình làm luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế K17 tại trường Đại học kinh tế, Đại học Huế, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình của Khoa sau đại học, trường Đại học Kinh tế, Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế, Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế, quý thầy, có giáo, bạn bè và gia đình đã tạo điều kiện về thời gian, hướng dẫn nọi dung, và cung cấp những tài liệu, thông tin cần thiết. Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Hoàng Văn Liêm đã quan tâm, giúp đỡ tận tình để tôi hoàn thành Luận văn này.
Cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Khoa, trường, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình.
Thừa Thiên Huế, ngày tháng năm 2018 Tác giả
Lê Minh Tuấn
Trường Đại học Kinh tế Huế
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN KHOA HỌC THẠC SĨ KINH TẾ
Họ và tên học viên: Lê Minh Tuấn
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế ứng dụng Khóa:2016 - 2018 Người hướng dẫn khoa học:TS.Hoàng Văn Liêm
Tên đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế”
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, con người chính là yếu tố quan trọng nhất đối với mọi tổ chức doanh nghiệp. Đối với Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế, tuy là đơn vị có nguồn nhân lực dồi dào, nhưng phần lớn cán bộ viên chức và người lao động Trung tâm đều chưa có được các kỹ năng về kinh doanh các hoạt động dịch vụ, chủ yếu khai thác dịch vụ từ những tài nguyên có sẵn trong khu vực di tích Huế. Vì vậy trong nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, khoa học kĩ thuật đang tiến bộ từng ngày, từng giờ; vấn đề là những người quản trị phải là những người có chiến lược cụ thể, dám đương đầu chịu trách nhiệm trong môi trường kinh doanh dịch vụ nhạy cảm tại khu vực Di tích Huếlà một việc hết sức cần thiết và cấp bách.
Từ những lý do đó, tác giả luận văn đã quyết địnhlựachọn đề tài :“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế”
2. Phương pháp nghiên cứu:
-Phương pháp tổng quan tài liệu;
- Phương pháp thống kê mô tả;
-Phuơng pháp so sánh và phântích;
-Phương pháp khảo sát và điều tra thực tế.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của đề tài
-Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về vấn đề nghiên cứu.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế
-Khái quát được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế. Từ đó đánh giá ưu, nhược điểm của thực trạng và đưa racác giải pháp và định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụtrong thời gian tới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TTDV Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế
XHCN Xã hội chủ nghĩa
BNV Bộ Nội vụ
UBND Ủy ban nhân dân
CB,VC và NLĐ Cán bộ, viên chức và người lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...i
LỜI CẢM ƠN... ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN KHOA HỌC THẠC SĨ KINH TẾ... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT...iv
MỤC LỤC...v
DANH MỤC BẢNG... viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ...ix
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài...1
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài...2
1.2.1. Đối tượng nghiên cứu...2
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế...2
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu...2
1.3. Mục tiêu nghiên cứu...2
1.3.1. Mục tiêu chung ...2
1.3.2. Mục tiêu cụ thể...2
1.4. Phương pháp nghiên cứu...2
1.4.1 Thu thập thông tin, số liệu...2
1.4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích ...2
PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP...3
1.1. Lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp...3
1.1.1. Nguồn nhân lực...3
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực...4
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực...8
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...8
1.2.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực...9
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...11
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.4. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực...14
1.2.5. Công tác đãi ngộ nhân sự...16
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực...23
1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ...23
1.3.2. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong ...24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1...25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ GIAI ĐOẠN 2014-2016 ....26
2.1. Tổng quát về Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế...26
2.1.1. Quá trình hình thành ...26
2.1.2. Lực lượng cán bộ, viên chức và người lao động Trung tâm...27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy...28
2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ tại TTDV giai đoạn 2014- 2016...30
