Một số vấn đề thực tiễn về hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh

1.2.1. Một sốkinh nghiệm thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực và bài học đối với khách sạn Moonlight Huế

Kinh nghiệm thực tiễn vềquản trịnguồn nhân lực tại Khách sạn Gold Huế

Là một trong những khách sạn có hoạt động kinh doanh khách sạn trên mười năm, đạt tiêu chuẩn 3 saoởHuế. Khách sạn Gold Huếkhông ngừng phát triển và nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ tại Khách sạn. Tăng cường công tác quảng bá, giới thiệu hình ảnh Khách sạn song song với sự nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn cũng chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Một sốkinh nghiệm được thông qua trong quản trị nguồn nhân lực như:

+ Công tác tuyển dụng:

Tuyển mộ lao động rộng rãi để thu hút lao động từ bên ngoài có trình độ năng lực làm việc tốt. Khách sạn thiết lập mối quan hệ với các trường đào tạo về quản lý kinh doanh, du lịch. Tổchức tuyển chọn công bằng và công khai đểtuyển được những nhân viên có kỹ năng tốt, chứ không phải tuyển những người quen biết về làm việc.

Khách sạn đã lưu lại những người đã nộp đơn xin việc để khi cần khách sạn sẽ gọi ngay, cách này sẽtiết kiệm được thời gian và chi phí khi khách sạn cần người gấp.

+ Đào tạo và phát triển nhân lực:

Đào tạo đúng trọng tâm, nội dung rõ ràng, cách thức đào tạo hợp lý để thu được kết quả tốt nhất và tận dụng hợp lý chi phí đã bỏ ra cho việc đào tạo. Khách sạn tích cực về việc lập kế hoạch và thực hiện tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn theo chủ đề hoặc định kỳ gắn với yêu cầu, nội dung công việc. Các cán bộ quản lý được tạo điều kiện tốt nhất để tất cả người lao động đều được tham gia đầy đủ các chương trình đào tạo, nhằm thực hiện tốt mục tiêu được sự gắn kết và cống hiến hết mình của người lao động với khách sạn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

Trong gần mười năm hoạt động kinh doanh trở lại đây, có thể khẳng định chắc chắn rằng, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong các khách sạn thành công nhất tại Việt Nam. Là khách sạn 5 sao đầu tiên đãđược công nhận là:

- Khách sạn năng động và sang trọng nhất

- Một chuẩn mực công nghiệp vềdịch vụtuyệt vời đến từng khách hàng - Khách sạn có các sản phẩm và dịch vụ ăn uống đặc biệt

- Khách sạn nổi tiếng là không ngừng đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên

Có được vị thế và danh tiếng như hiện nay một phần không nhỏ là có sự đón góp của phương thức quản trị nguồn nhân lực, Sự quản trị nguồn nhân lực tạo khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những điểm mạnh nó thể hiện những ưu điểm mà bất cứ một khách sạn nào cũng có thể học tập, có thể nói đây là một trong những kinh nghiệm quý báu đống vai trò quan trọng tạo nên sựthành công của doanh nghiệp. Những kinh nghiệm đó được khái quát thông qua một số chính sách trong quản trị nguồn nhân lực. Đó là chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách tuyển dụng lao động, chính sách thưởng phí phục vụ,..

+ Chính sách tuyển dụng nhân lực:

Đây là một trong các chính sách quan trọng nó ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực. khách sạn đã hình thành một loạt những quy định rất chặt chẽvềvấn đề này. Trong những quy định về tuyển dụng nhân lực có một quy định mang những nét khác biệt hoàn toàn với nhiều khách sạn song đó cũng là một ưu điểm lớn. Quy định đó là “không tuyển dụng những người thân trong gia đình. Những trường hợp ngoại lệsẽ được ban giám đốc xem xét. Trong trường hợp hai nhân viên làm việc cùng một bộ phận kết hôn thì một trong hai người đó phải chuyển sang bộ phận khác”.

