ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYCỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ

XÂY DỰNG CÔNG TRÌNHTHỪA THIÊN HUẾ

ĐẶNG THỊ PHƯƠNG ANH

NIÊN KHÓA 2017-2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ

XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Đặng Thị Phương Anh PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Lớp K51 QTNL

Niên khóa: 2017 – 2021

Huế, tháng 12 năm 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

L Ờ I C ẢM ƠN

Để hoàn thành bài khóa luận này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, các tổ chức, các cá nhân. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến các tập thể, các cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và thực hiện khóa luận này.

Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế là những người đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kinh nghiệm, tạo điều kiện tốt nhất để tôi có cơ hội học tập và trang bị được những kiến thức cần thiết trong những năm tháng học tập tại trường.

Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, đặc biệt là Thầy PGS.TS Nguyễn Tài Phúc đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tôi hoàn thành bài khóa luận này.

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng các anh chị tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tôi có thể hoàn thiện bài khóa luận.

Tuy đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện hơn.

TT Huế, ngày tháng 01 năm 2021 Sinh viên

Đặng Thị Phương Anh

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...3

MỤC LỤC ...i

DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU...v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU... vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phươngpháp nghiên cứu ...3

4.1. Phương pháp thu thập sốliệu ...3

4.1.1. Dữliệu thứcấp ...3

4.1.2. Dữliệu sơ cấp ...3

4.2. Phươngpháp chọn mẫu và điều tra ...4

4.3 Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu ...4

4.3.1 Phương pháp thống kê mô tả...4

4.3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo thông qua Cronbach’s Alpha...4

4.3.3 Kiểm định thống kê One- Sample T- Test ...5

5. Kết cấu đềtài ...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...6

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGNGUỒN NHÂN

LỰC ...6

1.1.Cơ sởlý luận...6

1.1.1. Khái niệm cơ bản vềnguồn nhân lực ...6

1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...6

1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ...6

1.1.2. Khái niệm cơ bản vềtuyển dụng nguồn nhân lực ...8

1.1.2.1. Tuyển mộ...8

1.1.2.2. Tuyển chọn ...17

1.1.2.3. Tập sự (định hướng) cho nhân viên mới tuyển vào tổchức...22

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực ...23

1.1.3.1. Nhóm nhân tốbên ngoài doanh nghiệp...23

1.1.3.2. Nhóm nhân tốbên trong doanh nghiệp ...24

1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá vềhiệu quảtuyển dụng nguồn nhân lực ...25

1.1.4.1. Các chỉ tiêu định tính...25

1.1.4.2. Các chỉ tiêu định lượng ...26

1.2. Cơ sởthực tiễn...27

1.3. Bình luận các nghiên cứu liên quan ...29

1.4. Đềxuất mô hình nghiên cứu và các giảthuyết ...29

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ...31

2.1. Tổng quan vềcông ty ...31

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...31

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụcủa công ty ...32

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3. Ngành nghềkinh doanh...32

2.1.4. Hệthống cơ cấu tổchức bộmáy ...33

2.1.4.1. Cơ cấu tổchức ...33

2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụtừng phòng ban...34

2.1.5. Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh năm 2017-2019 ...36

2.1.6. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực năm 2017-2019. ...37

2. 2.Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộvà Xây Dựng Đường BộThừa Thiên Huế...41

2.2.1. Thực trạng vềnguồn và phương pháp tuyển mộcủa công ty ...41

2.2.1.1. Thực trạng vê nguồn...41

2.2.1.2. Thực trạng phương pháp tuyển mộcông ty ...42

2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong công ty ...42

2.2.3. Đánh giá kết quảcông tác tuyển dụng tại công ty...54

2.2.3.1. Kết quảtuyển dụng của công ty thông qua các chỉ tiêu ...54

2.2.3.2. Kết quảtuyển dụng của công ty theo nguồn tuyển dụng ...56

2.3. Đánh giá của các đối tượng khảo sát vềcông tác tuyển dụng của công ty ...56

2.3.1. Mô tả đặc điểm mẫu điều tra ...56

2.3.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha...59

2.3.3. Đánh giá của các đối tượng khảo sát vềcông tác tuyển dụng của công ty ...60

2.3.3.1. Hoạt động tuyển mộcủa công ty...60

2.3.3.2. Hoạt động tuyển chọn của công ty ...62

2.3.3.3. Hoạt động định hướng nhân viên mới trong công ty ...64

2.3.3.4. Mức độhài lòng chung...65

2.4. Đánh giá chung vềcông tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty...67

2.4.1. Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng tại công ty ...67

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.4.2. Những mặt hạn chếtrong công tác tuyển dụng của công ty ...68

2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế...69

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ. ...70

3.1. Định hướng ...70

3.1.1. Định hướng phát triển công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty...70

3.1.2. Định hướng phát triển của công ty ...70

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quảcủa công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty...71

3.2.1. Giải pháp đối với quá trình tuyển mộ...71

3.2.2. Giải pháp đối với quá trình tuyển chọn ...73

3.2.3. Giải pháp đối với quá trìnhđịnh hướng ...74

3.2.4. Một sốgiải pháp khác đểhoàn thiện quy trình tuyển dụng ...75

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...78

3.1.Kết luận...78

3.2. Kiến nghị...79

3.2.1. Kiến nghị đối với cơ quan có thẩm quyền...79

3.2.2. Đối với công ty Cổ phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế. ...80

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...80

PHỤ

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

HĐLĐ Hợp đồng lao động

ĐH Đại học

CĐ Cao đẳng

CNH-HĐH Công nghiệp hóa–hiện đại hóa

SXKD Sản xuất kinh doanh

XDCT Xây dựng công trình

QLĐB Quản lý đường bộ

TC-HC Tổchức - hành chính

LĐPT Lao động phổthông

LĐGT Lao động gián tiếp

LĐTT Lao động trực tiếp

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệqua lại giữa tuyển mộvà cấc chức năng khác của quản trịnguồn

nhân lực ...10

Hình 1.2: Quy trình tuyển mộcủa tổchức ...14

Hình 1.3: Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực ...18

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đềxuất...30

Hình 2.1: Cơ cấu tổchức của bộmáy quản lý của công ty ...33

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty ...43

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty Cổphần Quản Lý Đường BộVà Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế...53

Hình 3.1: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty ...77

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ... 36

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sựtheo giới tính công việc của công ty... 37

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sựtheo giới tính của công ty trong 3 năm 2017-2019 .. 38

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sựtheo trình độchuyên môn của công ty trong 3 năm. 39 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo các phòng ban công ty trong 3 năm 2017-2019 ... 40

Bảng 2.6: Số lượng hồ sơ theo các nguồn trong công ty 2017-2019... 41

Bảng 2.7: Mô tảcông việc đối với một sốvịtrí việc làm của công ty ... 44

Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng của công ty trong 3 năm 2017-2019 ... 54

Bảng 2.9: Số lượng hồ sơ theo các nguồn của công ty trong 3 năm 2017-2019 56 Bảng 2.10: Thông tin đặc điểm mẫu điều tra ... 57

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach's Alpha ... 59

Bảng 2.12: Thống kê mô tả mẫu vềhoạt động tuyển mộ... 60

Bảng 2.13: Thống kê mô tả mẫu vềhoạt động tuyển chọn... 62

Bảng 2.14: Thống kê mô tả mẫu vềhoạt động định hướng... 64 Bảng 2.15: Đánh giá vềmức độhài lòng chung của những đối tượng khảo sát 65

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài

Trong thời kì nền kinh tếhội nhập cùng với sựphát triển nhanh chóng của khoa học kỹthuật trên toàn thếgiới, nước ta đã và đang tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Đối với các tổchức kinh tế hiện nay, khi mà các yếu tốvề tài sản vật chất, khoa học và công nghệ có thể đuổi kịp và bắt chước thì nguồn nhân lực (NNL)trở thành yếu tố quan trọng của mỗi tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải tạo ra cho mình được các điểm mạnh, phát huy hết nguồn lực của tổchức đểphát triển, cạnh tranh tốt hơn trong môi trường đầy cơ hội và thách thức này Nguồn nhân lực chính là yếu tốkhông thểthiếu đối với bất kỳmột tổchức nào, là một trong những yếu tố cốt lõi với vai trò vô cùng quan trọng tạo nên sự thành hay bại, sự tồn tại hay suy vong của doanh nghiệp.

Đểcó một nguồn nhân lực đủmạnh cho sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp không phải là một điều dễdàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan sát, tìm hiểu, nghiên cứu kỹ lưỡng để đưa ra những tiêu chí và quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp nhằm tuyển chọn được những lao động giỏi, phù hợp với yêu cầu công việc, không để bỏ sót nhân tài và cũng không để tuyển nhầm người. Nếu doanh nghiệp tuyển dụng sai nhân lực sẽgặp phải vấn đề đáng lo ngại như làm mất tinh thần của các nhân viên khác, gây gián đoạn công việc, ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín công ty và tốn kém chi phí đào tạo.

Hiện nay, tại địa bàn Thành PhốHuếcác hoạt động vềlĩnh vực quản lý đường bộ và xây dựng công trình đang phát triển mạnh mẽ và có sự cạnh tranh lớn giữa các doanh nghiệp. Và chất lượng nguồn nhân lựcđang là nhân tốquan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp tại đây. Vì vậy công tác tuyển dụng là vấn đề đáng quan tâm của các doanh nghiệp tại địa bàn Thành PhốHuế.

Xuất phát từnhững lý do trên trong quá trình thực tập tại công ty CổPhần Quản Lý Đường BộVà Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế tôi đã tiến hành thực hiện đề tài “ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘVÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở lí luận về nhân lực và công tác tuyển dụng, đề tài tập trung làm rõ công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công Ty CổPhần Quản Lý Đường BộVà Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế, từ đó đưa ra những kiến nghị bổ sung những giải pháp cụthểgiúp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệthống hóa một sốvấn đềlý luận liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổphần quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.

- Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổphần quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổphần quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.

 Đối tượng quan sát :

Người lao động và những cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi thời gian:

+ Nguồn sốliệu sơ cấp: Thu thập qua việc khảo sát cán bộ công nhân viên tại doanh nghiệp bằng bảng hỏi từtháng 10/2020–01/2021.

+ Nguồn sốliệu thứcấp: Các dữliệu và thông tin liên quan được thu thập từ năm 2017 –2019.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại phòng hành chính- nhân sự của Công ty cổphần quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp

- Dữ liệu bên trong doanh nghiệp những dữ liệu cần thu thập được cung cấp từ các bộphận kếtoán, hành chính - nhân sự,….cụthể như:

+ Cơ cấu nhân sựcủa công ty, nhu cầu tuyển dụng,….

+ Thông tin nhân viên, số lượng nhân viên, bảng mô tảvị trí công việc,…

+ Bộmáy quản lý, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2017-2019,…

- Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: Giáo trình quản trị nhân lực, các bài viết trên sách báo internet, các khóa luận của các khóa trước,….

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

Được thu thập thông qua phương pháp điều tra phỏng vấn những người lao động đang làm việc tại công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế.

- Nội dung bảng hỏi được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu khảo sát để thu thập ý kiến nhân viên vềcác khía cạnh theo 5 cấp độ khác nhau của thang đo Likert: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Trung lập; 4– Đồng ý; 5– Hoàn toàn đồng ý.

Thiết kế bảng hỏi

Nội dung của bảng khảo sát gồm 3 phần chính sau:

Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát.

Phần 2: Bao gồm các thông tin như giới tính, độtuổi, trìnhđộ học vấn, thâm niên làm việc và vịtrí làm việc.

Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về đánh giá công tác tuyển dụng của nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc hỏi ý kiến giáo viên hướng dẫn, nhân viên của công ty. Tôi đã tiến hành thu thập, tổng hợp ý kiến và thiết kếbảng hỏi khảo sát tạm thời và tiến hành khảo sát thử. Kích thước mẫu được chọn là 10 người. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện với các đối tượng được tiếp cận đó là những người lao động, nhân viên đang làm việc cho công ty. Sau khi điều chỉnh ở bước này bảng hỏi được sử dụng cho công việc khảo sát chính thức.

4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra

-Phương pháp chọn mẫu được thực hiện: Làphương pháp chọn mẫu thuận tiện, có nghĩa là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính tiếp cận của đối tượng điều tra,ởnhững nơi mà có nhiều khả năng gặp được đối tượng khảo sát.

- Kích thước mẫu: Theo Nguyễn Đình Thọvà Nguyễn Thị Mai Trang (2008), cỡ mẫu ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát. Vì vậy số lượng mẫu quan sát n=21*5=105 mẫu với biến số quan sát là 21. Nên trong đề tài nghiên cứu này tôi quyết định chọn kích thước mẫu nghiên cứu là 105 mẫu để tăng độ tin cậy trong quá trình xử lý và phân tích.

- Cách điều tra: Điều tra người lao động thông qua phiếu tham khảo ý kiến, trao đổi trực tiếp,…

4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

- Sau khi hoàn thành việc thu thập sốliệu phục vụcho quá trìnhđánh giá kết quả nghiên cứu, tôi đã sửdụng phương pháp nghiên cứu định lượng với sựhỗtrợ của phần mềm SPSS. Cụthể là các phương pháp sau:

4.3.1 Phương pháp thống kê mô tả

Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng khảo sátnhư: Giới tính, độ tuổi, trình độhọc vấn, thâm niên làm việc, vị trí làm việc.

4.3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo thông qua Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm tra độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này có hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến

Trường Đại học Kinh tế Huế

và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của một phiếu khảo sát. Phương pháp này cho phép loại bỏcác biến không phù hợp ra khỏi mô hình nghiên cứu. Biến được chấp nhận và thích hợp đưa vào phân tích ở bước tiếp theo khi có hệsố Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 và hệsố tương quan biến tổng > 0,3. Cụthể:

0,8≤ hệsố Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt

0,7≤ hệsố Cronbach’s Alpha ≤ 0,8: Thang đo lường sửdụng được

0,6≤ hệ số Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: Thang đo lường có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trảlời trong bối cảnh nghiên cứu.

4.3.3 Kiểm định thống kê One- Sample T- Test

Để phân tích mối liên hệgiữa giá trị trung bình của một tổng thể định lượng với một giá trị cụthể xác định ( µ˳= 3) cho lần lượt các thành phần trong nhóm biến , tác giảsửdụng phép kiểm định trung bình 1 mẫu độc lập (One- Sample T-Test ). Khi thực hiện kiểm định tác giả tiến hành so sánh giá trị sig.( sig.(2 tailed)) trong kiểm định t.

Nếu sig.(2tailed)> 0,05: kết luận giá trị trung bình bằng với giá trị xác định. Ngược lại sig. (2tailed)≤ 0,05: kết luận giá trịtrung bình của một tổng thểkhông bằng với giá trị xác định.

5. Kết cấu đề tài

Phần I: Đặt vấn đề.

Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu.

Chương 1: Cởsởkhoa học vềcông tác tuyển dụng nguồn nhân lực.

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổphần quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại công ty cổphần quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGNGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được những thành quảcủa tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứtổchức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó.

Theo định nghĩa Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế- xã hội trong một cộng đồng”.

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh (Giáo trình Kinh Tế Nguồn Nhân Lực, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội 2008): “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại và cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thểhiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số. Nhất là số lượng, chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nên sản xuất xã hội”.

Tổng quát: Nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động và tổng thểcác yếu tốthểlực, trí lực, khả năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổchức hoặc một cơ cấu kinh tế- xã hội nhất định.

1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực và khái niệm của nó còn có thể trình bàyởnhiều giác độ như:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹthuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, thực hiện các chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sửdụng nguồn lực có hiệu quả.

- Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụthể như là tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kếhoạch tổchức.

- Song ở cách nhìn nhận nào thì quản trị nguồn nhân lực cũng là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổchức nhằm đật được mục tiêu đềra.

 Các chức năng cơbản của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau:

- Chức năng thu hút, tuyển chọn và bốtrí nhân sự: Chức năng này đảm bảo đủsố lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bốtrí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quảcao nhất.

- Chứcnăng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ năng, và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi.

- Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Hướng đến sựphát huy tối đa và khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sựgắn bó trung thành với tổchức.

- Chức năng thông tin và dịch vụvềnhân lực (quan hệ lao động): Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như:

Chính sách tiền lương, tiền công, thông tin vềtuyển dụng, đềbạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an

Trường Đại học Kinh tế Huế

toàn và bảo hộ lao động,…Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họcảm thấy tôn trọng khi không có gì là bí mật đối với họ.

1.1.2. Khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực

 Khái niệm tuyển dụng

Theo Bùi Văn Chiêm (2013,tr70): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổchức và lựa chọn trong sốhọnhững người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình,đó là quá trình tuyển mộvà quá trình tuyển chọn”.

 Tuyển dụng bao gồm các hoạt động như

- Thông tin cho những người có thể có những năng lực phù hợp với chức vụ đang trống.

- Khuyến khích những người này nộp đơn dựtuyển.

- Thu thập thông tin vềcácứng viên.

- Lựa chọn những người phù hợp nhất đối với yêu cầu của công việc.

- Giúp người được chọn thích nghi với công việc được tuyển.

Các hoạt động trên đều nằm trong 3 quá trình của tuyển dụng là tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực và bốtrí nhân lực trong tổchức sau khi tuyển dụng.

1.1.2.1. Tuyển mộ

 Khái niệm

Tuyển mộlà quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủsố lượng và chất lượng lao động đểnhằm đạt được các mục tiêu của mình.

 Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến những chức năng khác của nhà quản trịnguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện,thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

lao động,… Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khác được minh họa như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và cấc chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực

( Nguồn: THS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn.

Tỷlệ người được chấp nhậnảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ.

Những người xin việc có trình độlành nghềcao thì thực hiện công việc tốt.

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễdàng cho việc thu hút người có trình độ cao hơn.

Các vấn đềtồn tại vềthực hiện công việc có thểcho thấy sựcần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn.

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độcao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít đào tạo hơn người lao động không có tay nghề.

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn.

Những người lao động được bốtrí vào những vịtrí thích hợp có tỷlệcông việc thay đổi thấphơn và có sự thỏa mãn cao hơn.

Hìnhảnh của công tyảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vịtrí.

TUYỂN MỘ

Tuyển chọn

Đánhgiá thực hiện công việc

Thù lao

Đào tạo và phát triển

Các mối quan hệ lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Nguồn tuyển mộ

Có hai nguồn tuyển mộ đó là: Nguồn tuyển mộtừbên trong tổchức và nguồn tuyển mộtừbên ngoài tổchức. Đểtuyển mộ được đủsố lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào nên lấy người từbên ngoài tổchức và đi kèm với nó làphương pháp tuyển phù hợp.

 Nguồn bên trong tổchức: Bao gồm những người làm việc trong tổchức đó

 Ưu điểm của nguồn này là:

+ Khi ta tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động trong doanh nghiệp. Do vậy sẽtạo ra được động lực làm việc tốt hơn, mức độ thỏa mãn công việc sẽ cao hơn và tăng được sự trung thành của nhân viên.

+ Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.

+ Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc của người lao động do vậy quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bịgián đoạn.

 Nhược điểm của nguồn này là:

+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộthì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

+ Người lao động đã quen phong cách làm việcởcông việc cũ nên thiếu chủ động sáng tạo trong công việc mới.

+ Có thểgây xung đột về tâm lý như chia bè phái, mẫu thuẩn với nội bộ từ những người không được đềbạt.

+ Hạn chếvềsố lượng cũng như chất lượngứng viên.

 Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổchức:

Đối tượng tuyển dụng là những người trong độ tuổi lao động và bên ngoài tổ chức bao gồm:Những sinh viên tốt nghiệp các trường ĐH, CĐ,TC và dạy nghề (bao gồm cảnhững người được đào tạo trong nước và ngoài nước), những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ, những người đang làm việc tại các tổchức khác.

 Ưu điểm của nguồn này là:

+ Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệthống trong tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Nguồn ứng viên đa dạng phong phú về số lượng và chất lượng. Do đó giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội kiếm được lao động có trình độ cao đáp ứng đúng yêu cầu công việc.

+ Tạo ra được phương pháp làm việc mới, thay đổi cách làm cũ thúc đẩy tổ chức thay đổi và phát triển.

 Nhược điểm của nguồn này là:

+ Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hết hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách và cách ứng xử vì vậy có thể gây cản trở sựgiao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và doanh nghiệp.

+ Doanh nghiệp phải tốn chi phí tuyển dụng và mất nhiều thời gian đào tạo đểnhân viên mới làm quen với công việc.

+ Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lí thất vọng cho người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến nên sẽ làm giảm động lực làm việc.

+ Nếu chúng ta tuyển người đã từng làm việc cho các đối thủcạnh tranh thì phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện.

Qua đó cho ta thấy tuyển mộtừnguồn bên trong hay bên ngoài đều có những ưu và nhược điểm riêng. Do đó việc lựa chọn tuyển mộ nguồn nào sẽ phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tốkhác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại nhiều hiệu quảkinh tếcao nhất.

 Phương pháp tuyển mộ

 Phươngpháp tuyển mộbên trong tổchức:

- Phương pháp thu hút thông qua gửi thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu vềtrìnhđộtuyển mộ. Bản thông báo này được gửi đến tất cảnhân viên trong tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này, chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụthểvà nhanh chóng.

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”

mà các tổ chức thường lập vềtừng cá nhân người lao động, lưu trữ ở phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ.

 Phương pháp tuyển mộbên ngoài tổchức:

-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợviệc làm.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cửcán bộphòng nhân sựtới tuyển mộtrực tiếp từ các trường ĐH, CĐ,TC và dạy nghề.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng rất phổ biếnở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.

- Phương pháp thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổchức và các mối quan hệbên ngoài của họ.

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh đài truyền hình, đài phát thanh, trên các tạp chí, trên các trang mạng xã hội facebook, zalo, các website tìm kiếm việc làm,…

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Quá trình tuyển mộ

Hình 1.2: Quy trình tuyển mộ của tổ chức

(Nguồn: THS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 2004)

 Lập kế hoạch tuyển mộ

- Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêu người cho vịtrí cần tuyển. Ngoài ra cần xác định rõ tiêu chuẩn chọn đối với từng chức danh.

- Khi lập kếhoạch tuyển mộcần chú ý đến cơhội việc làm công bằng cho người lao động không nên có các biểu hiện thiên vị định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số lượng người cụthểcần tuyển mộthì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Đểtuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào cần nên lấy người từbên trong tổchức hoặc bên ngoài tổchức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

- Doanh nghiệp nên xem xét sửdụng những phương pháp nào đểcó thểtìmđược những người nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới thiệu việc làm, trên các trang mạng

Lập kếhoạch tuyển mộ

Đánh giá quá trình tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc Xác định nguồn và phươngpháp

tuyển mộ

Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

xã hội, quảng cáo trên các báo chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.

 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

- Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển chọn. Nếu doanh nghiệp muốn tuyển mộ lao động phổthông với số lượng lớn thì ta cần chú ý vào thị trường ởcác vùngở nông thôn, còn đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì cần phải tập trung ở các đô thị, các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề,…Nhưng nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụthể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng phong phú của nguồn tuyển mộ.

- Sau khi xác định được địa điểm tuyển mộ, tổchức sẽ xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Thời gian tuyển mộ được lập theo kếhoạch trước mắt và kếhoạch lâu dài(< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Các kếhoạch này phải căn cứ vào mục tiêu của tổchức đã xác định tương ứng ( quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

 Tìm kiếm người xin việc

- Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Vì vậy tùy vào nguồn tuyển mộmà tổchức dự định sẽ thu hút đểlựa chọn phương pháp phù hợp.

- Đối với lao động có trình độ cao quá trình tuyển mộsẽgặp khó khăn trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Nên tổchức cần đưa ra các hình thức kích thích và các chế độ hấp dẫn để thu hútlao động. Đồng thời công ty phải luôn tạo hình ảnh tốt đối với người lao động.

 Đánh giá quá trình tuyển mộ:

Sau khi quá trình tuyển mộthì tổchức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện các công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá cần chú ý đến các vấn đề:

-Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷlệnày xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng đến chất lượng người được chấp nhận.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đánh giá hiệu quảcác quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quảcủa tuyển mộvới mục tiêu của tổchức.

- Sự đảm bảo công bằng với tất cả cơ hội xin việc.

- Các thông tin thu thập được phải đảm bảo đủmức tin cậy cho việc xét tuyển dụng.

- Các tiêu chuẩn dùng đểloại bỏngười xin việc đã hợp lý chưa.

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

 Các phương pháp thay cho tuyển mộ

 Ký kết hợp đồng với tổ chức khác

Ký kết hợp đồng với tổ chức khác là chia sẻ một phần công việc của tổ chức.