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế giai đoạn 2014 –2016...38
2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực...38
2.2.2.Công tác hoạch định nguồn nhân lực...41
2.2.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực...50
2.2.4. Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên ...53
2.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...57
2.2.6. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực...62
2.2.7. Công tác đãi ngộ nhân lực...64
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế...77
2.3.1. Những kết quả đạt được...77
2.3.2. Những hạn chế...79
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế...80
TÓM TẮT CHƯƠNG 2...80
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ...81
3.1. Phương hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ...81
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế...82
3.2.1.Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài...82
3.2.2. Phân tích công việc trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến quy trình đánh giá thực hiện công việc...85
3.2.3. Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực...87
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc chuyên môn ...89
3.2.5. Điều chỉnh chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp...91
3.2.6. Một số giải pháp khác...92
TÓM TẮT CHƯƠNG 3...95
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...96
1. Kết luận...96
2. Kiến nghị...97
TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU...98
PHỤ LỤC 1...99 QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1 + 2 BẢN GIẢI TRÌNH
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh tại ĐạiNội của TTDV giai đoạn từ 2014-
2016. ...31
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh các loại hình dịch vụ từ 2014 - 2016 tại Đại Nội Huế củaTTDV...34
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động TTDV phân chia theo các tiêu thức...38
Bảng 2.4: Bảng nhu cầu nhân lực của TTDV trong thời gian tới...42
Bảng 2.5: So sánh số lượng tuyển dụng lao động qua 03 năm,giai đoạn 2014-2016. ...52
Bảng 2.6: Bảng đánh giá mức độ hài lòng theo tính chất công việc...54
Bảng 2.7: Nhận xét về cơ hội thăng tiến trong TTDV...55
Bảng 2.8: Một số hình thức đào tạo của TTDV...59
Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đào tạo của 54 CB,VC và NLĐ trong TTDV...61
Bảng 2.10: Bảng hệ số tăng thu nhập của Trung tâm Dịch vụ...65
Bảng 2.11: Tình hình thu nhập bình quân của người lao động TTDV qua 03 năm từ 2014 đến 2016...71
Bảng 2.12: Nhận xét, đánh giá của 54 người về chính sách đãi ngộ...76
Bảng 3.1: Bảng nhu cầutuyển dụng nhân lực từ 2018 đến 2020...83
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy quản trị tại Trung tâm Dịch vụ...28 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ...51
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau hơn 10 năm Việt Nam chính thức gia nhập WTO đánh dấu một thời kì phát triển mới – thời kỳ hội nhập toàn diện vào nền kinh tế thế giới. Điều đó đã tạo ra những cơ hội cũng như thách thức chưa từng có cho những doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần năng động, sáng tạo, nắm bắt cơ hội kinh doanh và không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm. Muốn làm được điều đó các doanh nghiệp cần phát huy mọi nguồn lực, trong đó cần chú trọng vào nguồn lực con người – nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức.
Đối với Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế ( sau đây gọi tắt là Trung tâm Dịch vụ); tuy là đơn vị có nguồn nhân lực dồi dào, nhưng phần lớn cán bộ viên chức và người lao động Trung tâm đều chưa có được các kỹ năng về kinh doanh các hoạt động dịch vụ, chủ yếu khai thác dịch vụ từ những tài nguyên có sẵn trong khu vực di tích Huế; Công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị còn mang nặng tính chất hành chính. Vì vậy trong nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, khoa học kĩ thuật đang tiến bộ từng ngày, từng giờ; vấn đề là những người quản trị phải là những người có chiến lược cụ thể, dám đương đầu chịu trách nhiệm trong môi trường kinh doanh dịch vụ nhạy cảm tại khu vực Di tích Huế.
Sau một thời gian công tác và làm việc tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế, tôi nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ. Vì vậy, nghiên cứu đề tài:“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế”có ý nghĩa thực tiễn và lý luận sâu sắc.
Từ việc nghiên cứu những vấn đề còn tồn tại trong việc hoàn thiện công tácquản trị nguồn nhân lực, đề xuất một số giải pháp hữu ích nhằm nâng cao chất lượng của cán bộ, viên chức và người lao động, tạo khả năng cạnh tranh cho Trung tâm khi hoạt động trong nền kinh tế hội nhập hiện nay.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứucủa đề tài 1.2.1.Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trịnguồn nhân lực tạiTrung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế.