Những gì đem lại của quy định này đó chính là một sự khách quan, bình đẳng trong nội bộkhách sạn. trên thực tế ta đã biết có rất nhiều sự đổvỡ của doanh nghiệp do sự hình thành những bè phái, e kíp và phần lớn để hình thành nên những nhóm này là sự liên kết của những người thân họ hàng đểtạo ra thếlực. Chính điều đó đã dần tới nguy

Trường Đại học Kinh tế Huế

chế độtuyển dụng loại trừnhững người thân của nhân viên. Và như vậy khách sạn đã duy trì được cơ chếquản lý công bằng bìnhđẳng và khách quan. Thiết nghĩ đây cũng là một kinh nghiệm đáng học tập.

Trong công tác tuyển dụng nhân lực, khách sạn đã tiến hành tuyển chọn trực tiếp thông qua phỏng vấn. đây cũng là một phương pháp ưu việt vì nó mang tính khách quan. Trong kinh doanh khách sạn, ngoại ngữ là rất cần thiết đối với người lao động.

Đểhạn chế một phần kinh phí đào tạo, khách sạn đã sử dụng ngôn ngữ phỏng vấn là ngoại ngữ. Như vậy một người lao động được tuyển dụng vào làm việc trong khách sạn không chỉ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Đây là một trong những điểm nổi bật vềtuyển dụng lao động của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội so với các khách sạn khác. Nó vừa đảm bảo chất lượng đồng thời lại tiết kiệm được kinh phí đào tạo. Có thểthấy rằng khách sạn đã duy trì một cơ chế tuyển dụng ngặt ngèo, người được phỏng vấn phải trải qua nhiền lần phỏng vấn bắt đầu là giám đốc bộphận, phó tổng giám đốc và cuối cùng đích thân tổng giám đốc phỏng vấn. Như vậy sau mỗi lần tuyển dụng khách sạn đã bổsung vào nguồn nhân lực những người lao động có trìnhđộ

+ Chế độ thưởng, phí phục vụtrong khách sạn:

Khách sạn đã áp dụng hệ thống thang điểm để tính thưởng cán bộ nhân viên.

Việc đưa ra cách tính thanh điểm là một trong các phương pháp đánh giá rất ưu việt.

Nó phản ánh sự công bằng và khách quan tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên. Khách sạn đãđưa ra 10 tiêuchuẩn để đánh giá mỗi nhân viên. Mỗi tiêu chuẩn có 6 điểm đánh giá khác nhau: rất tốt, tốt, trung bình, kém, rất kém. Cơ chế thưởng theo thang điểm đã tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất của nhân viên. Với sự công bằng trong nhận xét đánh giá đã khiến những người lao động có ý chí phấn đấu hơn trong công việc. Đó chính là một trong những chính sách đúng đắn và hợp lý mà khách sạn đã duy trì trong 7 năm trởlại đây.

+Kỷluật trong khách sạn:

Để có được chất lượng phục vụ cao hiện nay, một phần đóng góp lớn nhờ vào kỷ luật trong khách sạn. Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội đã xây dựng một hệ thống kỷluật chính xác tỉ mỉ và rất công bằng. Hệthống kỷ luật được thể hiện cụthể

Trường Đại học Kinh tế Huế

thông qua những quy định về trách nhiệm của nhân viên và các hình thức xử lý vi phạm. Những quy định này được xây dựng từ nhỏ nhặt từ giờ giấc, trang phục,…nó được ghi rất rõ ràng trong sổ tay nhân viên. Do có được một hệ thống như vậy đã tạo cho người lao độngở đây mang tác phong kỷluật rất cao. Đó là một trong các ưu điểm lớn của khách sạn, tính kỷluật đã nâng cao được chất lượng phục vụ.

Khách sạn City View Hải Phòng

Là một khách sạn mới thành lập vẫn còn non trẻnên khách sạn. City View về vấn đề quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại đây có nhiều hạn chế từ cách tuyển dụng, tuyển chọn, sửdụng và phát triển nguồn nhân lực. Nhìn từgốc độ quản lý, công đoạn tuyển dụng thường không được tuyển dụng theo mong muốn. Điều này ta sẽnhìn thấy rõ ràng trong quy định được làm nhân viên chính thức của khách sạn. Những yêu cầu tuyển dụng phải thông qua nhiều thủ tục. Hơn nữa việc tuyển dụng, tuyển chọn hầu hết thường thiếu công bằng và không tuyển được đối tượng như mong muốn. Do thị trường tuyển dụng bó hẹp, đối tượng tuyển dụng phần lớn là con ông cháu cha trong khách sạn hay nơi có mối quan hệ quen biết va tạo dựng cơ chế xin cho, chứ chưa chắc đã có trình độ chuyên môn hay tay nghề tốt. Đây chính là vấn đềbất cập ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam.

Sử dụng chuyên môn còn hạn chế: trước tiên vềmặt cơ sở vật chất kỹthuật tại khách sạn chưa đáp ứng được hết khả năng sử dụng trang thiết bị kỹthuật. Ví dụnhân viên lễ tân sử dụng chưa thành thạo máy tính. Một số nhân viên không phải là những người học chuyên ngành du lịch nên thiếu những kiến thức cơ bản của ngành khách sạn. Nhìn chung sựchuyên nghiệp trong du lịch không cao.

Chế độ đãi ngộ phụ thuộc lớn vào tình hình kinh doanh của khách sạn, không khuyến khích người lao động dẫn đễn việc phát triển nguồn nhân lực rất nhiều bất cập, hệ số luân chuyển lao động trong khách sạn lớn. Việc hoạch định nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn. Đời sống của người lao động được dư giả. Những kinh nghiệm mà khách sạn City View có được:

+ Cải thiện điều kiện lao động và chất lượng môi trường làm việc trong khách sạn: Hoàn thiện công tác tổchức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những người quản lý, lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau để người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và phát huy hết mọi tiềm năng của mình. Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp, tạo ra những dấuấn đặc trưng cho doanh nghiệp như uy tín, ý thức tập thể, sự quan tâm và có ý thức trách nhiệm với nhau trong công việc.

+ Nâng cao công tác đào tạo, bồi dưỡng

Nâng cao tính chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ: các khách sạn cần phải xây dựng quy trình công nghệ chuẩn hoặc xâu dựng chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO. Trên cơ sở đó, mọi người lao động, mọi bộ phận phải được học tập, bồi dưỡng và thực hiện theo quy trình. Do đó công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên phải là nhiệm vụ thường xuyên của khách sạn. Tăng cường sự liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo: liên kể giữa khách sạn và các cơ sở đào tạo nhằm phát triển mô hìnhđào tạo tạo các doanh nghiệp thoe đơn đặt hàng; mở rộng quan hệvà gắn bó với các tổ chức, hiệp hội, tập đoàn khách sạn sẽ tạo được cơ hội đào tạo, học hỏi cho đội ngủnhân viên của khách sạn mình,đồng thời thu hút các nhân viên giỏi; thành lập quỹ đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, đẩy mạnh sự hợp tác với các doanh nghiệp khác.

 Bài học kinh nghiệm:

- Cần có cơ chế tuyển dụng công bằng, trách tình trạng tuyển phần lớn là con em trong khách sạn hay từ các mối quan hệ quen biết và tạo dựng cơ chế xin – cho, chứ chưa chắc đã có trìnhđộchuyên môn hay tay nghềtốt.

-Ưu tiên những người có kinh nghiệm, trìnhđộchuyên môn cao - Chế độ lương thưởng công bằng,hợp lí

-Đào tạo phát triển nhân viên đểhọcó thểnâng cao hiệu quảcông việc

- Hình thức kỷ luật thích đáng tránh tình trạng nương nhẹ mọi vi phạm kỷ luật và được xửlý một cách công khai

- Đối với nhân viên giỏi khách sạn cần có những ràng buộc với họ về mặt vật chất và tinh thần, để tránh các nhân viên này đi tìm việc ở nơi khác, có nhu cầu thu nhập cao hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC