KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐỀTÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ
ĐOÀN THỊ TUYẾN
Huế, tháng 05 năm 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀTÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ
Sinh viên: Đoàn Thị Tuyến Giáo viên hướng dẫn:
Lớp: K49 LT – Quản trị kinh doanh TS. Hoàng Quang Thành Niên khóa: 2015-2017
Huế, tháng 05 năm 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Đểhoàn thành khóa luận này, tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô trong khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh Tế- Đại học Huế đã hướng dẫn, giảng dạy, cung cấp kiến thức và phương pháp trong năm học qua.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc với thầy TS HoàngQuang Thành, người đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý, giúp đỡtôi vềkiến thức và phương pháp đểtôi hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này.
Trong suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện khóa luận tốt nghiệp, tôi xin chân thành cảm ơn đến ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên tại Moonlight Huế đã nhiệt tình giúpđỡtôi trong quá trình thu thập sốliệu.
Tôi cũng không quên gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè đã động viên, góp ý kiến và giúp đỡtôi trong qua trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận.
Do kiến thức còn hạn chếvà thời gian có hạn nên chắc chắn sẽ có không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sựgóp ý và chỉdẫn của Thầy Cô.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên thực hiện
Đoàn ThịTuyến
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TP: Thành phố KS: Khách sạn SL: Số lượng
CTCP: Công ty Cổphần
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Quy mô và cơ cấu lao động của khách sạn Moonlight Huế năm 2016...36
Bảng 2.2 Cơ cấu các loại phòng tại Khách sạn Moonlight–Huế...38
Bảng 2.3: Tình hình kháchđến khách sạn qua 3 năm 2014 –2016 ...40
Bảng 2.4: Kết quảhoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2014- 2016 ...41
Bảng 2.5 Bảng tình hình laođộng tuyển dụng theo từng nguồn ...43
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng nhân sựtại Khách sạn qua 3 năm 2014- 2016...46
Bảng 2.7: Tình hìnhđào tạo lao động tại Khách sạn qua 3 năm 2014- 2016...48
Bảng 2.8: Ý kiến của nhân viên về môi trường và điều kiện làm việc...52
Bảng 2.9: Ý kiến của người lao động vềcông tác bốtrí công việc...53
Bảng 2.10:Ý kiến người lao động vềcông tác phân tích công việc và tuyển dụng ...54
Bảng 2.11: Ý kiến của người lao động về công tác đào tạo và phát triển ...55
Bảng 2.12: Ý kiến của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc...56
Bảng 2.13: Ý kiến của người lao động về lương bổng và chính sách đãi ngộ...57
Bảng 2.14: Ý kiến của người lao động vềlãnhđạo khách sạn...58
Bảng 2.15: Ý kiến đóng góp của người lao động...59
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3,1, Đối tượng nghiên cứu ...2
3.2. Phạm vi nghiên cứu...2
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu ...3
4.1. Quy trình nghiên cứu ...3
4.2.Phương pháp nghiên cứu...3
4.2.1. Phương pháp thu thập thông tin...3
4.2.2. Phương pháp xửlý và tổng hợp dữliệu...3
4.2.3. Phương pháp phân tích...4
5.Kết cấu của khóa luận...4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀCÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN ...5
1.1. Lý luận vềquản trịnguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ...5
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực ...5
1.1.2. Quản trịnguồn nhân lực...6
1.1.2.1. Khái niệm quản trịnguồn nhân lực ...6
1.1.2.2.Chức năng của quản trịnguồn nhân lực ...6
1.1.2.3. Tầm quan trọng của quản trịnhân lực ...7
1.1.2.4. Những thách thức trong quản trịnguồn nhân lực...8
1.1.2.5. Một sốhọc thuyết vềquản trịnguồn nhân lực ...10
1.1.3. Quản trịnguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ...13
1.1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn...13
1.1.3.2. Mục tiêu của quản trịnguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ...15
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4.Nội dung quản trịnguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ...15
1.1.4.1. Kếhoạch hóa nguồn nhân lực ...15
1.1.4.2. . Phân tích công việc ...17
1.1.4.3. .Tuyển dụng lao động ...19
1.1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ...22
1.1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc ...23
1.1.4.6. Tiền lương và phúc lợi...24
1.2. Một sốvấn đềthực tiễn vềhoàn thiện quản trịnguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ...25
1.2.1. Một sốkinh nghiệm thực tiễn vềquản trịnguồn nhân lực và bài học đối với khách sạn Moonlight Huế...25
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT-HUẾ...30
2.1 Giới thiệu vềkhách sạn Moonlight-Huế...30
2.1.1 Thông tin chung vềkhách sạn Moonlight-Huế...30
2.1.2 Lịch sửhình thành và phát triển...30
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ...31
2.1.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn Moonlight-Huế...32
2.1.5 Cơ cấu tổchức bộmáy và nhiệm vụcủa các phòng ban, bộphận ...32
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức khách sạn Moonlight Huế...33
2.1.6 Các nguồn lực chính của khách sạn ...35
2.1.6.1 Đặc điểm nhân lực của khách sạn Moonlight-Huế...35
2.1.6.2 Hệthống cơ sởvật chất của Khách sạn ...38
2.1.7 Tình hình hoạt động và kết quảkinh doanh của khách sạn Moonlight-Huế...39
2.1.7.1 Tình hình kháchđến khách sạn qua 3 năm 2014-2016 ...39
2.1.7.2 Kết quảhoạtđộng kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2014-2016 ...41
2.2. Thực trạng công tác quản trịnguồn nhân lực tại Khách sạn Moonlight-Huế...43
2.2.1 Công tác tuyển dụng lao động...43
2.2.1.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộnguồn nhân lực...43
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực...47
2.2.3 Công tác phân tích công việc ...48
2.2.4 Công tác bố trí lao động ...49
2.2.5 Công tác đánh giá kết quảthực hiện công việc...50
2.2.6 Công tác tiền lương và các khoản phụcấp ...50
2.3 Đánh giá của người lao động vềcông tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight-Huế...52
2.3.1 Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc ...52
2.3.2 Đánh giá vềcông tác bốtrí công việc trong khách sạn ...53
2.3.3 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng...54
2.3.4 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực ...55
2.3.5 Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc...56
2.3.6 Đánh giá công tác lương bổng và chính sách đãi ngộ...57
2.3.7 Đánh giá vềlãnhđạo khách sạn:...58
2.3.8 Ý kiến đóng góp của người lao động ...59
2.4. Đánh giá chung vềcông tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn ...60
2.4.1 Những mặt tích cực ...60
2.4.2. Các hạn chếvà nguyên nhân...60
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT-HUẾ...62
3.1 Định hướng hoàn thiện quản trịnguồn nhân lực tại Khách sạn ...62
3.2 Những giải pháp hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight-Huế...63
3.2.1 Giải pháp vềcông tác tuyển dụng nhân lực ...63
3.2.2 Giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nhân lực ...63
3.2.3 Giải pháp vềcông tác phân tích công việc...64
3.2.4 Giải pháp vềcông tác bốtrí công việc...64
3.2.5 Giải pháp về công tác đánh giá thực hiện công việc...65
3.2.6 Giải pháp về công tác lương thưởng và chế độphúc lợi ...66
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...67
Trường Đại học Kinh tế Huế
1. Kết luận...67
2. Kiến nghị...67
2.1 Đối với nhànước...67
2.2 Đối với khách sạn...68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...69 PHỤLỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, công tác quản trị chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị trường có sựcạnh tranh gay gắt dùở tầm vĩ mô hay vi mô. Yếu tố con người từlâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá của cảdoanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ các bộcông nhân viên có chất lượng, thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi. Chính tầm quan trọng của yếu tố con người mà chúng ta có thểthấy được sựcần thiết phải chấn chỉnh chính sách nhân sự.
Trong ngành kinh doanh khách sạn để duy trì được hoạt động kinh doanh thì các nhà kinh doanh khách sạn phải xác định được lợi thế cạnh tranh, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, duy trì và thu hút khách hàng đến với khách sạn.
Ở TP Huế hiện nay, ngành du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng đang có một thị trường khá sôi động, nhiều khách sạn hiện đại, tiêu chuẩn chất lượng 5 sao hoặc tương đương được đầu tư xây dựng. Tuy nhiên, một trong những vấn đề mà các khách sạn đang gặp phải là công tác quản trị nguồn nhân lực chưa thực sựtốt, tình trạng chuyển việc ngày càng tăng điều này làmảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quảkinh doanh của các khách sạn.
Khách sạn Moonlight-Huế tuy đã có nhiều biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng phục vụ của nhân viên song công tác này vẫn chưa thực sự có hiệu quả. Xuất phát từ thực tế này, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác Quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight-Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight-Huế, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới, góp phần cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khách sạn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú trên địa bàn.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh Khách sạn.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Moonlight-Huế trong những năm qua, chỉ ra những kết quả đã đạt được cũng như những tồn tại, yếu kém cần khắc phục và nguyên nhân của chúng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn trong những năm tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3,1,Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh tại khách sạn Moonlight - Huế.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên làm việc tại Khách sạn Moonlight-Huế 3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi vềkhông gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Moonlight- Huế.
- Phạm vi vềthời gian:
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Moonlight-Huế được phân tích, đánh giá chogiai đoạn 2014 - 2016; nguồn thông tin sốliệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2017; các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ năm 2017 đếnnăm2020.
- Phạm vi về nội dung: trên cơ sở nền tảng khoa học được hệ thống hóa, vận dụng vào việc phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight – Huế trên các phương diện về môi trường làm việc; công tác bố trí công việc trong khách sạn; công tác phân tích công việc và tuyển dụng; công tác đào tạo và phát triển nhân lực; lương bổng và chính sách đãi ngộ, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện việc thực hiện các nội dung về quản trị nguồn nhân lực của
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Phương pháp trò chuyện, thảo luận với cán bộ quản lý và các chuyên viên phòng Hành chính– Nhân sự của khách sạn Moonlight-Huế nhằm mục đích có được những thông tin cần thiết cho việc xây dựng nghiên cứu phù hợp với điểm cụthể của Khách sạn.
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhân viên tại khách sạn Moonlight–Huế, nhằm mục đích khảo sát những cảm nhận của nhân viên vềcông tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Các bước thực hiện:
- Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp nhằm thu được kết quảtốt.
- Tiến hành phát phiếu điều tra chính thức.
- Xửlý sốliệu thu thập được, rút ra những kết luận.
4.2.Phương phápnghiên cứu
4.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
- Dữliệu thứcấp: Thu thập các thông tin, sốliệu liên quan đến khách sạn Moonlight– Huế như doanh thu, lao động, kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014 – 2016…từ các phòng ban.
- Dữliệu sơ cấp: Thu thập dữliệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 85 nhân viên bằng phiếu điều tra.Nội dung phỏng vấn gồm các thông tin về môi trường làm việc, cách bốtrí công việc, đào tạo nhân lực, đánh giáthực hiện công việc, lương bổng và chính sách đãi ngộ.
Cách chọn mẫu: tất cảnhân viên làm việc trong Khách sạn
Xác định cỡmẫu: 85 nhân viên trong Khách sạn 4.2.2. Phương pháp xử lý và tổng hợp dữ liệu
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sử dụng phương pháp điều tra thu thập số liệu, phương pháp so sánh và phương pháp tổng hợp phân tích sốliệu nghiên cứu.Việc xửlý và tình toán sốliệu điều tra được thực hiện trên máy tính theo các phần trăm thống kê thông dụng SPSS
4.2.3. Phương pháp phân tích
Đối với số liệu thứ cấp: Sửdụng các phương pháp truyền thống như:
- Phương pháp tổng hợp phân tích số liệu: Trên cở sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích số tương đối, sốtuyệt đối, sốbình quân để đánh giá hiệu quảcông tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight Huế
- Phương pháp phân tích so sánh, đánh giá biến động tại khách sạn Moonlight Huế qua các năm 2014-2016 của khách sạn.
Đối với số liệu sơ cấp:
- Thống kê mô tảmẫu khảo sát 5.Kết cấu của khóa luận
Ngoài các phần mục, danh mục chữ viết tắt, danh mục sơ đồ, bảng biểu, phần đặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo và phụlục, nội dung chính của khóa luận được thiết kếgồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sởlý luận và thực tiễn vềcông tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight–Huế
Chương3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Moonlight–Huế
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sựphát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn lực nằm ngay trong bản thận con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”. (trích dẫn từLê ThịThúy,2012).
Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003), “Nguồn nhân lực được xem xét dưới 2 góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội.Ở góc độ thứnhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộphận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tựdo
Trường Đại học Kinh tế Huế
sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trởthành nguồn vốn vô cùng to lớn”
1.1.2. Quản trịnguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bàyở nhiều giác độ khác nhau:
Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổchức đó.
Quản trị nguồn nhân lực là hệthống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào taọ- phát triển và duy trì con người của một sốtổchức nhằm đạt được kết quảtối ưu cho cảtổchức nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệthuật chỉ huy, nghệthuật sửdụng người, nghệthuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Sách Quản trịnhân sựtrong doanh nghiệp, Theo Felix Migro (2005) định nghĩa
“Quản trị nhân sựlà nghệthuật chọn lựa những nhân viên mới và sửdụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Còn Theo Dinock (2005) thì “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủtục áp dụng cho nhân viên của một tổchức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cảcác hoạt động của một số tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.
1.1.2.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Chức năng nguồn nhân lực là thực hiện các yêu cầu nguồn nhân lực cuảmột tổ chức có hiệu quả, luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh doanh, một cách tối đa hóa. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: là đảm bảo đủsố lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ hành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đó còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi vềnhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹthuật, công nghệ đổi mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc kích thích, động viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổchức, gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thủ tục lao động và duy trì – phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: “Xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bằng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, tiền lương, thăng tiến, kỹ luật, phúc lợi, phụcấp. Là những biện pháp hữu hiệu đểthu hút và duy trìđược đội ngũ lao động lành nghềcho doanh nghiệp.
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiên môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc , y tếbảo hiểm và an toàn lao động. Tất cảcác yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quảkinh doanh bởi nguồn nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
1.1.2.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội tụ đủhai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổchức của mình theo hướng tính giảm gọn nhẹ, năng động , trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng và trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng, lao động để tạo ra sản phầm. Con ngườ thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ,
Trường Đại học Kinh tế Huế
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bốnguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quảthì mọi tổchức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sựtiến bộ của khao học kỹthuật cùng với sư phát triển kinh tếbuộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiên đãđịnh trước là vấn đềquan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Để quản trịcó hiệu quả, nhà quản trịcần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quảcông tác của tổchức.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, giúp doanh nghiệp có thểtồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh trạnh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sựthắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.2.4. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực
Trong quá trình sản xuất kinh doanh thì hệ thống quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống quản lý phức tạp, khó khăn và chứa đựng nhiền thách thức. Do đó, đòi
Trường Đại học Kinh tế Huế
hỏi các doanh nghiệp cần phải thay đổi linh hoạt chiến lược kinh doanh và chiến lược quản lý đểthíchứng với môi trường kinh doanh hiện nay của tổchức mình.
Có thểphân loại thách thức này theo ba nhóm chính:
Thách thức từ môi trường bên ngoài
Sự thay đổi nhanh chóng và ởphạm vi lớn của môi trường kinh daonh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro.
Sự phát triển mạnh mẽ của internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống.
Hệthống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm dến quyền lợi của nhân viên vàmôi trường sinh thái.
Tình trạng thiếu lao động lành nghề, chuyên viên, cán bộquản lý giỏi là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Thách thức từ nội bộ doanh nghiệp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho người lao động.
Tái cấu trúc tổ chức, thực hiện tinh thể biên chế, phát triển hình thức mở rộng liên kết với bên ngoài.
Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, phân quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới.
Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môi trường và các giá trịcủa tổchức.
Áp dụng công nghệ,kỹthuật phù hợp.
Thách thức từ người lao động
Nâng cao trình độ, năng lực, nghiệp vụ nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh.
Nâng cao năng suất lao động.
Đảm bảo công việc an toàn và cố định.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khuyến khích, động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm tỉ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc.
1.1.2.5. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor (1960), đó là kết quảcuảviệc tổng hợp các lý thuyết quản trịnhân lực được áp dụng trong các xí nghiệpở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết đưa ra giảthiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họchỉ muốn làm việc ít.
Họthiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnhđạo.
Từkhi sinh ra, conngười đã tựcoi mình là trung tâm, không quan tâmđến nhu cầu của tổchức.
Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
Họ không được lanh lợi, dễbị kẻkhác lừa đảo và những kẻcó dã tâmđánh lừa.
Từ đó học thuyết X cũng được khái quát ba điểm sau:
Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu vềkinh tế trên cơ sở các yếu tố như tiền, vật tư, thiết bị, con người.
Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ,kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tô chức.
Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổchức.
Ưu điểm:
Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
Học thuyết Xđưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.
Nhược điểm:
Là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và một lý thuyết máy móc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin tưởng vào hệthống những quyđịnh của tổchức và sức mạnh của kỷluật.
Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor (1960), có thểcoi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã dựa ra những giả thiết tích cực hơn vềbản chất con người, đó là:
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổchức.
Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.
Con người sẽlàm việc tốt hơn nếu đạt được sựthỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trịnhân lực như:
Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổchức là mục tiêu của cá nhân.
Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”
Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sựhứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổchức.
Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
Nhà quản trịvà nhân viên phải cóảnh hưởng lẫn nhau.
Ưu điểm:
Các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổchức, từ đó họcó trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Học thuyết Y đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một sốlĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sựsáng tạo của nhân viên.
Nhược điểm:
Là học thuyết nhìn nhận con người hơi quá lạc quan.
Học thuyết Y có thểdẫn đến sựbuông lõng trong quản lý.
Học thuyết Z
Đây là học thuyết đặc trưng theo mô hình quản trịkiểu của Nhật. Mô hình quản lý này cho rằng sự tư duy, sựthông minh không phải bằng kỹthuật, hay công cụquản lý hiệu quảmà bằng cách nhìn nhân văn của người quảnlý đối với người bịquản lý.
Năng suất đi đôi với niềm tin, phương pháp quản lý là loại bỏ lòng nghi kỵ, phải xây dựng và thúc đẩy niềm tin nhờ vào sựthẳng thắn và trung thực của những cá nhân cùng làm việc với nhau, công nhận liên đới trách nhiệm trong công việc sẽ là động lực chính để năng suất lao động.
Học thuyết cho rằng sự tinh tế trong các mối quan hệ ứng xử giữa con người với conngười đem lại cho cuộc sống hiệu quả hơn, cân bằng hơn và chất lượng hơn, và tính thân mật là một trong những yếu tố quan trọng của một xã hội lành mạnh, khả năng cho và nhận trong tình bạn chân chính là cội nguồn thật sự của tình thân. Tình thân loại bỏnhững hành vi vịkỳvà bất lương trong nội bộtổchức.
Học thuyết nêu cao tính cộng đồng, mỗi người vì mọi người, mọi người vì mỗi người. Mỗi người là phần không thể thiếu trong tập thể, lôi cuốn mọi người vào quá trình ra quyết định, sau khi thống nhất thì ai cũng coi là quyết định của mình., ý kiến của mình, do đó người ta có thể chống lại ý kiến của chính mình. Thuyết Z không dùng những kích thích cá nhân như trả lương theo sản phẩm, tăng lương theo năng suất lao động, không có danh hiệu cá nhân xuất sắc. Chế độlàm việc suốt đời gắn cuộc đời mình và các thế hệ sau với tổ chức là đặc điểm quan trọng nhất của toàn bộ hệ thống quản lý Nhật Bản.
Đảm bảo đời sống và công tác lâu dài cho người lao động, tạo được bầu không khí gia đình trong tổchức.
Đảm bảo tính công bằng đối với tất cả những người lao động có năng lực như
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khi thăng tiến phải có từng thời điểm, theo quá trình công tác của người lao động.
Phải trải qua quá trìnhđảm trách công việcởcác lĩnh vực khác nhau.
Luôn biết đặt lợi ích của tổchức lên trên lợi ích của cá nhân.
Luôn đặt niềm tin vào người lao động để tạo cho mỗi thành viên tựkhẳng định vai trò vị trí của mình trong tổchức.
Tạo cho người lao động có cùng trách nhiệm, tham gia vào việc ra các quyết định
Ưu điểm:
Mối liên quan mật thiết giữa các nhà quản trị và nhân viên, tạo nên sự đoàn kết nội bộ. Học thuyết Z đưa ra phương pháp quản lý hiệu quảdẫn đến sựthành công cho nhiều công ty.
Nhược điểm:
Tạo ra sứcỳlớn trong nhân viên
Người lao động không còn khả năng làm việc vẫn được hưởng lương, và các dạng phúc lợi khác mà người trực tiếp gánh chịu là những người đang làm việc, từ đó xảy ra sựbất bìnhđẳng trong nội bộtổchức.
1.1.3. Quản trịnguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của con người của khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệcủa họtrong khách sạn, làm cho họcó thể đóng góp tốt nhất vào sựthành công cảu khách sạn quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan tới công tác tổchức thu hút các ứng cửviên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu sắp đặt, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nguồn quản trị nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ: Nguồn quản trị nhân lực trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng nhân lực trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng.
Quản trị nhân lực trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ.
Quản trị nhân lựctrong khách sạn không thể cơ khí tự động hoá cao được vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ
Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế nhân lực trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính
Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20- 40 tuổi.
Độ tuổi này thay đổitheo từng bộ phận của khách sạn - Bộ phận lễ tân: từ 20 –25 tuổi
- Bộ phận bàn, cà phê : từ 20 –30 tuổi - Bộ phận buồng: 25 –40 tuổi
Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 –50 tuổi
Theo giới tính : Chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp.
Đặc điểm củaquá trình tổ chức
Quản trị nhân lực trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Quản trị nhân lực trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ
Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính, trìnhđộ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữnên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận là có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.1.3.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Đối với các khách sạn nói riêng của tổchức kinh tếxã hội nói chung, công tác quản trịnguồn nhân lực đều có ba mục tiêu cơ bản sau.
Sửdụng có hiệu quảnguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quảkinh doanh.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực. Cá nhân được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn.
Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởng quản lý và phát triển của khách sạn.
1.1.4.Nội dung quản trịnguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.1.4.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kếhoạch hóa nguồn nhân lực là quá trìnhđánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng mục tiêu đó.
Kếhoạch hóa nguồn nhân lực có các vai trò:
Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Bất kỳ tổ chức nào muốc tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kếhoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực. Kếhoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật đểthực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kếhoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổchức đạt được mục tiên công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổchức.
Cụ thể, kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sựtham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổchức.
Kếhoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kếhoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổchức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết.
Kếhoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Kếhoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
Quá trình kếhoạch hóa nguồn nhân lực như sau:
Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng nguồn nhân lực cần thiết đểhoàn thành một số lượng sản phẩm, dịch vụcủa khách sạn trong thời kì nhất định.
Khi dự đoán vềcầu nhân lực, khách sạn phải tính đến kếhoạch kinh doanh của mình, quy mô thứhạng của khách sạn, tình hình kinh tế, chính trị xã hội…khi dự báo về cầu nhân lực cần ưu tiên cho các khả năng sẵn có trong khách sạn trước khi tìm nguồn nhân lựcở bên ngoài.
Dự đoán cung nhân lực
Cung nhân lực là số lượng người ởtrong và ngoài khách sạn sẵn sàng làm việc cho khách sạn.
Cung nhân lực cho khách sạn bao gồm cung từ bên trong và bên ngoài khách sạn.
Cân đối cung và cầu về nhân lực, các giải pháp khắc phục sựmất cân đối cung cầu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sau khi khách sạn đã dự đoán được số lượng cung cầu nhân lực cho từng bộ phận của mình, nếu:
Cung về nhân lực nhỏ hơn cầu về nhân lực. Trường hợp này nhu cầu về lao động cho hoạt động kinh doanh của khách sạn đòi hỏi lớn hơn số lượng lao động có khả năng đáp ứng.
Cung nhân lực bằng cầu nhân lực, đây là trường hợp lý tưởng đối với khách sạn khi mà nhu cầu vềnhân lực cần thiết đểhoàn thành công việc, số lượng lao động hiện có. Vì thế, khách sạn cần phải đảm bảo đểnguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả, nâng cao năng suất của đội ngũ lao động của khách sạn.
Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, điều này có thể do nhu cầu vềsản phẩm, dịch vụ của khách sạn bị giảm sút dẫn đến dư thừa lao động hoặc cũng có thểdo hoạt động kinh doanh của khách sạn bị thua lỗnên phải giảm bớt lao động.
1.1.4.2. . Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc là nghiên cứu các công việc đểlàm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sửdụng; những mối quan hệ nào thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có đểthực hiện công việc.
Lĩnh vực kinh doanh khách sạn do tính chuyên môn hóa trong khách sạn là rất cao vì vậy mà có nhiều bộphận chuyên môn khác nhau. Do đó, phải thiết kếvà phân tích công việc trong khách sạn. Phân tích công việc là vấn đề quan tâm đầu tiên của các nhà quản trịnguồn nhân lực tạo một khách sạn.
Các bước phân tích công việc:
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích.
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc, thiết kếcác biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin
Bước 4: Sửdụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc. Những thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc và thường được hệthống hóa, trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tảcông việc
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụthể.
Bản mô tảcông việc thông thường gồm ba nội dung:
Phần xác định công việc: tên công việc, mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương,…
Phần tóm tắt vềcác nhiệm vụvà trách nhiệm thuộc công việc:
Các điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vềvệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại đề phục vụcông việc..
Bản mô tảcông việc nên ngắn gọn, súc tích, sửdụng các động từ hành động có tính quan sát đểmô tảtừng hoạt động cụthểcủa từng nghĩa vụchính. Các doan nghiệp khác nhau sẽsửdụng các hình thức khác nhau để mô tảvềcác công việc.
Bản yêu cầu công việc với người thực hiện
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện vềcác kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trìnhđộ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thếlực và các yêu cầu cụthểkhác.
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việcở mức có thểchấp nhận được. Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thểhiện sựphân biệt đối xử đối với người lao động. Các yêu cầu của công việc với người thực hiện có thể
Trường Đại học Kinh tế Huế
được viết riêng thành một văn bản hoặc viết góp trong một văn bản cùng với phân mô tảcông việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong mô tảcông việc.
Ởcác doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới dạng khác nhau, các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc được xây dựng một cách có hệthống hoặc chỉgiao hẹn bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnhđạo và cấp dưới.
1.1.4.3. .Tuyển dụng lao động 1.1.4.3.1. Tuyển mộ
Tuyển mộlà quá trình thu hút những người xin việc có trìnhđộ từlực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong doanh nghiệp.
Các nguồn và phương pháp tuyển mộnhân lực:
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong
Đó chính là các nhân sựtrong doanh nghiệp đó được tuyển dụng vào các chức danh khác cao hơn hay là có cơ hội thăng tiến hơn. Đối với tuyển dụng là các nhân viên nội bộthì nó gần như là sự thuyên chuyển bộphận của nhân viên. Nó sẽtạo động lực cho nhân viên làm việc vì họ có cơ hội thăng tiến, nhân viên dễ hòa nhập và quen công việc vì họ đã nắm bắt được mục tiêu cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài
Phương pháp thu hút thông qua sựgiới thiệu của lao động trong doanh nghiệp, thu hút nguồn tuyển mộqua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: báo, tạp chí, phát thanh, ti vi,….hoặc thông qua các trung tâm mô giới, giới thiệu việc làm và các ứng viên trực tiếp tuyển mộtại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.1.4.3.2. Tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, đểtìmđược những người phù
Trường Đại học Kinh tế Huế
hợp với các yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ. Cơ sởcủa tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đềra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quy trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1: Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách sạn nhằm bổ sung đội ngũ nhân lực mới, điều đó có nghĩa đây là một công việc phải được thực hiện một cách bài bản trởthành một trong những chiến lược phát triển của khách sạn. Trong từng giai đoạn kinh doanh nhất định, nhà quản trị phải xác định rõ nhu cầu nhân sự của mình và chức danh công việc cần tuyển dụng là gì, yêu cầu công việc ra sao, làm trong thời gian dài hay ngắn, qua đó tuyển dụng được những người đáp ứng được nhu cầu công việc một cách tốt nhất.
Sau khi đã xác định được rõ nhu cầu tuyển dụng và đích danh công việc cần tuyển dụng là gì, yêu cầu công việc ra sao, tiếp theo là thành lập hội đồng tuyển dụng.
Công việc phải làm tiếp theo là phải làm phác thông báo tuyển dụng, bộ hồ sơ xin việc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn…quy định rõ vềsố lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Doanh nghiệp có thể thực hiện thông báo tuyển dụng bằng các hình thức sau: gửi thông báo đến các tổ chức giáo dục, các văn phòng giới thiệu việc làm, thông qua chính những người lao động trong doanh nghiệp, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng (truyền hình, báo,đài…)
Cần lưu ý thông báo tuyển dụng nhân viên, doanh nghiệp cần cung cấp đầy đủ các thông tin về các mặt như: mô tả nhiệm vụ chung của chức danh cần tuyển, số lượng và các yêu cầu cụ thể bằng cấp, ngoại hình, sức khỏe..đối với từng chức danh cần tuyển dụng.
Bước 2: Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển
Sau khi ra thông báo tuyển dụng và nêu rõ các tiêu chuẩn cụthể, bộ phận nhân sựphải tiếp nhận hồ sơ của những người có nguyện vọng xin việc. Tất cảcác hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này khi cần thiết. Thông thường thì hồ sơ tuyển dụng bao gồm: đơn xin việc, bản khai
Trường Đại học Kinh tế Huế
khỏe do y, bác sĩ của cơ quan có thẩm quyền cấp, các loại giấy chứng nhận chuyên môn hay chứng nhận nghiệp vụkỹthuật.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu của cácứng cử viên như là: học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, tính tình đạo đức, nguyện vọng… Có thể coi đây là bước sơ tuyển, hội đồng tuyển dụng sẽxem xét các văn bằng chứng chỉ có đúng với yêu cầu tuyển dụng không, xem xét các khả năng khác củaứng cử viên để có thể đưa ra các quyết định hợp lí.
Để tăng thêm tính chuyên nghiệp trong hoạt động tuyển dụng nhân sự, các khách sạn nen có bộmẫu hồ sơ riêng cho từng ứng cửviên vào các chức vụ, công việc khác nhau như là: nhân viên Lễ tân, bàn, bar, bếp, nhân viên Kế toán, Thu ngân, cán bộ quản lý,….Thông qua việc thu nhận và xem xét hồ sơ của các ứng cử viên, khách sạn có thể loại bớt những hồ sơ không hợp lệ so với yêu cầu tuyển dụng. Do vậy mà qua mỗi bước của quy trình tuyển dụng thì số lượng các ứng cử viên sẽ giảm dần, không cần phải làm một số các thủ tục khác trong tuyển dụng đối với những ứng cử viên không hợp lệ và sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp.
Bước 3: Phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề
Sau khi đã loại bớt được một số ứng cửviên thì hội đồng tuyển dụng sẽtiếp tục phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề. Có thể áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấnứng cử viên đểcó thểtìmđược những ứng cửviên xuất sắc nhất.
Đây là phương pháp kiểm tra chủyếu giúp cho hội đồng tuyển dụng xét đoán và đánh giá về thiên hướng, tham vọng, phẩm chất, khả năng, kiến thức, kinh nghiệm…của mỗi ứng cử viên, qua đó hội đồng tuyển dụng có thể kết luận là có phù hợp với công việc hay không.
Khi đã phỏng vấn xong thì tiến hành kiểm tra tay nghề, việc kiểm tra tay nghề rất quan trọng đặc biệt là trong các doanh nghiệp khách sạn du lịch. Đối với những chức danh như nhân viên Lễ tân, Buồng, Bếp, nhân viên Kế toán..thì cần thiết phải kiểm tra tay nghề để khẳng định chuyên môn. Mục đích cơ bản nhất của phỏng vấn và kiểm tra tay nghề là giúp hội đồng tuyển dụng đưa ra những kết luận đối với các ứng
Trường Đại học Kinh tế Huế
cử viên về các mặt như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tay nghề, kinh nghiệm làm việc, ngoại hình, khả năng hòa nhập, định hướng nghềnghiệp,…
Bước 4: Kiểm tra sức khỏe
Đây là công việc rất quan trọng đối với ngành kinh doanh khách sạn bởi áp lực của công việc trong ngành này là rất cao, vô cùng căng thẳng do đó đòi hỏi nhân viên phải có sức khỏe tốt không mắc bệnh truyền nhiễm. Trong bước kiểm tra sức khỏe này do hội đồng y khoa tiến hành, để bố trí người lao động phù hợp với sức khỏe của họ, để tránh chi phí rủi ro của khách sạn do sự đòi hỏi không chính đáng của người lao động về đền bù sức khỏe do bệnh nghềnghiệp.
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng
Những ứng cử viên đã đạt yêu cầu của các bước tuyển dụng nói trên là những người trúng tuyển và sẽ được nhận quyết định tuyển dụng của doanh nghiệp. Danh sách những người trúng tuyển cần niêm yết công khai và rõ ràng. Sau khi nhận được quyết định tuyển dụng thì người lao động cần phải trải qua thời gian tập sự theo quy định hiện hành và thủ tục có liên quan đối với nhân viên mới của doanh nghiệp khách sạn du lịch.
Tóm lại mục đích của tuyển dụng nhân sựnhằm lựa chọn được một đội ngũ lao động đạt các yêu cầu đề ra, đây có thểcoi là một khâu quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân sự được đặt ngay từ khi doanh nghiệp mới thành lập và nó tiếp tục được đề cập tới trong suốt quá trình doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh nhằm bổsung nhân sựcho các bộphận của doanh nghiệp khách sạn khi cần thiết.
1.1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn. Thông qua đào tạo nguồn nhân lực có thể giúp cho khách sạn theo kịp với sự thay đổi của môi trường nhằm đặt được hiệu quảsản xuất kinh doanh.
Nội dung đào tạo:
Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đào tạo hoạt động theo nhóm: nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quảnhất.
Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: trang bịcho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.
Đào tạo tính năng sáng tạo cho nhân viên: đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong môi trường đặc biệt, được tư do suy nghĩ sáng tạo theo ý nghĩ cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bịkiểm soát bởi bất cứhệthống kiểm soát nào.
Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sựthực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụcho nhân viên, tạo môi trường làm việc tối đa tiềm năng trí tuệvốn có của họ.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kếhoạch chiến lược của doanh nghiệp, chủyếu sửdụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo nên cơ hội phát triển cho doanh nghiệp.
1.1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một quá trình đánh giá mang tính hệ thống và chính thức vềtình hình thực hiện công việc của người lao động. Trong quan hệ so sánh giữa công việc đã được thực hiện cuả nhân viên với các tiêu chuẩn trong bản thiết kếcông việc.
Việc đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khách sạn. Là cơ sở để khách sạn có các quyết định nhân sự đúng đắn về trả lương, sa thải..giúp nhân viên sữa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc nhằm thực hiện công việc tốt nhất.
Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Xác định các yêu tố cơ bản cần đánh giá: cần xác định được lĩnh vực, kỹ năng, kết quảcần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thếnào.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lựa chọn phương án đáng giá: có nhiều phương án đánh giá khác nhau, nhưng tùy theo hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương án đánh giá phù hợp.
Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Thảo luận với nhân viên vềnội dung và phạm vi đánh giá.
Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: thường thảo luận về những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên.
Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đềra các chỉtiêu mới cho nhân viên.
1.1.4.6. Tiền lương và phúc lợi
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họvới doanh nghiệp.
Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương hay tiền công. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụthể, mức độthực hiện công việc, trìnhđộvà thâm niên của người lao động.
Tiền công là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Tiền lương thường được trảcho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn kỹthuật.
Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động nhân được khi họ thực hiện tốt công việc được giao.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗtrợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghĩ phép, nghĩ lễ, du lịch, nhàở hay phương tiền đi lại…
Theo nghĩa rộng, thù lao lao động còn gồm các yếu tốmang tính phi tài chính.
Môi trường làm việc: chính sách hợp lý và công bằng, lịch làm việc linh hoạt,
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nội dung công việc: mức độ thách thức của