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế, 46 Đinh Công Tráng, phường Thuận Thành, thành phố Huế.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu tình hình công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế giai đoạn 2014 –2016.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu 1.3.1. Mục tiêu chung
- Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ, nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Ditích Huế trong thời giantới.
1.3.2. Mục tiêu cụthể
-Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực;
-Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm trong giai đoạn 2014-2016;
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Dịch vụ đến năm 2025.
1.4.Phương pháp nghiêncứu
1.4.1 Thu thập thông tin, số liệuthứ cấp
- Thông tin, số liệu sơ cấp: được thu thậptừ số liệu thông tin thực tế tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế và cán bộ, viên chức làm công tác quản trị tại Trung tâm (17 người), các điểm kinh doanh dịch vụ trực tiếp quản trị các hoạt động dịch vụ (37 người) bằng bảng hỏi khảo sát.
- Số liệu thứ cấp: Các số liệu và thông tin về hoạt động kinh doanh dịch vụ được thu thập từ các báo cáo qua các năm của Trung tâm Dịch vụ như: Báo cáo tổng kết cuối năm; Báo cáo kết quả của hoạt động kinh doanh; Đề án vị trí việc làm của Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế.
1.4.2. Phương pháp tổng hợp,phân tích, so sánh và thống kê mô tả
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 1.1.1. Nguồn nhânlực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Trước hết để có khái niệm về nguồn nhân lực cần hiểu nhân lực là gì, nó bao gồm những gì. Nhân là người còn lực chính là nguồn lực, vậy nhân lực là nguồn lực của con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực.
- Thể lực: Là sức khỏe của nhân viên. Thể lực, phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác …
- Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, long tin, nhân cách … của từng người. Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Vậy nguồn nhân lực là gì? “Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”. Ở các tổ chức trong thời gian qua việc tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực chủ yếu là về mặt thể lực còn về mặt trí lực vẫn còn mới mẻ, chưa phát huy được mặt mạnh của trí lực.
Hiện nay, việc sử dụng và phát triển tiềm năng của mặt trí lực đang ngày càng được coi trọng.
1.1.1.2. Những nội dung cơ bản của nguồn nhân lực
Ta đã biết thế nào là nguồn nhân lực vậy nguồn nhân lực có những nội dung gì?
Sau đây là một số nội dung cơ bản của nguồn nhân lực:
- Số lượng nhân lực: là tất cả những người được tổ chức thuê mướn, được tổ chức trả lương và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Chất lượng nguồn nhân lực: Để đo lường được chất lượng nguồn nhân lực thì phải thông qua một số yếu tố như: tình hình sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá hay kỹ năng của nguồn nhân lực. Đó cũng là một trong những yếu tố quan trọng để hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức tốt hay không tốt. Vậy chất lượng nguồn nhân lực là gì, nó chính là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, nó thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: nó biểu hiện quá trình thăng tiến trong nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Nó chính là việc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp, đến những người lao động, nhân viên trong doanh nghiệp.
Như vậy, nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với một doanh nghiệp. Nó quyết định sự thành công cũng như thất bại của đơn vị. Chính vì thế viếc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là hết sức quan trọng đối với tổ chức. Để sử dụng nguồn nhânlực có hiệu quả thì việc Quản trịnguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1. Các khái niệm
Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị vừa có tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật.
Quản trị nguồn nhân lựccó thể được trình bàyở nhiều góc độ khác nhau:
- Theo Flippo thì: “ Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
- Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “ Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộdoanh nghiệp”.
- Với quan điểm của Torrington và Hall: “ Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
- Một khái niệm khác là “ Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và cóảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏiphải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghicho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản trị con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việccao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thầncủa nhânviên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng củamình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp.
- Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng đều là một vấn đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người trong doanh nghiệp, đó là những hoạt động về hoạch định,thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2.2. Vai trò của việcquản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực
Trường Đại học Kinh tế Huế
không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọngcủa quản trị trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suyđến cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người.
Trước đây, vai trò của quản trị nguồn nhân lực chỉ giới hạn trong tuyển dụng, sa thải, tính lương nhưng hiện nay vai trò quản trị nguồn nhân lực có sự phát triển hơn, phù hợp hơn trong môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp đã đặt con người vào vị trí trọng tâm trong quá trình hoạt động. Vai trò cơ bản là:
- Quản trị sử dụng nguồn nhân lực tốt làm năng suất tăng và nâng cao tính hiệu quả của tổchức.
- Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, luôn công bằng và tạo điều kiện để nhân viên có thể làm việc tận tâm, đóng góp hếtsức mình chođơn vị một cách hăng say và trungthành.
Để mục tiêu phát triển con người ngày càng tốt trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nên kết hợp quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh, để có thể vạch ra những bước đi chắc chắn, tạo sự đoàn kết trong môi trường làmviệc.
1.1.2.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” –Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”–Jim Keyser–1987.
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều kiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản trị. Công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều nội dung phong phú và đa dạng. Do đặc thù là một đơn vị sự nghiệp nên em xin trình bày những nội dung chính có liên quan trực tiếp tới thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho đơn vị có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo các bước cơ bản sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.
Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về
Trường Đại học Kinh tế Huế
số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn đơn vị.
Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng.
Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng. Có thểxảy ra ba trường hợp sau :
Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng.
Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu).
Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu).
Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thích hợp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.
Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
1.2.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực 1.2.2.1. Khái niệm
Tuyển chọn là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đápứng được. Đây là quá
Trường Đại học Kinh tế Huế
trình xácđịnh nhu cầu- quảng cáo tuyển dụng- tuyển chọn nhân sự- sắp xếp nhân sự- hội nhập môi trường làm việc – đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trìnhđộ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc.
Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình. Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực theo yêu cầu của công việc cần bốtrí.
1.2.2.2. Vai trò công tác tuyển chọn nhân lực
Nhân tố quyết định sự tồn tạivà phát triển bền vững của doanh nghiệp chính là con người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tuyển chọn lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Thực hiện tốt quá trình này sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
1.2.2.3. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, tuỳ thuộc vào điều kiện và yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp. Tổng quát quá trình này bao gồm 10 bước sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.3.1. Khái niệm
Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đãđưa ra những quan niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong các khái niệm sau:
Chuẩn bị tuyển chọn
Thông báo tuyển chọn
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
Ra quyết định tuyển chọn
Bố trí công việc
Ứng viên
bị loại
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức.
- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển. Quá trìnhđào tạo đạihọc cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển.
1.2.3.2. Mục đích việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu kinh doanh hoặc đổi mới quy trình sản xuất kinh doanh.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý. Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trìnhđào tạo haykhông?
Công tác đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:
-Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nguời lao động; bồi dưỡng nâng cao trìnhđộ chuyên môn nghiệp vụ và cập nhật kiến thức quản lý, áp dụng công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho cán bộ, công nhân viên, giúp họ có thểlập các phương án kinh doanh đạt hiệuquả, làm tăng thu cho đơn vị.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà chính sách quản lí nguồn nhân lực của đơn vị được hoàn thiện.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Hướng dẫn việc cho nhân viên mới. Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho nhân viên mới.
-Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động.
1.2.3.3. Các hình thức đào tạo Đào tạo tại nơi làm việc -Ưu điểm:
Học viên tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm làm việc của người hướng dẫn và vận dụng ngay vào công việc.
Rèn luyện trực tiếp các kỹ năng và ứng dụng ngay vào công việc nên sẽ nhanh chóng thạo việc.
Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thể đào tạo nhiều người. Trong khi các học viên vẫn tạo ra sản phẩm đối với cả người lao động và cán bộ quản trị.
Dễ thực hiện, thường không yêu cầu một không gian hay những thiết bị riêng biệt nào.
-Nhược điểm:
Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận.
Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành một thói quen xấu rất khó sửa về sau.
Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định về phương pháp sư phạm của người hướng dẫn.
Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm đối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ.
- Các hình thức đào tạo:
+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.
