HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI

NGUYỄN NGỌC HƯNG

Niên khóa: 2016 – 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Ngọc Hưng Lớp: K50B – KDTM MSV: 16K4041046 Niên khóa: 2016 – 2020

Giảng viên hướng dẫn:

Th.S Trương Thị Hương Xuân

Huế, tháng 10 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này trước hết em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến quý Thầy, Cô ở Trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt những kiến thức bổ ích và cần thiết cho em trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường.

Đặc biệt, em xin gởi đến cô Trương Thị Hương Xuân, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành tốt đề tài này lời cảm ơn chân thành nhất.

Em xin cảm ơn Ban Lãnh Đạo của tâp đoàn công ty cổ phần SCAVI đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn, được trải nghiệm và tham gia các buổi đào tạo, các hoạt động ngoại khóa trong suốt quá trình thực tập tại công ty.

Xin cảm ơn các anh, chị phòng nhân sự của công ty đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt đề tài thực tập tốt nghiệp này.

Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được thưc tập nơi mà em yêu thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng những kiến thức mà các thầy cô giáo đã giảng dạy. Qua công việc thực tập này em nhận ra nhiều điều mới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của bản thân.

Cuối cùng xin cảm ơn tất cả bạn bè, người thân đã quan tâm, giúp đỡ và động viên em.

Trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các Thầy, Cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp Thầy, Cô để em bổ sung vào hành trang kiến thức của mình.

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các anh, chị trong công ty SCAVI luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1. Lý do chọn đề tài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

3. Phạm vi nghiên cứu...2

4. Phương pháp nghiên cứu...2

5. Kết cấu đề tài...3

CHƯƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...4

A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT...4

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ...4

1.1.1. Khái niệm...4

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...4

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực...5

1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...6

1.2.1. Phân tích công việc ...6

1.2.1.1. Khái niệm ...6

1.2.1.2. Tiến trình phân tích công việc...7

1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực ...8

1.2.3. Tuyển mộ nhân viên ...9

1.2.3.1. Khái niệm ...9

1.2.3.2. Nguồn tuyển mộ nhân viên ...9

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...10

1.2.4.1. Khái niệm ...10

1.2.4.2. Nhu cầu đào tạo...10

1.2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển ...10

1.2.5. Đánh giá thành tích công việc ...11

1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ ...11

1.2.6.1. Khái niệm ...11

1.2.6.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ ...12

1.2.6.3. Lương bổng và phúc lợi ...12

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Thừa Thiên Huế...17

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI...20

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI ...20

2.1.1. Thông tin về công ty ...20

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ...20

2.1.3. Mục tiêu, sứ mạng của công ty ...20

2.1.4. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty...21

2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức...21

2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty...21

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY...24

2.2.1. Tình hình nhân lực tại công ty ...24

2.2.2. Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn ...25

2.2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty ...29

2.2.3.1. Thực trạng phân tích công việc ...29

2.2.3.2. Thực trạng công tác họach định nhân lực ...29

2.2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng ...30

2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực...33

2.2.5. Thực trạng đánh giá thành tích công việc ...35

2.2.6. Thực trạng lương bổng, đãi ngộ ...37

2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY..38

2.3.1. Môi trường bên trong...39

2.3.2. Môi trường bên ngoài ...41

2.4. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TẠI CÔNG TY ...43

2.4.1. Những thuận lợi ...43

2.4.2. Những khó khăn...44

2.4.3. Giải pháp...44

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.1. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI ...46

3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ...46

3.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc ...46

3.2.2. Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực...47

3.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực...48

3.2.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...48

3.2.5. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định ...49

3.2.6. Giải pháp đánh giá thành tích công tác...49

3.2.7. Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng...50

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...51

3.1. KẾT LUẬN ...51

3.2. KIẾN NGHỊ ...52

TÀI LIỆU THAM KHẢO...54

Trường Đại học Kinh tế Huế

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ lao động theo giới tính ...25

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ lao động theo độ tuổi...26

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ lao động theo trình độ học vấn ...28

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty SCAVI ...21

Sơ đồ 2.2: quy trình tuyển dụng của công ty SCAVI...31

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Số lượng nhân lực của công ty SCAVI...24

Bảng 2.2: Số lượng nhân lực tuyển dụng qua 3 năm ...33

Bảng 2.3: Công tác đào tạo nhân lực qua 3 năm ...35

Bảng 2.4: Công tác đánh giá thành tích nhân lực qua 3 năm ...36

Bảng 2.5: Thực trạng lương, thưởng, đãi ngộ nhân lực qua 3 năm...38

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay, khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các doanh nghiệp mọc lên nhiều hơn và nguồn nhân lực vô cùng đa dạng thì việc quản trị nhân lực trở nên vô cùng quan trọng. Chúng ta có thể thấy rõ được vai trò của quản trị hành chính, quản trị tài chính, quản trị sản xuất… Nhưng rõ ràng quản trị nhân lực đóng vai trò không thể thay thế trong mọi doanh nghiệp.

Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cần thiết và cơ bản của công tác quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực.

Quản trị nhân lực cung cấp các giải pháp để ổn định và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Khi mà yếu tố con người ngày càng được đề cao trong nền kinh tế tri thức ngày nay, quản trị nhân lực lại ngày càng được chú trọng trong các tổ chức, công ty.

Doanh nghiệp thường được tổ chức thành nhiều bộ phận với nhiều người lao động tham gia, những người lao động này có năng lực và đặc điểm cá nhân khác nhau.

Yêu cầu đặt ra là làm thế nào để người lao động phát huy được khả năng cao nhất cho các công việc được giao. Quản trị nhân lực là yếu tố để giải quyết yêu cầu được đặt ra này.

Trong tổ chức, người lao động không cố định mà luôn có sự biến động. Việc giữ người lao động có chuyên môn cao là vấn đề chung của hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị nhân lực thực hiện các hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, giúp người lao động phát huy tối đa năng lực chuyên môn của cá nhân và tận tâm với doanh nghiệp.

Trong suốt quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Scavi, nhận thấy công ty Cổ phần Sacvi là một tập đoàn may mặc lớn, việc sử dụng và quản trị nguồn nhân lực là công việc phức tạp và đòi hỏi nhiều kiến thức chuyên môn. Hiện tại số lượng nhân viên làm việc tại công ty cũng khá lớn, có đến 6445 nhân viên, việc phân bổ nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

vào các phòng ban, các bộ phận sao cho phù hợp với trình độ, thế mạnh của từng nhân viên là vô cùng khó khăn và phức tạp. Công tác tuyển mộ vẫn đang gặp rất nhiều khó khăn từ các yếu tố tác động từ bên trong lẫn bên ngoài. Nguồn lực lại công ty vẫn đang có sự chênh lệch lớn giữa nam và nữ, trình độ học vấn, cũng như độ tuổi dẫn đến nhiều bức đồng, xung đột giữa các nhân viên. Chính sách lương bổng cũng đang gặp nhiều bất cập, tình hình nhân lực biến đổi liên tục đòi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt, phân tích và đề ra phương án để giải quyết vấn đề. Vì thế tôi đã chọn đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI”cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Thực hiện đề tài này với những mục tiêu nghiên cứu như sau:

 Mục tiêu chung

Đề tài tập trung nghiên cứu, tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực, hệ thống hóa các cơ sở lý luận, các yếu tố tác động, chi phối và ảnh hưởng đến quá trình quản trị, qua đó có cái nhìn tổng quan nhất về quản trị nhân lực từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp.

 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty Cổ Phần Scavi

- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Scavi

3. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Tại Công Ty Cổ Phần SCAVI.

- Phạm vi thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ ngày 16/09/2019-22/12/2019 4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đã sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu các giáo trình và khóa luận tốt nghiệp của một số anh chị khóa trên về đề tài để hiểu rõ hơn cở sở lý luận và cách trình bày nội dung trong bài khóa luận.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp quan sát, phỏng vấn: Phỏng vấn bộ phận nhân sự và biết được

những công việc họ đảm nhiệm hằng ngày.

Phương pháp thu thập tài liệu: Thu thập số liệu tình hình hoạt động của công ty

trong năm 2017, năm 2018 và năm 2019 của công ty Phương pháp xử lý số liệu:

- Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích số liệu thu thập được về nguồn lực của công ty như: số lao động, tuyển dụng, đào tạo của công ty và kết quả quản trị nguồn nhân lực của công ty.

- Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá: Từ những số liệu thu thập được ban đầu về tình hình nhân lực của công ty ta phân tích biến động của các chỉ tiêu về mặt tương đối và tuyệt đối, phân tích theo chiều ngang, chiều dọc từ đó phân tích, so sánh mức độ tăng giảm và đánh giá tình hình nhân lực của công ty.

- Phương pháp thống kê mô tả: Mô tả lại bộ máy quản lý, quy trình tuyển dụng, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận cụ thể của công ty.

5. Kết cấu đề tài

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương I:Cơ sở khoa học của quản trị nguồn nhân lực.

Chương II:Thực trạng nguồn nhân lực công ty cổ phần Scavi.

Chương III: Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng đào tạo phát triển và đãi ngộ tại công ty cổ phần Scavi.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG I

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thì không phải ai cũng nắm được.Việc quản trị nhân lực giúp tạo ra các bản sắc văn hóa riêng của mỗi công ty, doanh nghiệp. Bất kì phòng ban hay cấp quản trị nào cũng phải được tiến hành theo các bước sau: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Do đó đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân lực của mình.

Theo tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, 2009, cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một công việc nào đó”.

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chon, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, NGUYỄN TÀI PHÚC & BÙI VĂN CHIÊM, 2014).

Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực còn là hệ thống của các triết lý, các chính sách, các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.(Theotác giả Trần Kim Dung, 2011).

Song, dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực chính là sự phối hợp một cách tổng thể các công việc như hoạch định nhân lực, các phương hướng tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, hướng dẫn và phát triển kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, từ đó có thể đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nhân tố con người giúp chúng ta có thể nhận biết được một doanh nghiệp đang hoạt động tốt hay không tốt. Mọi trang bị, phương tiện, máy móc, thiết bị, công nghệ kĩ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, riêng con người thì không.

Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại

Trường Đại học Kinh tế Huế

và phát triển của doanh nghiêp.

Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, công tác quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất.

Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó.

Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có tính cách, sở thích và năng lực riêng biệt.

Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có hai nhân tố ảnh hưởng đó là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

 Môi trường bên trong bao gồm:

- Sứ mạng, mục tiêu: Ảnh hưởng tới toàn bộ các bộ phận trong công ty, trong đó có bộ phận quản trị nhân lực.

- Chính sách, chiến lược: Nhà quản trị nhân lực cần tạo ra đội ngũ quản lý, nhân viên phù hợp phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của công ty.

- Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp, công ty đều có một nên văn hóa

Trường Đại học Kinh tế Huế

riêng giúp tạo nên các giá trị về niềm tin và chuẩn mực, giúp thống nhất và tạo sự đoàn kết nhân viên. Bầu không khí được tạo ra từ văn hóa công ty doanh nghiệp giúp khuyến khích sự sáng tạo và năng động trong công việc của nhân viên.

- Thỏa ước lao động: Ảnh hưởng quan trọng đến tinh thần và tính tự giác của nhân viên.

- Phong cách nhân viên: Là thành tố quan trọng của mọi tổ chức.

 Môi trường bên ngoài bao gồm:

- Tình hình kinh tế: Tùy thuộc vào sự biến động của thị trường kinh tế mà doanh nghiệp phải có những chính sách điều chỉnh nhân sự, giúp doanh nghiệp có thể nhanh chóng thích nghi với những biến động đó. Khi thị trường kinh tế có sự thay đổi, doanh nghiệp muốn chuyển đổi mặt hàng kinh doanh thì sẽ cần chính sách đào tạo nhân sự phù hợp. Tuy nhiên điều ưu tiên vẫn là giữ lại những nhân sự có tay nghề, kỹ năng cao để luôn trong tình trạng sẵn sàng mở rộng quy mô kinh doanh.

- Dân số: Dân số phát triển làm gia tăng nhu cầu việc làm, ngược lại sẽ khiến đội ngũ lao động doanh nghiệp bị lão hóa đi và khan hiếm nguồn nhân lực.

- Văn hóa, xã hội: Sự khác nhau về văn hóa của từng vùng miền có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa doanh nghiệp, công ty.

- Khoa học, công nghệ: Việc công nghệ được áp dụng vào doanh nghiệp cũng khiến các doanh nghiệp cần tập trung đào tạo lại tay nghề cho nhân sự cũng như thu hút các nhân sự bên ngoài có kỹ năng cao về khoa học công nghệ.

- Khách hàng: Là đối tượng mà công ty hướng đến, là sự sống của công ty.

- Chính quyền và đoàn thể: Hướng về và luôn luôn bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tạo mọi điều kiện cho công nhân viên học tập, nâng cao trình độ.

1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1. Phân tích công việc

1.2.1.1. Khái niệm

Theo tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, 2009 : “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc”.

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Phân tích công việc là tiến trình xác định

Trường Đại học Kinh tế Huế

một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời, chính xác”.

Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Phân tích công việc là quá trình thu thập các số liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”.

1.2.1.2. Tiến trình phân tích công việc a. Mô tả công việc

Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Mô tả công việc là liệt kê những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể”.

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Mô tả công việc là liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc”.

b. Lập bảng mô tả công việc

Sau khi mô tả công việc, thì nhà quản trị nhân lực cần phải lập bảng mô tả công việc. Bảng mô tả bao gồm các công việc sau:

- Nhận diện công việc.

- Mô tả thực chất công việc.

- Các mối quan hệ trong thực chất công việc.

- Chức năng, trách nhiệm công việc.

- Quyền hạn của người thực hiện công việc.

- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.

- Điều kiện làm việc.

c. Mô tả tiêu chuẩn công việc

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Mô tả tiêu chuẩn công việc là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đối với các công việc khác nhau thì số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.

Những yêu cầu được đề cập đến như sau:

- Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ.

- Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính.

- Kỹ năng giao tiếp.

- Sức khỏe (thể lực và trí lực).

- Trình độ học vấn.

- Tuổi tác kinh nghiệm.

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực

Theo tác giả Trần Kim Dung, giáo trình quản trị nguồn nhân lực, 2011: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”.

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo bốn bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau:

- Số lượng lao động biến động.

- Chất lượng và nhân cách của nhân viên.

- Quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường.

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất.

- Nguồn tài chính sẵn có.

- Những quyết định nâng cấp sản phẩm và dịch vụ.

Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên, trưởng bộ phận nhân lực phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của công ty và trình giám đốc phê duyệt.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu.

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch và rút ra kinh nghiệm.

1.2.3. Tuyển mộ nhân viên 1.2.3.1. Khái niệm

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Nhà quản trị nhận ra rằng cần thêm nguồn nhân lực và từng bước tiến hành tuyển mộ nhân viên. Việc tuyển mộ rất tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân viên hữu hiệu nhất

Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm thì tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau đến tham dự, dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc mà công ty đặt ra.

1.2.3.2. Nguồn tuyển mộ nhân viên

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ như quảng cáo, đến các trường tuyển chọn, đến các cơ quan lao động hay thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác.

Tiêu chuẩn tuyển chọn: Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân lực, định hướng viễn cảnh của công ty, việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau:

- Khả năng ngân sách.

- Khả năng chuyên môn.

- Khả năng giao tiếp.

- Khả năng lãnh đạo.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.4.1. Khái niệm

Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”.

Đào tạo nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.

Phát triển nhân lực bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.

1.2.4.2. Nhu cầu đào tạo

Hiện nạy, các doanh nghiệp đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của phát triển trong những năm tới, đưa và áp dụng những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. câu hỏi luôn được đặt ra với nhà quản trị là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nổ lực đào tạo và phát triển”.

Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào thích ứng với những thay đổi, tổ chức nào sẽ dễ thành công nhất.

1.2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển

Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển phổ biến như: hội nghị, thảo luận, mô hình ứng xử, thực tập… tuy nhiên nó chưa được ứng dụng phổ biến tại Việt Nam.

Có hai phương pháp áp dụng là phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo.

Sau cùng nhà quản trị phải có chiến dịch triển khai nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và thắng trong cạnh tranh ngày càng khóc liệt.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.5. Đánh giá thành tích công việc

 Khái niệm

Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Đánh giá thành tích công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao đông trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định”.

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà nó còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoách định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực. Quản trị nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty biết cách đánh giá thành tích đóng góp của các nhân viên hay không.

Việc đánh giá này là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị trả lương công bằng.

 Mục đích

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.

- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.

- Cung cấp các thông tin về cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng…

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.

1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ 1.2.6.1. Khái niệm

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Lương bổng và đãi ngộ hay còn được gọi là các khuyến khích, là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc, thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.6.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ

- Môi trường của công ty bao gồm: Chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, khả năng chi trả hay khả năng tài chính của công ty và tình hình kinh doanh của công ty cũng là những yếu tố quan trọng quyết định cơ cấu lương bổng và đãi ngộ của công ty.

- Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp.

- Bản thân nhân viên: Mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tùy thuộc vào thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh hưởng của chính trị.

- Bản thân công việc: Bản thân công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ.

1.2.6.3. Lương bổng và phúc lợi 1.2.6.3.1. Lương bổng

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động làm việc lâu dài với công ty. Vì vậy, chính sách này phải linh động thay đổi theo hoàn cảnh xã hội, khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty, đơn vị cùng ngành, để có chính sách trả lương cho phù hợp”.

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Lương bổng là khoản thù lao mà nhân viên có thể nhận được ngoài khoản tiền công hay tiền lương cố định khi nhân viên thực hiện tốt công việc”.

1.2.6.3.2. Phúc lợi

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm cho công ty”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động. Phúc lợi được chia làm hai loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện”.

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Phúc lợi là các chương trình liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác của người lao động. Là những khoảng thù lao tài chính mà những người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

B. CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.1. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam.

Mặc dù đang có rất nhiều lợi thế về nguồn nhân lực do đang ở trong thời kỳ dân số vàng, tuy nhiên, thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế. Một nghiên cứu của Viện Nghiên cứu phát triển Thái Lan (TDRI) đã chỉ ra rằng hầu hết các kỹ năng mềm của người lao động Việt Nam nằm ở mức trung bình hoặc yếu, đặc biệt là kỹ năng làm việc nhóm, và kỹ năng lãnh đạo.

Hiện nay thì 2 vấn đề lớn đang còn bất cập đó là thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao và công tác đào tạo chưa phù hợp.

 Thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao

- Theo nhóm nghiên cứu Trường Đại học Ngoại thương, đội ngũ nhân lực chất lượng cao, công nhân lành nghề vẫn còn rất thiếu so với nhu cầu xã hội để phát triển các ngành kinh tế chủ lực của Việt Nam, nhất là để tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu cũng như nâng cấp vị thế của Việt Nam trong chuỗi giá trị đó.

- Ngân hàng Thế giới đánh giá Việt Nam đang thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao. Trình độ ngoại ngữ của lao động Việt Nam chưa cao nên gặp nhiều khó khăn trong quá trình hội nhập. Những hạn chế, yếu kém của nguồn nhân lực là một trong những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.

- Nghiên cứu của Viện Khoa học, Lao động và Xã hội (2016) cũng cho thấy, mức độ đáp ứng về kỹ năng do thay đổi công nghệ của lao động trong các doanh nghiệp điện tử và may rất thấp.

- Trừ kỹ năng an toàn và tuân thủ kỷ luật lao động có tỷ lệ doanh nghiệp được khảo sát đánh giá tốt và rất tốt về mức độ đáp ứng kỹ năng của lao động so với yêu cầu công nghệ mới khá cao (72% với ngành điện tử và 50% với ngành may mặc), các kỹ năng còn lại đều có tỷ lệ doanh nghiệp đánh giá tốt/rất tốt là khá thấp, đặc biệt đối với ngành may mặc.

- Mặc dù tăng nhanh nhưng quy mô lao động trình độ tay nghề cao vẫn còn nhỏ bé so với yêu cầu của quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế.

- Số lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, thậm chí nhóm có trình độ

Trường Đại học Kinh tế Huế

chuyên môn cao có khuynh hướng hiểu biết lý thuyết khá, nhưng lại kém về năng lực thực hành và khả năng thích nghi trong môi trường cạnh tranh công nghiệp; vẫn cần có thời gian bổ sung hoặc đào tạo bồi dưỡng để sử dụng hiệu quả.

- Khả năng làm việc theo nhóm, tính chuyên nghiệp, năng lực sử dụng ngoại ngữ là công cụ giao tiếp và làm việc của nguồn nhân lực còn hạn chế.

- Mặt khác, tỷ lệ lao động có kỹ năng cao trong các ngành sản xuất chủ lựccủa Việt Nam rất thấp. Theo báo cáo lao động và việc làm của Tổng cục Thống kê, năm 2014, Việt Nam có gần 5,4 triệu lao động có trình độ kỹ năng cao, trong đó tập trung nhiều nhất trong ngành giáo dục- điện tử (chiếm 30% số lao động trình độ cao, tỷ trọng lao động trình độ cao chiếm 88,4% lao động của ngành), hoạt động của Đảng, tổ chức chính trị xã hội, quản lý Nhà nước và an ninh quốc phòng (chiếm 19%), y tế và hoạt động trợ giúp xã hội (chiếm 8%).

- Tuy nhiên, ngành công nghiệp chế biến, chế tạo – là ngành chủ lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa chỉ chiếm 9% tổng số lao động trình độ cao, trong khi với các nước phát triển tỷ lệ này lên đến 40 – 60%.

- Thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay cho thấy trong số những lao động có kỹ năng cao, có đến gần 1,4 triệu người (tương đương 1/4) không có bằng cấp hoặc chỉ có bằng sơ cấp, trung cấp; người có trình độ đào tạo Cao đẳng trở lên chiếm 74,3% lao động có kỹ năng cao.

 Công tác đào tạo chưa phù hợp

- Nhóm nghiên cứu phân tích: Công tác đào tạo hiện nay chưa phù hợp về cả số lượng và chất lượng. Đào tạo Cao đẳng và Đại học vẫn chiếm tỷ lệ lớn.

- Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, số Sinh viên Cao đẳng, Đại học năm 2015 là 2.118,5 nghìn Sinh viên, trong đó Sinh viên công lập là 1847,1 nghìn và ngoài công lập là 271,4 nghìn người.

- Đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng “thừa thầy, thiếu thợ”. (Viện Khoa học, Lao động và Xã hội, 2016). Theo Báo cáo kết quả giám sát chuyên đề “Hiệu quả thực hiện chính sách, pháp luật về phát triển khoa học, công nghệ nhằm thúc đẩy công nghiệp hóa, hiện đại hóa, giai đoạn 2005 – 2015 và định hướng phát triển giai đoạn tới” của Quốc hội, Việt Nam có 164.744 người tham gia

Trường Đại học Kinh tế Huế

hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D), trong đó số cán bộ nghiên cứu có trình độ Cao đẳng và Đại học trở lên là 128.997 người. Nếu quy đổi tương đương toàn thời gian, số lượng cán bộ R&D của Việt Nam chỉ đạt 7 người/vạn dân.

- Ngoài ra, chất lượng chương trình giảng dạy của các trường còn thấp, chưa đào tạo được lao động có kỹ năng làm việc thực tế. Với chương trình đào tạo hiện nay của các trường Đại học, Cao đẳng, Sinh viên mới ra trường tại Việt Nam thường thiếu kinh nghiệm, thiếu kỹ năng mềm và đào tạo chưa gắn liền trực tiếp với công việc tại các doanh nghiệp.

- Cụ thể, phương thức giảng dạy vẫn còn lạc hậu, chưa áp dụng các công nghệ hiện đại mới đang được sử dụng. Trong công tác xây dựng chương trình giảng dạy còn thiếu các chương trình thực tế, dẫn đến thiếu cơ hội cho Học sinh, Sinh viên áp dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào các vấn đề cụ thể của xã hội.

- Thêm vào đó, tình trạng người lao động thiếu định hướng trong việc chọn ngành nghề từ bậc phổ thông cũng khiến cho cung lao động của Việt Nam gặp nhiều vấn đề. Với tâm lý bằng cấp, hầu hết người lao động đều lựa chọn học Đại học hoặc sau Đại học mà không chú trọng đến cầu nhân lực cũng như học nghề, điều này dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ hiện nay và tình trạng người lao động có bằng Đại học nhưng chấp nhận làm những công việc không cần chuyên môn kỹ thuật. Sinh viên Việt Nam cũng chưa định hướng tốt những ngành nghề mà thị trường có nhu cầu.

- Một khảo sát của ILO (2016) cho thấy đa số Sinh viên Việt Nam lựa chọn khối ngành kinh tế, trong khi khối ngành kỹ thuật có nhu cầu lao động rất lớn lại không được Sinh viên lựa chọn nhiều. Ngành khoa học, kỹ thuật, công nghệ và toán học (STEM) được 23% Sinh viên nam và 9% Sinh viên nữ của Việt Nam lựa chọn. Như vậy đối với ngành căn bản tạo năng lực sản xuất dài hạn như nhóm ngành STEM thì Sinh viên Việt Nam dường như không quá mặn mà và tỷ lệ này thấp hơn hẳn mức trung bình trong ASEAN: 28% Sinh viên nam và 17% Sinh viên nữ.

- Các Sinh viên Việt Nam chủ yếu thích lựa chọn ngành kinh doanh, thương mại, tài chính. Điều này trong một chừng mực nào đó cho thấy thị trường lao động Việt Nam đang phát triển thiên về các ngành dịch vụ hỗ trợ mà chưa phát triển mạnh các ngành thuộc khu vực thực, tạo ra giá trị gia tăng căn bản cho nền kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Thừa Thiên Huế.

Tại Thừa Thiên - Huế, nhiều doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển lao động từ nơi khác đến, trong khi lao động địa phương không đáp ứng nhu cầu. Ðiều đó đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở đào tạo nghề tương ứng và cần sự vào cuộc của các cấp, các ngành trong tỉnh.

Thực trạng tuyển lao động chất lượng cao ở Thừa Thiên - Huế đang gặp nhiều khó khăn. Trong vòng mười năm qua (2001-2011), toàn tỉnh có hơn 140 nghìn lao động đã được đào tạo nghề, chiếm tỷ lệ 44% số lao động qua đào tạo nghề. Nguyên nhân thì "muôn hình vạn trạng" nhưng tâm lý trọng bằng cấp, sợ lao động nặng nhọc của phụ huynh và các bạn trẻ khiến các trường đào tạo nghề trên địa bàn lâm vào cảnh đìu hiu. Thực tế là các trường đại học, cao đẳng được mở ra quá nhiều, điểm chuẩn hạ thấp, chỉ tiêu tuyển sinh ngày càng tăng... cho nên đã thu hút phần lớn học sinh vào học các trường này.

Một nghịch lý ở chỗ, học viên của các trường đào tạo nghề sau khi tốt nghiệp có đến 80-90% có việc làm, thu nhập ổn định, nhất là đội ngũ công nhân lành nghề, công nhân có tay nghề bậc cao. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp trong ngành dịch vụ - du lịch, cơ khí, tự động hóa... đến đầu tư trên địa bàn tỉnh khó tuyển được lao động kỹ thuật cao tại địa phương. Hiệu trưởng Trường trung cấp nghề Thừa Thiên - Huế Trần Nam Lực cho hay: Rất nhiều doanh nghiệp đến trường đặt vấn đề tuyển dụng lao động, nhất là các nghề hàn, điện... nhưng trường không đủ học viên để cung ứng.

Các chuyên gia cho rằng: Trong mười năm tới, tỉnh Thừa Thiên - Huế phải tăng cường đào tạo nghề có trình độ cao đẳng lên 17% và phải giảm đào tạo nghề sơ cấp còn 45% mới bắt kịp xu hướng phát triển nguồn nhân lực có tay nghề trên toàn quốc.

Tại tỉnh Thừa Thiên - Huế hiện có hai trường cao đẳng nghề, sáu trường trung cấp nghề của trung ương và địa phương với hệ thống đầu tư cơ sở vật chất khá quy mô.

Trong vòng 10 năm qua, nguồn kinh phí cho đào tạo nghề trên địa bàn đã huy động hơn 250 tỷ đồng. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển như hiện nay thì sự đầu tư ấy vẫn chưa thật sự thỏa đáng. Thông qua Ðề án đào tạo nghề của tỉnh giai đoạn 2011-2020, ước tính khoảng 442 tỷ đồng sẽ được đầu tư để mua máy móc, thiết bị, sửa chữa, nâng cấp nhà xưởng đạt tiêu chuẩn hiện đại. Ðội ngũ giáo viên cũng sẽ được bổ sung với gần 1.300 giáo viên có trình độ đại học, cao đẳng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo Sở Lao động-Thương binh và Xã hội tỉnh Thừa Thiên - Huế, hệ thống dạy nghề trên địa bàn sẽ tập trung đầu tư theo hướng nâng cao chất lượng đào tạo và đào tạo chuyên sâu. Trong giai đoạn 2011-2015, các trường trung cấp nghề Huế, Trường trung cấp nghề Quảng Ðiền và Trường trung cấp nghề Thừa Thiên - Huế sẽ được hỗ trợ đầu tư để phát triển các nghề trọng điểm. Trong đó, có năm nghề được tỉnh xác định và chọn đầu tư cấp quốc gia như: nghề đúc, dát đồng mỹ nghệ, gia công và thiết kế sản phẩm mộc, kỹ thuật điêu khắc gỗ, nuôi trồng thủy sản nước mặn, nước lợ, hàn và một nghề ngang cấp khu vực ASEAN là nghề kỹ thuật lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp. Tổng kinh phí đầu tư xây dựng, trang thiết bị, đào tạo bồi dưỡng giáo viên, giáo trình của các nghề trọng điểm hơn 200 tỷ đồng. Chính việc đầu tư thích đáng cho các nghề trọng điểm sẽ góp phần đào tạo đội ngũ công nhân có tay nghề cao, đáp ứng được nhu cầu của xã hội và giải quyết tình trạng đìu hiu ở các trường nghề như hiện nay.

Phó Chủ tịch Thường trực UBND tỉnh Thừa Thiên - Huế, Ngô Hòa cho rằng:

Một trong những giải pháp chủ yếu để thực hiện tốt chương trình dạy nghề của tỉnh giai đoạn từ năm 2011 đến 2020 là tăng cường đầu tư, thực hiện lồng ghép các chương trình mục tiêu quốc gia, dự án tài trợ để huy động nguồn lực cho đào tạo nghề. Tuy nhiên, muốn thu hút học sinh đến với các trường nghề không còn cách nào khác là phải khẳng định được chất lượng đào tạo, có kế hoạch đào tạo các ngành nghề phục vụ nhu cầu lao động của xã hội và tỷ lệ học sinh tốt nghiệp ra trường có việc làm cao.

Trong tình trạng hiện nay, không thể mong chờ "hữu xạ tự nhiên hương", các trường muốn tuyển sinh hiệu quả thì phải chủ động "mở cửa tiếp thị" và chú trọng đến chất lượng để thu hút học viên. Nâng cấp cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ giảng dạy, tăng cường quảng bá tiếp thị sẽ là một trong những cách giúp các trường tồn tại trong cơ chế thị trường. Các trường phải chuyển dạy nghề theo khả năng của cơ sở sang dạy theo nhu cầu của thị trường lao động và xã hội, gắn với phát triển kinh tế.

Theo Giám đốc Sở Lao động-Thương binh và Xã hội Thừa Thiên - Huế Nguyễn Thanh Kiếm, để tạo sự quan tâm của xã hội, thu hút ngày càng nhiều học sinh, không chỉ đến mùa thi tuyển sinh mới bắt đầu các hoạt động tư vấn hướng nghiệp mà các trường nghề nên có sự phối hợp chặt chẽ các trường phổ thông, thường xuyên tư vấn

Trường Đại học Kinh tế Huế

hướng nghiệp cho học sinh. Phải có mô hình gắn kết với doanh nghiệp, gắn kết với yêu cầu kinh tế-xã hội và học viên có việc làm ngay sau khi ra trường. Hơn lúc nào hết, sự liên kết giữa các doanh nghiệp và trường nghề cần rõ nét, chẳng hạn các doanh nghiệp ở Thừa Thiên - Huế sẽ ký kết hợp đồng cụ thể với các trường nghề, cần bao nhiêu công nhân có tay nghề, ở những ngành, nghề gì... để các trường có kế hoạch tuyển sinh đào tạo theo nhu cầu của chính các doanh nghiệp đó. Trong quá trình đào tạo, trường nghề cần xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững, toàn diện với doanh nghiệp để bảo đảm 100% số sinh viên học nghề được tham quan, thực tập tại vị trí người thợ ở các doanh nghiệp trong quá trình học. Tuy nhiên, thay đổi quan niệm, tâm lý của xã hội về định hướng tương lai, lựa chọn cánh cửa vào đời, cơ hội việc làm, thu nhập trên cơ sở năng lực mỗi cá nhân cũng là yếu tố giải quyết gốc rễ thực trạng thiếu trầm trọng lao động có kỹ thuật cao như hiện nay.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI 2.1.1. Thông tin về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần Scavi Tên giao dịch: SCAVI HUE COMPANY

Loại hình hoạt động: Công ty TNHH Hai Thành Viên trở lên Mã số thuế: 3300382362

Địa chỉ: Khu Công nghiệp Phong Điền, Thị trấn Phong Điền, Huyện Phong Điền, Tỉnh Thừa Thiên - Huế

Đại diện pháp luật: Trần Văn Mỹ Ngày cấp giấy phép: 27/03/2008

Ngày hoạt động: 01/11/2006 (Đã hoạt động 13 năm) Điện thoại: 0543751751

Trạng thái: Đang hoạt động 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

- Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục).

- May trang phục (trừ trang phục da lông thú).

- In ấn.

- Dịch vụ liên quan đến in.

- Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên doanh.

- Bán bông vải, hàng may mặc, giày dép.

2.1.3. Mục tiêu, sứ mạng của công ty

- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

- Giữ vững và phát triển uy tín với khách hàng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.4. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty SCAVI 2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty

Giám đốc nhà máy: Trần Văn Mỹ

- Giám đốc nhà máy là người điều hành toàn bộ hoạt động của nhà máy và chịu

Giám đốc nhà máy

Bộ phận hành chính nhân sự

Bộ phận thương mại

Bộ phận kế toán Bộ phận AQL

Bộ phận sản xuất

MS MDS

Khách hàng – Xuất nhập khẩu

Kho

Giám định

Phân xưởng cắt

Phân xưởng may

Cơ điện

Kỹ nghệ

Hoàn thành

Trường Đại học Kinh tế Huế

trách nhiệm về mọi vấn đề của nhà máy trước hội đồng quản trị.

- Hoạch định chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của nhà máy.

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của nhà máy, phát triển hệ thống kinh doanh, phân phối, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của các phòng ban, phân xưởng để thực thi kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy.

Bộ phận hành chính- nhân sự

- Giúp việc cho Ban Giám Đốc quản lý tài sản của cơ quan.

- Tổ chức và thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực theo quy định.

- Tham mưu cho Ban Giám đốc và trực tiếp tổ chức thực hiện các văn bản quản lý hành chính trong nhà máy.

- Quản lý hồ sơ, thông tin người lao động theo quy định hiện hành.

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của toàn nhà máy, ngân sách liên quan đến chi phí lao động.

- Xây dựng các quy trình, quy chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỹ luật, đánh giá đối với người lao dộng của nhà máy.

Bộ phận kế toán

- Xét duyệt các khoản thu, chi của nhà máy dựa trên yêu cầu xác đáng của từng bộ phận.

- Đảm bảo tài chính cho nhà máy, vốn luân chuyển không bị thiếu.

- Là đầu mối phối hợp với các phòng ban, ban tham mưu, đơn vị thành viên trong việc mua sắm, thanh lý, nhượng bán… tài sản của công ty.

- Trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê, công tác quản lý thu chi tài chính, thực hiện thanh toán tiền lương và các chế dộ khác cho cán bộ công nhân viên.

Bộ phận thương mại

Tất cả các hoạt động liên quan đến đơn hàng, từ giá cả, màu sắc, số lượng... sự cố trong sản xuất cần ý kiến của khách hàng thì bộ phận Thương mại sẽ đứng ra làm việc.

 Nhóm MS (Quản trị đơn hàng)

- Đảm bảo vốn luân chuyển, kiểm soát mọi hoạt động, đồng bộ sản xuất, không để nguyên phụ liệu lưu kho gây ứ đọng vốn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tiến hành đặt nguyên phụ liệu cho từng đơn hàng tương ứng với số lượng và ngày giao hàng.

- Cân đối nhu cầu và nguồn lực nguyên phụ liệu, cung cấp hàng hóa đúng tiến độ giao hàng với khách hàng.

- Kiểm soát quá trình sản xuất và chịu trách nhiệm quản lý đơn hàng.

 Nhóm MDS (Phát triển thị trường)

- Làm việc trực tiếp với khách hàng để bán hàng. Mẫu mã có thể từ khách hàng cung cấp hay từ thiết kế của công ty. Mục tiêu lấy được đơn hàng với lợi nhuận cao nhất.

- Khi nhận được đơn hàng từ Scavi tổng, nhân viên phát triển thị trường sẽ tiến hành:

o Tìm nguyên phụ liệu tương ứng với nguyên phụ liệu mà khách hàng yêu cầu.

o Chuyển yêu cầu may mẫu cho bộ phận lỹ thuật và theo dõi kế hoạch để đảm bảo mẫu giao cho khách hàng đúng hẹn.

o Liên lạc, thương lượng với nhà cung cấp về giá, số lượng, phương thức thanh toán để đạt được mục tiêu của công ty về lợi nhuận và vốn luân chuyển.

Bộ phận sản xuất

Xây dựng kế hoạch sản xuất và trực tiếp sản xuất các hợp đồng, bộ phận sản xuất bao gồm: phòng kế hoạch, phòng xuất nhập khẩu, bộ phận kho, bộ phận giám định, phân xưởng cắt... Bộ phận quản lý, theo dõi, thực hiện từ khi nguyên phụ liệu về nhà máy đưa vào kiểm định, cắt nguyên phụ liệu, may kiểm tra đóng gói. Đây là bộ phận chiếm hầu hết công nhân của công ty và đóng vai trò quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của công ty.

Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm- AQL

Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm sẽ dựa vào kế hoạch để kiểm tra hàng theo tiêu chuẩn của khách hàng đưa ra để đảm bảo hàng đạt chất lượng trước khi khách hàng kiểm tra hoặc trước khi xuất hàng.

Bộ phận công nghệ thông tin

Quản lý toàn bộ hệ thống điện toán của công ty, nhiệm vụ chính:

- Giải quyết những vấn đề phát sinh hàng ngày về máy tính của nhân viên và những trở ngại trong ứng dụng phần mềm.

- Duy trì hệ thống của công ty qua hệ thống mạng nội bộ, đảm bảo mạng hoạt

Trường Đại học Kinh tế Huế

động tốt, không bị nghẽn mạch hay rớt mạng.

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 2.2.1. Tình hình nhân lực tại công ty

Bảng 2.1: Số lượng nhân lực của công ty SCAVI

Đơn vị tính: Người

Năm 2017 2018 2019

So sánh

2018/2017 2019/2018

+/- +/-

18-29t 2103 2041 2070 -62 29

30-39t 3017 3078 3129 61 51

40-49t 1056 1123 1172 67 49

>= 50t 55 68 79 13 11

Nam 1238 1284 1355 46 71

Nữ 4993 5026 5090 33 64

Trực tiếp 5850 5896 5978 36 82

Gián tiếp 381 414 467 33 53

Đại học trở lên 141 170 385 29 215

Cao đẳng 57 64 261 7 197

Trung cấp 36 37 131 1 94

Lao động phổ thông 5997 6039 5668 42 -371

Tổng 6231 6310 6445 79 135

Từ bảng số liệu nhân lực qua 3 năm 2017 đến 2019 cho thấy số lượng nhân lực ngày càng tăng nhưng mức chênh lệch khá thấp, duy trì ở mức ổn định.

Công ty Scavi là công ty kinh doanh đa ngành nghề nhưng chủ yếu là sản xuất hàng may mặc, hàng hóa đa dạng và cần số lượng nhân lực lớn để có thể thực hiện thông suốt công việc cũng như đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Công ty hiện đang có 6445 lao động phân bổ với nhiều thành phần, độ tuổi, cũng như trình độ học vấn. Do yêu cầu công việc đòi hỏi tính tỉ mỹ, kiên nhẫn, chịu khó và thù lao được trả không quá cao nên số lượng nhân viên trong công ty đa số là nữ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Công ty Scavi thuộc nhóm doanh nghiệp có quy mô lớn. Công ty hiện có đến 6445 nhân viên, hiện tại công ty đang có 3 nhà máy sản xuất đặt tại khu công nghiệp Phong Điền. Với mục tiêu năm 2019 đạt mức tăng trưởng trên 30%, doanh thu 140 triệu USD, công ty đầu tư 85 tỷ đồng để xây dựng nhà máy may thứ 4 với quy mô 40 chuyền may, giải quyết việc làm cho khoảng 1000 lao động.

Hiện tại công ty vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng với đa dạng các bộ phận, số lượng lao động công ty cần ngày càng nhiều. Số lượng lao động trình độ cao vẫn còn rất hạn chế vì thế hàng năm công ty tuyển dụng hàng trăm lao động có trình độ Đại học nhưng phải tự đào tạo và hướng dẫn.

2.2.2. Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ lao động theo giới tính

Hiện tại, công ty có 6445 nhân viên, trong đó đa phần là nhân viên nữ, số lượng nhân viên nữ chiếm đến 78,98%, số lượng nhân viên nam chỉ chiếm 21,02%. Sở dĩ số lượng nhân viên nữ lại chiếm 1 tỉ trọng cao đến vậy là do tính chất và đặt thù công việc của ngành hàng may mặc, trong quá trình làm việc yêu cầu nhân viên phải kiên trì, chịu khó, kiên nhẫn và khéo léo. Đa phần nhân viên là nữ nên số ngày nghỉ phép do vẫn đề gia đình, sức khỏe, thai sản… tương đối nhiều nên số lương lao động luôn bị biến đổi.

21,02%

78,98%

Giới tính

nam nữ

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Ưu điểm

- Nguồn nhân lực có sẵn, nhiều và dễ tuyển chọn.

- Chi phí tuyển chọn, chế độ lương thưởng và các chế độ thấp.

- Do bản chất nữ hầu hết đều chịu khó, khéo léo nên thời gian đào tạo, nắm bắt công việc sẽ nhanh hơn nam.

 Nhược điểm

- Trình độ học vấn thấp dẫn đến tư duy khó thay đổi, ít chịu khó học hỏi, áp dụng công nghệ mới.

- Tâm sinh lý thay đổi, khó kiểm soát, khó điều hành dẫn đến biến động lao động.

- Không chú tâm làm việc, nói chuyện nhiều trong giờ làm việc ảnh hưởng đến cả dây chuyền sản xuất dẫn đến thời gian làm việc bị kéo dài, lương thưởng và các đãi ngộ thấp.

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ lao động theo độ tuổi

Lực lượng lao động tại công ty đang rất tốt và khá ổn định. Lực lượng lao động trẻ chiếm đa số, đây là nguồn lực làm việc với năng suất cao và đầy nhiệt huyết tuy nhiên còn có rất nhiều bất cập cần được giải quyết.

- Nhóm tuổi từ 18-29t là nhóm tuổi trẻ nhất, nhóm tuổi mà tâm sinh lý vẫn chưa được ổn định và kỹ năng cũng như kinh nghiệm vẫn chưa có đầy đủ. Tuy nhiên, đây

32,18%

48,55%

18,18%

1,09%

Tuổi

18-29 30-39 40-49 >=50

Trường Đại học Kinh tế Huế

lại là nhóm tuổi rất năng động và có hoài bão rất cao, luôn cố gắng tìm tòi, học hỏi, thể hiện bản thân, và đây cũng là lý do khiến nhóm tuổi này hay thay đổi suy nghĩ, lòng trung thành không được cao và dễ tìm cho bản thân những đích đến khác. Vì vậy, công ty luôn cố gắng tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể phát huy được tối đa năng lực của mình, qua đó phân công vào đúng từng bộ phận, từng công việc phù hợp nhất cho từng nhân viên, thêm vào đó cũng sẽ kèm theo những chính sách đãi ngộ, lương bổng phù hợp để xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

- Nhóm tuổi từ 30-39t là nhóm tuổi chính chắn, đã xây dựng nền tảng vững chắc về chuyên môn cũng như kinh nghiệm, cũng đặt ra nhiều mục tiêu cho bản thân. Với lực lượng lao động ở nhóm tuổi này thì đòi hỏi công ty phải có những cái nhìn chuẩn xác nhất, đưa ra những nhận xét, đánh giá đúng với thành tích làm việc mà các nhân viên đạt được, cùng với đó là chế độ lương bổng, đãi ngộ phải phù hợp với những thành tích mà những nhân viên đã đạt được. Ở chiều hướng ngược lại, nếu công ty không đáp ứng được những nhu cầu cũng như không có những chính sách phù hợp thì người lao động ở lứa tuổi này sẽ có xu hướng tìm nơi làm việc mới. Vì đây là lứa tuổi làm việc tốt nhất nên công ty rất chú trọng đến nhóm làm việc này, từ đó đưa ra các chính sách hợp lý nhằm duy trì và phát huy tối đa nguồn nhân lực này.

- Nhóm tuổi từ 40-49t là nhóm tuổi rất ổn định, người lao động ở nhóm tuổi này đã gắng bó với công ty một thời gian khá dài và đã có một vị trí ổn định, vững vàng trong công việc. Về kinh nghiệm cũng như kiến thức chuyên môn của người lao động ở lứa tuổi này là chuẩn mực và chính xác vì thế những người lao động ở lứa tuổi này có khả năng đào tạo và hướng dẫn cho lớp trẻ. Các chính sách đãi ngộ cũng như nhóm tuổi 30-39t nhưng ngoài ra công ty còn tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức quản lý, sắp xếp cho các chuyến đi du lịch, vui chơi giải trí và đề bạt vào những vị trí cao hơn.

- Nhóm tuổi >=50 là nhóm tuổi khá cao, ở lứa tuổi này, người lao động không còn sức khỏe tốt, khả năng làm việc không còn linh động, tư duy không còn nhạy bén, vì thế công ty có chính sách hỗ trợ người lao động, tăng các phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế,… qua đó đánh vào tâm lý của những lao động trẻ và có thể gắng bó những lao động trẻ dài hạn với công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Ưu điểm

- Phân chia nhóm tuổi rõ ràng và những chính sách đãi ngộ phù hợp.

- Đa phần là lao động trẻ nên những đòi hỏi trong công việc nhanh chóng được đáp ứng và hoàn thành tốt.

 Nhược điểm

- Lao động trẻ luôn biến động theo thời gian.

- Chính sách rõ ràng nhưng đãi ngộ và phúc lợi cho người lớn tuổi chưa cao.

Biểu đồ 2.3: Biểu đ