Đơn vị mà tổ chức ký kết phải cũng thuộc lĩnh vực hoạt động với tổ chức, các công việc chính phải do tổ chức đảm nhiệm. Điều này giúp tổ chức vừa hoàn thành mục tiêukhối lượng công việc theo kếhoạch để giữ được thương hiệu và uy tính của mình, đồng thời tránh được việc tiết lộbí mật kinh doanh.

 Tổ chức làm thêm ngoài giờ

Trong nhiều trường hợp tổ chức không thể tuyển thêm lao động mới do tổ chức phải hoàn thành hợp đồng lao động trong thời gian rất ngắn. Thì tổ chức có thể cho người lao động làm thêm giờ. Tuy nhiên, việc huy động làm thêm cần lưuý:

-Số giờ làm thêm không được vượt quá số giờ cho phép theo quy định của Bộ luật lao động (2012) vềlàm thêm giờ.

- Phải trả lương làm thêm đúng với quy định của pháp luật lao động hiện hành.

-Tránh huy động làm thêm ngoài giờquá mức đểhạn chếtai nạn lao động.

- Việc huy động làm thêm giờphải được sự đồng ý của người lao động.

- Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kích thích vật chất, tinh thần.

-Đầu tư công nghệmới, áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹthuật.

-Đào tạo nâng cao chuyên môn nguồn nhân lực.

 Thuê lao động từ công ty cho thuê

Khi áp dụng hình thức này có thểgiúp doanh nghiệp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự. Các lao động thuê được có thể tham gia vào kế hoạch lâu dài tốt

Trường Đại học Kinh tế Huế

hơn là công nhân thuê tạm thời vì trìnhđộ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷluật cao hơn.

1.1.2.2. Tuyển chọn

 Khái niệm

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc,để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hút qua tuyển mộ.

 Quy trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏnhững ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộcácứng viên tham gia toàn bộquá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được.

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy đểtừ đó mới làm căn cứquyết địng cho việc tuyển hay không.

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc

Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.3: Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực

( Nguồn: THS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 2004)

 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

-Đây là bước nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không.

- Quá trình phỏng vấnở bước này nếu phát hiện ra những cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì phải loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Lưuý không nên dùng các yếu tố giới tính, tuổi, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh đểloại bỏnhững người nộp đơn xin việc. Những lí do chínhđểloại bỏ ứng viênở bước này là họ chưa đáp ứng các yêu cầu về giáo dục, đào tạo kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc cũng như không có các kỹ năng như đã thông báo, làm trái nghề, không đủ các văn bằng, chứng chỉ, nhận thức nghềnghiệp chưa đạt yêu cầu,….

 Sàng lọc qua đơn xin việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đơn xin việc là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn, đơn xin việc thường được các tổchức thiết kếtheo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đó.

Các mẫu đơn xin việc được thiết kếmột cách khoa học, hợp lý có thể được coi như là một công cụquan trọng đểtuyển chọn một cách chính xácngười xin việc. Vì thông qua đơn xin việc sẽgiúp cho tổchức biết được một phần nào vềcác hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các kì vọng, ước muốn của người xin việc. Khi thiết kếmẫu đơn xin việc, ta cần cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trảlời được đúng các yêu cầu đềra.

- Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũngkhông tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là một thủtục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một sốhạn chếvấn đềdo vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, họkhông thểlí giải được những vấn đềmà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn xin việc chỉnói tốt vềmình, những mặc ưu điểm của bản thân họ.

 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

- Mục đích của bước này là giúp nhà tuyển dụng có thểkiểm tra và nắm bắt được các yếu tố tâm lí, khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết một cách chính xác và đầy đủ. Muốn có được kết quảchính xác thì người xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải am hiểu về công việc đó, hoặc đã nghiên cứu kĩ về công việc nhất là bản yêu cầu công việc, bản miêu tảcông việc đối với người thực hiện.

- Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. Trong trắc nghiệm nhân sự được chia thành các loại: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực,…Vì vậy người tuyển dụng nên chọn phương pháp trắc nghiệm phù hợp để đạt được kết quảcao.

 Phỏng vấn tuyển chọn

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn với người xin việc. Đâylà một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm bắt được hoặc các loại văn bản chứng chỉkhông nêu hết được.

- Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn:

+ Giúp thu thập các thông tin về người xin việc có thể đầy đủ và rõ ràng hơn.

+ Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ được những mặt mạnh ưu thế của công ty và đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.

+ Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên thấy rõ vềtình hình công ty như: Mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lí, chính sách nhân sự, cơ hội thăng tiến,…

- Các loại phỏng vấn: Hiện nay người ta áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn hội đồng…

-Đểcuộc phỏng vấn đạt hiệu quảcao cần lưuý một sốvấn đềsau:

+ Khâu tổ chức phải chu đáo như: chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của các ứng viên, các thiết bị phục vụcho phỏng vấn.

+ Cần tạo dựng duy trì mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn.

+ Trong quá trình phỏng vấn các nhà tuyển dụng cần ghi lại những thông tin chính trong quá trình trảlời củaứng viên.

+ Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua các ứng viên theo bảng điểm: năng lực, động cơ, kinh nghiệm, kĩ năng hợp tác,…Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn người tiếp theo.

 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thểlực củaứng viên.

Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận. Phòng nhân lực cần cung cấp những tiêu chuẩn vềthểlực cho các vị trí việc làm đểcác chuyên gia y tếdựa vào đó đánh giá một cách chính xác tránh các hiện tượng hình thức qua loa.

 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sựthống nhất từhội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Nó giúp ta khắc phục được sự đồng nhất giữa bộphận tuyển chọn và nơi sửdụng lao động. Giúp kiểm tra trình độchuyên môn sâu củaứng viên. Nâng cao vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp, đồng thời xây dựng mối quan hệgiữaứng viên và người lãnhđạo.

 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy trong các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độchính xác của các thông tin. Có nhiều cách đểkiểm tra các thông tin như trao đổi với các tổchức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp trong các văn bằng chứng chỉ,…Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác đểcác nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

 Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kì vọng vềsựthỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sựthất vọng đối với công việc do không có đầy đủcác thông tin thì sẽgây ra rất nhiều bất lợi cho ngươi mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện chongười xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp người lao động biết được một cách khá chi tiết vềcông việc như:

Mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc.

Qua đó người tham gia dựtuyển sẽnắm được những gì họphải thực hiện trong tương lai đểkhỏi phải ngỡngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.

 Ra quyết định tuyển chọn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đãđược đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết HĐLĐ hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lí của HĐLĐ mà Bộ Luật Lao Động ban hành. Trong HĐLĐ cần chú ý các điêu khoản sau: Thời gian thửviệc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại BHXH phải đóng cho người lao động…

1.1.2.3. Tập sự (định hướng) cho nhân viên mới tuyển vào tổ chức

- Tập sự (định hướng) là một chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với những chuẩn mực, giá trị văn hóa, thủ tục tổchức, hiểu được cách thức hoạt động cũng như chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp để họcó thểthực hiện công việc một cách có hiệu quảcao nhất.

- Một chương trình hoạt động tập sự được tiến hành sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới giảm sự căng thẳng và lo âu, làm quen nhanh với tổchức và công việc, giảm những sai sót không đáng có, góp phần lôi cuốn người lao động thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp và quan trọng là giảm tỷlệbỏviệc bất ngờsau một thời gian ngắn,…

-Một chương trìnhđịnh hướng nên bao gồm các thông tin về:

+ Những công việc mà người lao động cần thực hiện hằng ngày và cách thức thực hiện các công việc đó.

+ Thời gian làm việc, thời giờnghỉ ngơi do tổchức quy định.

+ Chế độtiền lương, chính sách tiền thưởng phụcấp và quy chế phương án trả lương và thưởng của tổchức.

+ Các chế độphúc lợi, dịch vụtổchức.

+ Nội quy quy định về lao động và an toàn lao động. Những nguyên tắc cơ bản mà người lao động cần phải tuân thủtheo khi làm việc trong tổchức.

+ Các phương tiện phục vụsinh hoạt, an toàn y tế.

+ Cơ cấu tổchức của công ty, các chức năng nhiệm vụvà quyền hạn của các phòng ban công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó.

+ Lịch sửvà truyền thống của doanh nghiệp.

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

 Quan hệ cung cầu lao động trên thị trường

Việc đưa ra các chính sách và phương pháp tuyển dụng phụthuộc rất nhiều vào quan hệcung cầu lao động trên thị trường lao động. Nếu loại lao động mà tổchức cần tuyển mộ dư thừa trên thị trường thì việc quảng cáo tuyển mộ cho dù là dưới bất kỳ hình thức nào cũng có thể mang lại hiệu quả mong đợi. Ngược lại khi loại lao động đó khan hiếm, dù tổ chức có mở chiến dịch quảng cáo rầm rộ song số ứng viên nộp đơn vào làm việc tại công ty sẽrất hạn chế.

 Yếu tố kinh tế - chính trị

Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẩn tinh thần. Đồng thời trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Nên khi doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng sẽcó nhiều ứng viên trìnhđộcao tham gia vàoứng tuyển. Sựcạnh tranh quyết liệt giữa những ứng viên giúp doanh nghiệp có sựlựa chọn phù hợp nhất.

 Yếu tố Văn hóa – Xã hội

Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chính sách và mục tiêu của công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, chúng phải phù hợp với sựphát triển xã hội.

 Vị trí ngành nghề trong xã hội

Ởcác thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc khác nhau.

Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng được xã hội quan tâm thì doanh nghiệp sẽthu hút được nhiều lao động hơn.

 Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nếu một cơ chế kinh tế mở, người lao động được tựdo di chuyển, cơ hội được tuyển mộ lao động của doanh nghiệp sẽdễ dàng hơn do thị trường lao động không chỉ bó hẹpởmột địa phương.

Mức độphát triển kinh tếcũng có tác động đến tuyển mộ. Tại địa phương nào đó có tốc độ phát triển kinh tế cao, các dòng di chuyển lao động cũng tập trung vào địa phương đó, điều này tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc tuyển mộ và ngược lại.

 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Đây là một cản trở lớn đối với tổchức trong quá trình tuyển dụng vì nó cản trở việc tuyển dụng những nhân viên giỏi của doanh nghiệp và chia sẽ thị trường tuyển mộ. Mặt khác sự cạnh tranh lao động của doanh nghiệp khác sẽ có thể gây nên tình trạng bỏviệc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổchức.

 Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

Trong quá trình phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo. Một số ngành nghề mới sẽ được đưa vào đào tạo ở các cấp độ khác nhau. Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho doanh nghiệpđang cần tuyển lao độngở những ngành nghềmới này.

 Trình độ khoa học kỹ thuật

Hiện nay khoa học, kỹ thuật ngày càng phát triển. Vì vậy các thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất thay thế lao động chân tay ngày càng hiện đại và phát triển hơn.

Chính vì vậy mà số lượng lao động phổ thông ngày càng giảm đi, thay vào đó chỉcần vài người có kỹ thuật điều hành hệ thống sản xuất, vận hành dây chuyền máy móc những vẫn cho năng suất hiệu quả và chất lượng cao. Nên nó ảnh hưởng đến tuyển nhân sựcủa tổchức, đòi hỏi phải tuyển người lao động có tay nghềcao.

1.1.3.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

 Các chính sách nhân sự

Nếu doanh nghiệp có chính sách nhân sự định hướng sử dụng và khuyến khích lao động đang làm việc trong doanh nghiệp thì nguồn tuyển mộchủ yếu tập trung vào nguồn bên trong doanh nghiệp. Trong trường hợp không tìm được nguồn bên trong doanh nghiệp hoặc sử dụng lao động bên trong doanh nghiệp hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ không cao, doanh nghiệp sẽ khai thác nguồn tuyển mộ bên ngoài.

Ngược lại nếu chính sách nhân sự định hướng của doanh nghiệp chọn nhân sự tối ưu

Trường Đại học Kinh tế Huế

cho từng vị trí thì nguồn tuyển mộsẽ được trải đều cho nguồn bên trong và bên ngoài tổchức.

 Hình ảnh,uy tín của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có uy tín vềchất lượng sản phẩm và vị thếcao trên thị trường sẽ có tác động rất lớn trong việc thu hút nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ cao.

Ngược lại nếu hình ảnh của doanh nghiệp bị đánh giá thấp thì triển vọng thu hút ứng cửviên thấp, khó có khả năng thu hút ứng cửviên giỏi. Hìnhảnh và uy tín của doanh nghiệp đượcứng cử viên đánh giá bao gồm cảlợi thếtheo giá trịhữu hình và giá trịvô hình. Do vậy doanh nghiệp cần chú ý nâng cao cảhai mặt đểcó sức hút mạnh đối với cácứng viên.

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân sựcủa doanh nghiệp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến công tác tuyển dụng. Ở một số doanh nghiệp nhỏ, năng lực tài chính thấp đã thực hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng công tác này thấp. Và đồng thời doanh nghiệp nào trả lương cao và có nhiều đãi ngộnhân viên thì sẽcó nhiều khả năng thu hút nhiềuứng viên giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, sáng tạo,…

 Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức và sau đó là ảnh hưởng đến sựthỏa mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty.

1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá về hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.4.1. Các chỉ tiêu định tính

 Lòng trung thành của người lao động

Nó được thểhiện thông qua thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp, dự định gắn kết doanh nghiệp lâu dài,…Nhân viên làm việc gắn bó với công ty càng dài lâu càng chứng tỏcông ty có những chính sách hấp dẫn đểthu hút, giữ chân người lao động.

 Sự đảm bảo công bằng cho tất cả cơ hội xin việc

Các cơ hội xin việc làm được coi là công bằng khi các tiêu chuẩn đúng vềloại bỏ ứng viên thật sự hợp lí, công khai và bao quát hết các trường hợp phải loại bỏ.Điều

Trường Đại học Kinh tế Huế

này tạo ra sự công bằng trong cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên góp phần đảm bảo công tác tuyển dụng có hiệu quả.

 Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu công việc hay không

Đây là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trong công việc tuyển dụng, giúp cho doanh nghiệp tìm được người thực hiện năng lực phẩm chất để hoàn thành công việc được giao từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh.

 Phân phối nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn tuyển mộ bên trong và nguồn tuyển mộ bên ngoài, việc đa dạng hóa nguồn tuyển mộvừa giúp doanh nghiệp đảm bảo tuyển được những người có tay nghề, kinh nghiệm, tạo ra sựgắn bó đối với người lao động từbên trong vừa thu hút được nhiềuứng viên chất lượng từbên ngoài, từ đó doanh nghiệp có thểlựa chọn được những nguồn lao động tốt nhất và phù hợp. Vì vậy phân phối nguồn tuyển mộlà một trong những chỉ tiêu khá quan trọng để đánh giá công tác tuyển chọn nguồn nhân lực.

1.1.4.2. Các chỉ tiêu định lượng

 Tỷ lệ sàng lọc

Tỷ lệ sàng lọc liê