+ Luân phiên thay đổi trong công việc.
Đào tạo ngoài nơi làm việc -Ưu điểm:
Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào
Trường Đại học Kinh tế Huế
tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương pháp luận.
Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thu tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ.
Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự năng lực làm việc sau khoá học.
-Nhược điểm:
Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của đơn vị.
Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra doanh thu cho đơn vị nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn có sự tách rời giữa học với hành.
- Các hình thức đào tạo:
Đào tạo tại các trường lớp.
1.2.4. Đánh giáhiệu quảsử dụngnguồn nhân lực 1.2.4.1. Khái niệm
Đánh giáhiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thường được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống và chính xác về năng suất, chất lượng và kết quả thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđựợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động.
1.2.4.2. Vai trò của việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
- Công tác đánh giá nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao nhất. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của đơn vị, trả lương cao và
Trường Đại học Kinh tế Huế
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả kinh doanh dịch vụ và uy tín của doanh nghiệp.
- Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân.
Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăngtiến.
-Các thông tin đánh giáthành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động…
1.2.4.3. Ý nghĩa việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Thứ nhất là đối với doanh nghiệp. Trong công tác quản lý ngày nay, nhân tố con người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng đầu trong mọi sự đổi mới. Chính sách về con người là một trong bốn chính sách lớn của doanh nghiệp: con người, tài chính, kỹ thuật và công nghệ.
Mặc dù có sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, quá trình quản lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế con người trong công tác quản lý ngày càng rộng rãi tuy nhiên vai trò của con người trong kinh doanh không thể bị coi nhẹ mà ngày được một được đề cao. Hơn nữa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là hiệu quả kinh doanh, là lợi nhuận. Để đạt mục tiêu đó các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời phải hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí kinh doanh đến mức có thể. Do các yếu tố kinh doanh như nguyên vật liệu, tài nguyên, vốn ...ngày càng khan hiếm buộc các doanh nghiệp phải chú trọng đến nhân tố con người. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực con người sẽ tiết kiệm được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng cường kỹ thuật lao động ... do đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. Ngoài ra muốn tạo ra sức mạnh để chiến thắng trong thị trường cạnh tranh, vũ khí chủ yếu là giá cả và chất lượng hàng hoá. Nâng cao hiêu sử dụng lao động góp phần củng cố và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Thứ hai là đối với người lao động vừa là người sản xuất vừa là người tiêu dùng trong xã hội. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là doanh nghiệp đòi hỏi ở người lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
động phải thường xuyên học hỏi nâng cao trìnhđộ chuyên môn nghiệp vụ của mìnhđể đáp ứng với yêu cầu thực tế hiện nay. Khi đó doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn, điều kiện của người lao động được cải thiện về mọi mặt và do đó hiệu quảsử dụng lao động lại càng được nâng cao.
Thứ ba đối với xã hội nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực góp phần thực đẩy sự tiến bộ khoa học công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh của nhân loại ngày một phát triển. Nhu cầu đòi hỏi của người lao động về đời sống học tập sinh hoạt, văn hoá ngày càng cao để nắm bắt kịp thời sự phát triển của xã hội. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quả trình sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng.
1.2.5. Công tác đãi ngộnguồnnhân lực 1.2.5.1. Khái niệm
Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác Quản trị nhân sự bởi nó ảnh hưởng đến nhân lực làm việc của người lao động. Sự thành công của doanh nghiệp Nhật bản đã chứng minh rằng họ có ý thức đầy đủ về công tác này.
Như Akio Morita – người đồng sáng lập ra tập đoàn SONY nổi tiếng đã viết: “…đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của công nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phảinhận thức đầy đủ phạm trù đãi ngộ nhân sự trước khi triển khai nó trên thực tế.
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao động và ngay cả khi đã thôi việc.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo cho đời sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanhnghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình mà trong đó những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dướiquyền.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức trách được giao. Trước hết nhà quản trị phải là người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Trách nhiệm săn sóc thực sự đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động là một trong 5 nhiệm vụ của cán bộ quản lý đơn vị mà Hồ chí Minh đã vạch ra.
Đãi ngộ nhân sự liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân sự như tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâucòn lại của quản trị nhân sựtrong doanh nghiệp.
1.2.5.2. Vai trò công tácđãi ngộ nhân sự
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đãi ngộ nhân sự đóng vai trò rất quan trọng, nó tác động trực tiếp đến lợi ích đạt được của người lao động và cả doanh nghiệp. Xét trên khía cạnh rộng lớn hơn đãi ngộ nhân sự còn tác động tới nguồn lực lao động, con người của một quốc gia. Vì vậy, khi đánh giá vai trò của đãi ngộ nhân sự, chúng ta cần xem xét trên ba lĩnh vực là: Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đối với việc thỏa mãn nhu cầu người lao động, đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội.
-Đối với hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất và quá trình tái sản xuất giản đơn và mởrộng “sức lao động”. Con người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bởihai yếutố, đó là thểlực(hay dạngvậtchất) và trí lực(hay trí tuệ)cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố này có thể bị “ hao mòn” trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả về vật chất và tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của doanh nghiệp, vì vậy chúng cần được bù đắp thông qua các hình thức đãi ngộ khác nhau. Ngoài ra đãi ngộ nhân sự còn làm người lao động gắn bó với doanh nghiệp, không đi tìm công việc ở chỗ khác.
Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Nếu xem xét trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động…sẽ tác động đến yếu tố chi
Trường Đại học Kinh tế Huế
phílao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự còn nhằm tạo lập mội trường văn hóa-nhân văn trong doanh nghiệp thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh, và do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố pháttriển.
-Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của lao động
Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao động làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Hơn thế nữa, nhu cầu của con người nói chung và lao độngnói riêng luôn biến động và không ngừng thỏa mãn nhu cầu. Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thỏa mãn nhu cầu, điều đó thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
-Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy và chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn.
1.2.5.3. Một số hình thức đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ vật chất:
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại đơn vị cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương cơ quan trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:
- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràngđể mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…
- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp.
-Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:
- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản trị và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặccác nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao.
Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, dođó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong cơ quan phấn đấu đạt thành tích cao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
-Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
-Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với cơ quan .
-Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập đơn vị ….
Phụcấp:
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự côngbằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như:
+ Phụ cấp trách nhiệm côngviệc + Phụ cấp độc hại nguyhiểm + Phụ cấpkho, lữu trữ
+ Phụ cấp lưu động
Đãi ngộ tinh thần:
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trìnhđộ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong cơ quan đơn vị. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.
Đãi ngộthông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành đó là nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động. Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ.
Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn công việc…là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nhiệm hơn, lương thưởng cao hơn…So với với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng…) cũng được thỏa mãnđầy đủ.
Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn.
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ với họ phải đảm bảo các yêu cầusau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Mang lại thu nhập(lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sứcmà bỏ ra để thựchiện.
Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp.
- Phù hợp với trìnhđộ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động.
-Có cơ hội thăngtiến
- Không nhàm chán, chúng lập không gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê sáng tạo.
- Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng trong khi thực hiện côngviệc.
- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thựctiễn.
Tuy nhiên trên thực tiễn doanh nghiệp không thể mang lại cho tất cả mọi thành viên công việc mà họ yêu thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự, kết hợp với công việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú côngviệc.
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới hình thức như:
- Tạo dựng không khí làm việc.
-Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc.
-Đảm bảo điều kiện vệ sinhvà an toàn laođộng.
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thểthao.
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể.
-Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.
- Tạo cơ hội để phát triển nghềnghiệp.
Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên các thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác thoải mái cho người lao động, giúp cho người lao động sẵn sàng mang hết khả năngvà công sức để làm việc và cống hiến.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng:
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật .v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạodoanh nghiệp…
1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thếgiới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tếxã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa- xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao.
Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luônảnh hưởngđến hoạtđộng củađơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó.
Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chức
Trường Đại học Kinh tế Huế
trong doanh nghiệp…. Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện
