TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
THỪA THIÊN HUẾ
HOÀNG PHƯƠNG THẢO
Niên khóa: 2017 - 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH
THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Hoàng Phương Thảo Lớp: K51 – QTNL Niên khóa: 2017 - 2021
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Nguyễn Ánh Dương
Huế, tháng 01 năm 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để hoàn thành bài khóa luận này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, các tổ chức, các cá nhân. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến các tập thể, các cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và thực hiện khóa luận này.
Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế là những người đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kinh nghiệm, tạo điều kiện tốt nhất để tôi có cơ hội học tập và trang bị được những kiến thức cần thiết trong những năm tháng học tập tại trường.
Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, đặc biệt là Thầy Nguyễn Ánh Dương đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tôi hoàn thành bài khóa luận này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng các anh chị tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tôi có thể hoàn thiện bài khóa luận.
Tuy đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên Hoàng Phương Thảo
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...i
MỤC LỤC...ii
DANH MỤC TỪVIẾT TẮT...vi
DANH MỤC BẢNG...vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ...viii
DANH MỤC HÌNH...ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ...ix
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
2.1 Mục tiêu chung...2
2.2 Mục tiêu cụthể...2
2.3 Câu hỏi nghiên cứu ...3
3. Đốitượng và phạm vi nghiên cứu...3
3.1Đối tượng nghiên cứu...3
3.2 Phạm vi nghiên cứu...3
4. Phương pháp nghiên cứu...4
4.1Phương pháp thu thập dữliệu ...4
4.1.1 Dữliệu thứcấp...4
4.1.2 Dữliệu sơ cấp ...4
4.2Phương pháp phân tích và xửlí sốliệu ...5
4.2.1 Phân tích thống kê mô tả...5
4.2.2 Đánh giá độtin cậy Cronbach’s Alpha...5
4.2.3 Phân tích nhân tốkhám phá EFA...6
4.2.4 Phân tích hồi quy tương quan...6
5. Bốcục của Khóa luận...7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...8
1.1 Lý luận chung vềtạo động lực cho người lao động...8
1.1.1 Một sốkhái niệm cơ bản...8
1.1.1.1 Nhu cầu………...8
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.3 Tạo động lực cho người lao động...10
1.1.1.4 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc...11
1.1.2 Một sốhọc thuyết liên quan đến động lực lao động ...12
1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ...12
1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tốcủa F.Herzberg (1959) ...15
1.1.2.3 Thuyết kỳvọng của Victor Vroom (1964) ...16
1.1.2.4 Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của B.F.Skinner (1953) ...17
1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy. Adams (1965) ...18
1.1.2.6 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1985) ...18
1.1.3 Một sốnghiên cứu liên quan...19
1.1.3.1 Một sốnghiên cứu nước ngoài ...19
1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước ...21
1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...22
1.2 Đềxuất mô hình nghiên cứu và các giảthuyết...27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ... 29
2.1 Tổng quan vềcông ty...29
2.1.1 Khái quát chung vềCông ty CổPhần Quản Lý Đường Bộvà Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế ………...…..29
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụvà ngành nghềkinh doanh của Công ty ...30
2.1.3 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty...32
2.1.4Cơ cấu tổchức và nhiệm vụcủa các phòng ban của Công ty CổPhần Quản lý đường bộvà Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế...32
2.1.4.1Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý ...32
2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụcủa các bộphận...34
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổphần Quản lý đường bộvà Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017–2019 ...35
2.1.5.1 Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty Cổphần Quản lý đường bộvà Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017–2019...35
2.1.5.2 Tình hình kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh...38
2.1.6 Tình hình sửdụng lao động tại công ty...39
2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Quản lý đường bộvà Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế...41
2.2.1 Đặc điểm đối tượng khảo sát ...41
2.2.2 Thống kê mô tảmẫu nghiên cứu...41
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty CổPhần Quản lý
đường bộvà Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế...45
2.2.3.1 Kiểm định độtin cậy bằng Cronbach’s Alpha...45
2.2.3.2 Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...47
2.2.3.3 Phân tích tương quan Pearson...51
2.2.3.4 Phân tích hồi quy...52
2.3Phân tích đánh giá của nhân viên vềcông tác tạo động lực làm việc tại Công ty CổPhần Quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huế...57
2.3.1 Đánh giá của nhân viên vềyếu tốQuan hệvới đồng nghiệp và cấp trên ...58
2.3.2 Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Điều kiện làm việc”...60
2.3.3 Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Đào tạo và phát triển”...61
2.3.4 Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Bản chất công việc”...63
2.3.5 Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Lương thưởng và phúc lợi”...64
2.3.6 Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Động lực làm việc”...66
2.4 Kiểm định sựkhác biệt của các biến thuộc tính cá nhân...67
2.4.1 Kiểm định sựkhác biệt vềgiới tính ...67
2.4.2 Kiểm định sựkhác biệt về độtuổi ...67
2.4.3 Kiểm định sựkhác biệt vềtrìnhđộhọc vấn...68
2.4.4 Kiểm định sựkhác biệt vềvịtrí làm việc ...69
2.4.5 Kiểm định sựkhác biệt vềthời gian làm việc...70
2.5 Đánh giá chung...71
CHƯƠNG 3: ĐỊNHHƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ...72
3.1 Định hướng công ty Cổphần Quản lý đường bộvà Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế trong thời gian tới...72
3.2 Giải pháp...73
3.2.1 Giải pháp vềyếu tốQuan hệvới đồng nghiệp và cấp trên ...73
3.2.2 Giải pháp vềyếu tố Điều kiện làm việc ...73
3.2.3 Giải pháp vềyếu tố Đào tạo và phát triển...74
3.2.4 Giải pháp vềyếu tốBản chất công việc...75
3.2.5 Giải pháp vềyếu tố Lương thưởng và phúc lợi ...75
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...77
1. Kết luận...77
2. Kiến nghị...78
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Hạn chếcủa đềtài...79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...80 PHỤLỤC...83
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BGD : Ban giám đốc
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
CBCNV : Cán bộcông nhân viên
NLĐ : Người lao động
QLĐB và XDCT TT Huế : Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Học thuyết hai yếu tốcủa Herzberg...15
Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2017 –2019...36
Bảng 2.2: Kết quảsản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2017–2019...38
Bảng 2.3:Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2017 - 2019...39
Bảng 2.4: Thống kê mô tả...41
Bảng 2.5: Kiểm định độtin cậy thang đo các biến độc lập...45
Bảng 2.6 : Kiểm định độtin cậy thang đo biến phụthuộc...47
Bảng 2.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 1...48
Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 2...48
Bảng 2.9: Ma trận xoay nhân tốlần 2...49
Bảng 2.10: Kết quảphân tích cho biến phụthuộc...50
Bảng 2.11: Kết quảma trận xoay của biến phụthuộc...50
Bảng 2.12 : Đặt tên đại diện trung bình các nhân tố...51
Bảng 2.13: Hệsố tương quan Pearson...51
Bảng 2.14 : Đánh giá độphù hợp của mô hình...53
Bảng 2.15: Kiểm định ANOVA...53
Bảng 2.16: Hệsốphân tích hồi quy...54
Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố “Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên”... 58
Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Điều kiện làm việc”...60
Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Đào tạo và phát triển”...61
Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Bản chất công việc”...63
Bảng 2.21: Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Lương thưởng và phúc lợi”...64
Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên vềyếu tố “Động lực làm việc”...66
Bảng 2.23: Kết quảkiểm định Mann- Whitney ...67
Bảng 2.24: Kết quảkiểm định Kruskall- Wallis...68
Bảng 2.25: Kết quảkiểm định Kruskall- Wallis...69
Bảng 2.26: Kết quảkiểm định Mann- Whitney ...69
Bảng 2.27: Kết quảkiểm định Kruskall- Wallis...70
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ2.1: Mẫu điều tra theo giới tính...42
Biểu đồ2.2: Mẫu điều tra theo độtuổi...43
Biểu đồ2.3: Mẫu điều tra theo trìnhđộhọc vấn...43
Biều đồ2.4: Mẫu điều tra theo vịtrí làm việc...44
Biểu đồ2.5: Mẫu điều tra theo thời gian làm việc...45
Biểu đồ2.6: Biểu đồtần sốHistogram của phần dư chuẩn hóa...56
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động...11
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow...13
Hình 1.3: Mô hình kỳvọng của Victor Vroom...17
Hình 1.4 : Mô hình nghiên cứu đềxuất...28
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý của Công ty...33Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, số lượng các doanh nghiệp bắt đầu tăng mạnh, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì sựtồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụthuộc rất lớn vào việc khai thác sử dụng có hiệu quảtối đa các nguồn lực.
Một trong những nhân tố quan trọng nhất có vai trò quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp chính là con người. Một doanh nghiệp nắm trong tay đội ngũ nhân viên giỏi, trung thành với tổchức được xem là đã có nền móng ổn định bước đầu chạm đến thành công.
Và để sử dụng được hiệu quả nguồn nhân lực thì việc đầu tiên mà nhà quản trị cần đó chính là tạo động lực làm việc cho người lao động. Khi con người ở vị trí và hoàn cảnh khác nhau thì sẽcó những mục tiêu mong muốn khác nhau. Vì vậy, khi nhà quản trị quan tâm đến những lợi ích cá nhân và có những chính sách biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý nhằm tạo động lực cho người lao động, họsẽcảm thấyđối với tổ chức mình cũng là một phần quan trọng. Và khi các nhu cầu của bản thân họ được đáp ứng sẽtạo tâm lí tốt, kích thích được sựhứng thú với công việc, tìm tòi sáng tạo và luôn muốn cống hiến hết mình cho tổchức.Và ngược lại, người lao động không có tinh thần làm việc sẽ không có sự cố gắng phấn đấu gây ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng nhiều ngành nghề mới đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực chất lượng. Chính vì thế việc tạo động lực làm việc cho người lao động là cực kì cần thiết và là vấn đềcần quan tâm hàng đầu.
Công ty CổPhần Quản lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế với nhiều năm kinh nghiệm xây dựng và phát triển, là một trong những doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nguồn nhân lực đa dạng, với nhiều trình độ khác nhau. Nhưng tại doanh nghiệp vẫn còn đang có một số bất cập như tình trạng như đi muộn về sớm, nhân viên nghỉ việc nhiều, làm việc không có sự nhiệt huyết. Hiện tại, doanh nghiệp đã có những bước đầu quan tâm và xây dựng những chính sách có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên như có chính sách khen thưởng, phúc lợi, quan
Trường Đại học Kinh tế Huế
triển khai vẫn còn nhiều mặt tồn tại chưa khắc phục được và trong thực tếthì mức độ ảnh hưởng của các chính sách này lên mỗi nhân viên như thếnào là một vấn đề quan trọng cần chú ý. Mặt khác, sựcạnh tranh của thị trường lao động đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ cao đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nghiêm túc mở rộng hơn nữa các chính sách động viên phát triển nguồn nhân lực. Nếu nhà quản trị không kịp thời nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động đểtừ đó có những giải pháp cụ thể để khuyến khích thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên hoàn thành tốt công việc nhằm tăng hiệu quả kinh tế, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Do vậy, việc phân tích các những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty có ý nghĩa hết sức to lớn.
Xuất phát từ lý do đó,trong thời gian thực tập tại công ty, tôi quyết định lựa chọn đề tài:“ Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế” làm đềtài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sởlý luận chung, đề tài đi sâu vào nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Đểtừ đó có những giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhân viên tại Công ty Cổphần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa những cơ sở lý luận khoa học và cơ sở thực tiễn về những vấn đề liên quan tới các yếu tốtác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Xác định vàđánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Quản lý đường bộvà Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.
Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần Quản lý đường bộvà Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CổphầnQLĐBvà XDCT Thừa Thiên Huế.
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc như thếnào?
- Những giải pháp nào đểnâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần QLĐB vàXDCT Thừa Thiên Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần QLĐB và XDCT TT Huế.
Đối tượng khảo sát: Các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần QLĐB vàXDCT Thừa Thiên Huế.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế.
Địa chỉ: 135A Phạm Văn Đồng– Phường VỹDạ- Thành phốHuế- TT Huế.
Phạm vi thời gian
+ Nguồn sốliệu sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát cán bộcông nhân viên tại doanh nghiệp bằng bảng hỏi từtháng 10/2020–12/2020.
+ Nguồn sốliệu thứcấp: Các dữliệuvà thông tin liên quan được thu thập từ năm 2017–2019.
Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu một sốnhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế để từ đó đề xuất những giải pháp hiệu quảnhất.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1 Dữ liệu thứ cấp
- Bao gồm các sốliệu báo cáo vềquá trình hình thành và phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh, lao động, cơ cấu nhân sựtrong thời gian từ2017–2019 từphòng Tổ chức–hành chính và Phòng kếtoán của công ty.
- Các tài liệu liên quan từbáo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp khác,….
4.1.2 Dữ liệu sơ cấp
-Được thu thập thông qua phương pháp điều tra phỏng vấn những NLĐ đang làm việc tại Công ty CổPhầnQLĐB và XDCT Thừa Thiên Huếvềnhững vấn đề liên quan đến động lực làm việc.
- Nội dung bảng hỏi được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu khảo sát để thu thập ý kiến nhân viên vềcác khía cạnh theo 5 cấp độ khác nhau của thang đoLikert : 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý: 3 –Trung lập; 4-Đồng ý ; 5– Hoàn toàn đồng ý.
Thiết kế bảng hỏi
Nội dung của bảng khảo sát gồm có 3 phần chính như sau:
Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát
Phần 2: Bao gồm các thông tin đến đối tượng điều tra như giới tính, độtuổi, trình độhọc vấn, thâm niên làm việc và vịtrí làm việc.
Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và các CBCNV đang làm việc ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Công Ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Sau khi điều chỉnh ở bước này, bảng hỏi được sửdụng cho công việc khảo sát chính thức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu được thực hiện là: Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, có nghĩa là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của dối tượng điều tra. Nhân viên điều tra gặp bất cứ người nàoở Công ty đểxin thực hiện việc khảo sát. Nếu người được khảo sát khôngđồng ý thì chuyển sang đối tượng khác.
Xác định kích thước mẫu
Theo phương pháp phân tích tương quan và hồi quy của Tabachnick và Fitdell (năm 1999), đểphân tích hồi quy đạt được kết quảtốt nhất thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức:
n≥ 8m + 50. Trong đó: n: kích cỡmẫu, m là sốbiến độc lập
Với số biến độc lập: m = 5 ta có kích cỡ mẫu là n ≥ 90. Nghiên cứu tiến hành điều tra thuận tiện, vì thế trong đề tài nghiên cứu này tôi quyết định chọn kích thước mẫu là 140để tăng độtin cậy trong quá trình xửlí và phân tích.
4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu
Sau khi hoàn thành việc thu thập số liệu phục vụ cho quá trìnhđánh giá kết quả nghiên cứu, tôi đã sửdụng phương pháp nghiên cứu định lượng với sựhỗtrợ của phần mềm SPSS. Cụthể là các phương pháp sau:
4.2.1 Phân tích thống kê mô tả
Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng khảo sát như giới tính, độ tuổi, trìnhđộ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí làm việc.
4.2.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Hệsố Cronbach’s Alpha : Là một phép kiểm định thống kê dùng đểkiểm tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Phương pháp này đểloại bỏ những biến không phù hợp và hạn chếcác biến rác trong quá trình nghiên cứu.
Trên cơ sở đó, các biến có hệsố tương quan biến tổng ( Item –Total correlation) nhỏ hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệsố Cronbach’s Alpha
Trường Đại học Kinh tế Huế
khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0.6 trở lên.(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
0.8≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt
0.7≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.8 : Thang đo có thểsửdụng được 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.7 : Có thểchấp nhận được
4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Với đề tài này, tôi sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA:
Exploratory factor analysis) mục đích dùng để thiết lập các nhân tố có khả năng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty.
Phân tích nhân tốkhám phá cần phải đáp ứng các điều kiện:
Hệsốtải nhân tố( Factor Loading) > 0,5 (Tabachnick và Fitdell, 1989)
0,5 ≤ KMO < 1 : Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling Adequacy) là chỉ số được dùng để xem xét sựthích hợp của phân tích nhân tố. Trị sốKMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tốlà thích hợp.
Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig ≤0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Thang đo chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trị Eigenvalues > 1.(Gerbing–Anderson, 1988).
4.2.4 Phân tích hồi quy tương quan
Trong đềtài nghiên cứu này, tác giảsửdụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau:
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + … + βiXi+ ei Trong đó:
Y: Động lực làm việc của người lao động của công ty( Biến phụthuộc) β0: Hằng số
β1,β2,..βi Các hệsốhồi quy của các yếu tố 1,2,…i( với i > 0) X1, X2, …:Giá trịcủa biến độc lập
Trường Đại học Kinh tế Huế
ei: Sai sốcủa phương trình hồi quy
Phân tích hồi quy phải đáp ứng các điều kiện:
Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá thông qua hệ số R2 hiệu chỉnh(Adjusted R square). Hệsốnày phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Hệsốnày càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, càng gần với 0 thì mô hình không phù hợp.(R2hiệu chỉnh > 0.5)
Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan. Nếu giá trị F >0 và giá trị Sig. < 0.05 thì kết luận mô hình hồi quy phù hợp và ngược lại.
Hệ số Durbin- Watson dùng để kiểm định sự tự tương quan của các sai số kề nhau. Nếu nằm trong khoảng từ 1 đến 3 thì hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập là không xảy ra.(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Hệ số phóng đại tuyến tính VIF (Variance Inflation Factor, mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá trị hệsố phóng đại VIF < 2.
5. Bố cục của Khóa luận Phần I: Đặt vấn đề
Trình bày lí do chọn đề tài, câu hỏi, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu.
Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu
Chương 2: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Công ty CổPhầnQLĐB vàXDCT Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Công ty Cổ PhầnQLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Đưa ra các kết luận cho đề tài, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước và chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm cải thiện, nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổphần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Nhu cầu
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lí nói chung, đến hành vi của con người nói riêng.
Theo Philip Kotler (1931), “Nhu cầu là một trạng thái tâm lí của con người, mà trong đó họcảm thấy thiếu hụt một cái gì đó, mong muốn được thỏa mãn và đáp ứng về cả mặt vật chất lẫn tinh thần”.Tùy theo trình độ nhận thức, hoàn cảnh, những đặc điểm tâm sinh lí mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Theo Trần Xuân Cầu (2008), “Nhu cầu là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từnhững nguyên nhân khác nhau. Nó xuất phát từtrạng thái tâm lí khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó thúc đẩy họ hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó”.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống đểtạo ra của cải, thỏa mãnđược những nhu cầu tối thiểu cùng với sựphát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên về cả số lượng lẫn chất lượng. Còn nhu cầu về tinh thần là những nhu cầu về mặt tâm lí giúp cho người lao động có tâm lí thoải mái trong quá trình làm việc.
Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm khác nhau thì người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất.
Nhu cầu là một yếu tốtồn tại vĩnh viễn trong bất kì chế độxã hội nào từ trước đến nay. Con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, vui chơi,.. để tồn tại và
Trường Đại học Kinh tế Huế
phát triển. Và chính những điều kiện đó đã tạo ra các nhu cầuvà con người mong muốn thỏa mãnđược nhu cầu đó. Giữa nhu cầu và sựthỏa mãn nhu cầu có khoảng cách, khoảng cách này sẽtạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
1.1.1.2 Động lực làm việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực. Tùy theo cách tiếp cận riêng của mỗi người nhưng đều nói lên được bản chất của động lực làm việc.
Theo PGS TS. Nguyễn Ngọc Quân & ThS. Nguyễn Vân Điềm (2012) cho rằng:
”Động lực là những nhân tốbên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗlực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương(2011):” Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao. Biểu hiện của động lực là sựsẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
Theo Mitchell ( 1999)thì ”Động lực là một mức độmà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. Ở một góc độ khác Robbins (1993), động lực làm việc là sựsẵn lòng thểhiện mức độ cao của những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. Còn Kreitner (1995) cho rằng: ”Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”.
Từ những quan điểm trên thì có thể hiểu rằng: Động lực là những nhân tố bên trong thúc đẩy cá nhân nỗlực làm việc với sựtựnguyện nhằm đáp ứng những nhu cầu của bản thân và mục tiêu của tổ chức. Động lực xuất phát từ sự nỗ lực, cố gắng của bản thân người lao động. Khi có động lực sẽdẫn đến tăng năng suất lao động. Vậy nên khi nghiên cứu động lực ta phải gắn nó với tổchức và với công việc, cần có sựkết hợp chặt chẽgiữa mục tiêu của tổchức và của cá nhân.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Bản chất của động lực làm việc
Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụthể, một tổchức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà NLĐ đang đảm nhận và thái độcủa họvới tổ chức. Mỗi người LĐ đảm nhận mỗi công việc khác nhau nên sẽ có những động lực khác nhau. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho NLĐ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân người lao động sẽ làm việc hăng say và nhiệt huyết khi họ không cảm thấy có sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm trong tâm thế chủ động họ sẽ đạt được hiệu quả công việc một cách tốt nhất.
Động lực lao động không cố định trong mỗi con người, nó sẽ thường xuyên thay đổi và liên tục phụ thuộc vào yếu tố khách quan của công việc. Có thể tại thời điểm này người lao động có động lực nhưng trong vào một thời điểm khác động lực ấy có thểbiến mất.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả hơn. Động lực lao động giống như một sức mạnh thúc đẩy con người làm việc. Tuy nhiên thì không phải cứ có động lực lao động thì dẫn đến năng suất sẽ tăng, động lực lao động chỉ chiếm một phần nhỏ điều đó còn phụthuộc nhiều vào các nhân tố khácnhư trí tuệ, kĩ năng, trình độ tay nghề, các công cụ lao động. Trong thực tiễn thì NLĐ dù có hay không có động lực lao động đi chăng nữa thì họ vẫn sẽ hoàn thành công việc được giao. Nhưng khi đó, kết quảcông việc sẽ không phản ánh đúng năng lực của họ. Khi làm việc có động lực, họkhông chỉ hoàn thành công việc mà còn có thểlàm tốt hơn rất nhiều.
1.1.1.3 Tạo động lực cho người lao động
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp tác động đến khả năng tinh thần thái độ làm việc, sự hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của người lao động trong quá trình làm việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vậy tạo động lực cho người lao động có thể hiểu là hệ thống các chính sách, tất cả các biện pháp, cách thức quản lý tác động đếnngười lao động làm cho họ có động lực làm việc nhằm kích thích tinh thần làm việc của người lao động.
Mà vấn đề quan trọng của của động lực đó chính là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động thì nhà quản trị phải quan tâm đến chính nhân viên của mình như khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần tạo cho người lao động tâm lí thoải mái. Tổ chức mong muốn người lao động sẽcống hiến hết năng lực, trình độphục vụcho mục tiêu chung của công ty. Còn về phía người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích nhằm thỏa mãn nhu cầu của cá nhân họ.
Quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm:
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động
(Nguồn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003))
Khi nhu cầu không được thỏa mãn sẽtạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng này thường kích thích các động cơbên trong cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Và khi nhu cầu được thỏa mãn, cá nhân sẽgiảm được sự căng thẳng.
1.1.1.4 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc
Nguồn nhân lực là nguồn lực to lớn. Nó có vai trò then chốt trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Và việc để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là rất quan trọng. Theo Ifinedo (2003) cho rằng một người lao động có động lực có thểdễdàng thấy sựnhiệt tình, sựcống hiến và sựtập trung vào công việc của họnhằm vì mục tiêu chung của tổ chức. Nhưng nói đến quản lý hiệu quả, người ta thường chỉ nghĩ đến việc tuyển mộ, đào tạo,.. mà bỏqua công tác tạo động lực. Hiện nay các tổchứcđã có những nhận thức rõ vềtầm quan trọng của công tác tạo động lực.
Nhu cầu không được thỏa
mãn
Các động cơ Sự căng
thẳng
Hành vi tìm kiếm
Nhu cầu được thỏa
mãn
Giảm căng thẳng
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Đối với bản thân người lao động
Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu củangười lao động. Khi người lao động cảm thấy các nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ giúp họ tìm được niềm vui sự hứng thú hăng say nhiệt tình trong công việc điều đó đồng nghĩa với việc năng suất lao động được cải thiện, bầu không khí làm việc hiệu quả, hơn nữa động lực còn giúp người lao động tựhoàn thiện bản thân mình. Vì khi cóđộng lực làm việc, họsẽnỗlực nhiều hơn để học hỏi, cốgắng hơn đểnâng cao trìnhđộtay nghề, hoàn thành nhiệm vụ được giao.
-Đối với tổ chức
Tạo động lực làm việc sẽ tác động tích cực đến người lao động giúp cho tổchức tiến hành sửdụng hợp lí nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao động cống hiến, phục vụvì mục tiêu chung của tổchức và thu hút được những nguồn nhân lực bên ngoài mong muốn làm việc cho tổ chức, đồng thời người lao động có xu hướng mong muốn gắn bó với tổchức hơn, tăng thêm tìnhđoàn kết giữa các bộphận. Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí và thời gian tuyển dụng, đào tạo nhân viên.
-Đối với xã hội
Thúc đẩy nền kinh tếxã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã hội ngày càng tốt hơn từ đó hình thành nên các giá trịmới cho xã hội.
Động lực làm việc còn giúp công ty hạn chế tình trạng bỏ việc, nhảy việc giảm thiểu tình trạng thất nghiệp trong xã hội.
1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động
Có nhiều học thuyết về động lực lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau vềtạo động lực.Tuy nhiên, tất cảcác học thuyết đều có một kết luận chung: Việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là một số các học thuyết cơ bản vềtạo động lực lao động.
1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Vào năm 1943, Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứbậc khác nhau.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đối với người lao động, động lực lao động chính là nhu cầu của con người còn thiếu hụt một cái gìđó có thểvềmặt vật chất hay là tinh thần khiến họlàm việc để đạt được điều đó. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họkhao khát được thỏa mãn. Và ôngđã chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo các thứbậc khác nhau cụthể như sau:
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nguồn:https://cafebiz.cafebizcdn.vn
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tốthểlý của con người như mong muốn có đủthức ăn, nước uống, được ngủnghỉ,.. Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không đáp ứng được những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họsẽ lao độngđể đạt được những mong muốn đó. Các nhu cầu cơ bản bao gồm nhu cầu vềsinh lý và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu bậc cao gồm nhiều nhân tố tinh thần như đòi hỏi sựcông bằng, vui vẻ, có địa vị xã hội, sựtôn trọng,.. Các nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu vềgiao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định tựthểhiện bản thân.
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản tối thiểu về thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhàở,.. để có thểduy trì bản thân cuộc sống con người. Trong lao động thểhiện qua NLĐ mong muốn nhận được một mức lương hợp lý xứng đáng với công sức của
Trường Đại học Kinh tế Huế
mình. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì một nhu cầu khác cao hơn lại xuất hiện và cứtiếp tục.
Nhu cầu an toàn: Nhu cầu này thểhiện trong cả thểchất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sựbảo vệcho sựsống của mình khỏi các nhân tốnguy hiểm. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn vềsự ổn định trong cuộc sống.
Trong lao động nhu cầu này được phản ánh qua môi trường làm việc, sự ổn định,..
Nhu cầu về xã hội: Là nhu cầu phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi mọi người trong xã hội, muốn tham gia vào một bộ phận hay tổ chức nào đó hoặc là nhu cầu về tình cảm. Nhu cầu này thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với mọi người. Trong lao động, được thể hiện qua mong đợi của người lao động với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm.
Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn cần đối xử bình đẳng, được lắng nghe và không bị coi thường. Tất cảhọ đều có nhu cầu được coi trọng, được ghi nhận vềsự hiện diện của cá nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao những phần thưởng xứng đáng,.. chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của NLĐ.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Cá nhân luôn cốgắng mình trở nên tốt hơn. Trong lao động, NLĐ mong muốn làm công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗlực để đạt được mục tiêu, được tựchủ trong công việc và có thểkhẳng định bản thân.
Mặc dù lý thuyết vềhệthống thứbậc nhu cầu của Maslow đãđược các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như khó có thể được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực làm việc đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Vì vậy, các nhà quản lí nếu muốn động viên nhân viên thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm là nhóm yếu tốcó tác dụng tạo động lực cho NLĐ và nhóm các yếu tốduy trì.
Nhóm yếu tốtạo động lực: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc, là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc,.. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽcó tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của NLĐ, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, các quan hệ giữa người với nhau, điều kiện làm việc. Các yếu tốnày không có tác dụng khích lệ, chỉ có thểduy trì tính tích cực đối với công việc.
Bảng 1.1: Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố tạo động lực
- Sựgiám sát - - Tiền lương
- Quan hệvới cấp trên - Điều kiện làm việc
- Chính sách và quản trịcủa công ty - Cuộc sống cá nhân
- Địa vị - An toàn
- Quan hệvới cấp dưới
- Sựphát triển - Sự thăng tiến - Trách nhiệm - Công việc - Thành tựu
(Nguồn:Robbin S.P. (1999))
Herzberg cho rằng, các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc có năng suất hơn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được các yếu tốgây ra sựbất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này.Như nhân viên có thể bất mãn với công việc như
Trường Đại học Kinh tế Huế
cải thiện mức lương, tăng cường tình cảm giữa mọi người trong tổchức. Tuy nhiên khi các yếu tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa nhân viên sẽ hài lòng.
Nếu muốn động viên nhân viên thì người quản lí cần phải chú trọng đến những yếu tố khác như công việc, trách nhiệm và phát triển cho chính bản thân nhân viên.
1.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họtin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thểthấy được những công việc họlàm sẽgiúp cho họ đạt được mục tiêu.
Học thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:
- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm nàyảnh hưởng bởi các nhân tố như:
+ Sựsẵn có của các nguồn lực + Kỹ năng để thực hiện
+ Sựhỗtrợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ
- Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (reward), cụthể ảnh hưởng bởi các nhân tốsau:
+ Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng NLĐ được nhận.
+Tin tưởng vào sựcông bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.
+ Tin vào tính minh bạch của quyết định.
- Valence ( hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thểhiện qua mối quan hệgiữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như
+ Sựquan tâm đến những kết quả mà cá nhân nhân được + Nỗlực khuyến khích làm việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Hiệu quảcông việc đạt được.
Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2011)
Lý thuyết kì vọng của Victor Vroom đã nêu ra một sốvấnđềcần lưuý trong việc tạo động lực cho NLĐ.
Thứnhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sựtrả công, phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ đến những gì nhân viên mong muốn. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sựhiểu biết và có kiến thức vềgiá trị mà cá nhân đặt vào.
Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho NLĐ biết được tổ chức kỳvọng những hành vi nào ở bản thân họ và hành vi đó sẽ được đánhgiá như thếnào.
Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan nhưng ở đây quan trọng nhất vẫn là mong muốn của NLĐ. Kỳvọng của bản thân NLĐ về kết quảlàm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu.
1.1.2.4 Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của B.F.Skinner (1953)
Skinner là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại.
Bằng những hành vi tăng cường, Người lãnh đạo cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động của nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ông cho rằng khoảng thời gian giữa điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng–
phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loại trừnhững hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của NLĐ, đem lại ít hiệu quả hơn so với hình thức thưởng.
Vì vậy đểtạo sựhài lòng cho NLĐ thì người quản lý phải quan tâm đến các thành tích của nhân viên. Tuy nhiên tổ chức cũng cần phải sử dụng hình phạt và việc lựa chọn hình phạt phải thật thận trọng và chỉnên sửdụng hình phạt cho những hành vi gâyảnh hưởng xấu đến tổchức. Việc xửphạt cần tiến hành nhanh, công khai để ngăn ngừa lặp lại hành vi đó.
1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy. Adams (1965)
Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xửcông bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họnhận được với những người khác.
Người lao động mong muốn đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổchức và mong muốn nhận được những gì xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Nếu kết quảmà công bằng thì họsẽtiếp tục duy trì nỗlực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu kết quảnhận đượcmà vượt quá mong đợi họsẽ có xu hướng gia tăng năng suất làm việc và ngược lại nếu kết quảthấp hơn với những đóng góp của họ, bản thân người lao độngcó xu hướng giảm bớt năng suất làm việc.
Một cá nhân nếu cảm nhận họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, họ sẽ không có động lực làm việc nếu cảm thấy sựkhông công bằng.
Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận đánh giá cao những đóng góp của mình nên rất khó xác lập được sựcông bằng trong tập thể lao động. Cái khó đối với các nhà quản trị là cần phải biết kiểm soát tình hình, hạn chếtối đa sựbất cập trong việc phân chia quyền lợi.
1.1.2.6 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1985)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu vềthành tích, nhu cầu vềquyền lực và nhu cầu vềliên minh.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhu cầu về thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi và kết quả công việc của mình một cách rõ ràng.
- Nhu cầu về quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát người khác nhằm thực hiện mục tiêu của tổchức.
- Nhu cầu về Liên kết: mong muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh họ có xu hướng thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệdựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt. Vì họ chỉ quan tâm bản thân mình mà không để ý đến người khác có đang làm tốt hay không. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên kết có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu vềquyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổchức có thể tổ chức các chương trìnhđào tạo đểphát huy thếmạnh của các nhu cầu này.
1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan 1.1.3.1 Một số nghiên cứu nước ngoài
- Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Abby M.Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ.
Kết quảnghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tốthiết lập mục tiêu và sựhài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên.
Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệu quảcông việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổchức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tốsau: (1) Bản chất công việc; (2) Thăng tiến; (3) Thành đạt; (4) Điều kiện làm việc; (5) Công việcổn dịnh; (6) Quan hệ với cấp trên; (7) Tiền; (8) Quan hệvới đồng nghiệp; (9) Chính sách công ty; (10) Phát triển nghè nghiệp; (11) Sựcông nhận.
Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sựcông nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tốduy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực.
- Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2013)
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụdu lịch tại khu vực ven biển của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại quán bar, nhà hàng, quán café. Kết quả cho thấy rằng Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo đó là Phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt. Yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.
- Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự(2012)
Mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên lý thuyết của Herzberg. Bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà các tác giả này đề xuất gồm: (1) An toàn nghềnghiệp; (2) Chính sách của công ty; (3) Mối quan hệvới đồng nghiệp; (4) Giám sát và mối quan hệvới cấp trên; (5) Điều kiện làm việc; (6) Cuộc sống cá nhân; (7) Tiền lương và thưởng. Kết quảcho thấy rằng tiền lương là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất.
- Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1995)
Thông qua khảo sát hơn một nghìn nhân viên và người giám sát, nghiên cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ. Kết quả nghiên cứu cho thấy 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Công nhận thành tích; (3) Cảm nhận vai trò cá nhân; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Lương cao; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc; (8) Sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Phê bình kỷluật khéo léo; (10) Sự giúp đỡcủa cấp trên đểgiải quyết những vấn đềcá nhân.
Nghiên cứu của Kovach thực hiện cuối thập niên 80 nên có những hạn chế như chưa đềcập đến mối quan hệvới đồng nghiệp, phúc lợi là những yếu tốmà các nghiên cứu sau này đã chứng minh cóảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước
- Nghiên cứu của Vũ Minh Hùng (2017) với đề tài:” Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận, TPHCM”. Kết quảnghiên cứu đã chỉ ra 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty bao gồm: (1) Điều kiện làm việc; (2) Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc; (3) Cân bằng cuộc sống và công việc; (4) Phúc lợi; (5) Công nhân thành tích; (6) Đào tạo; (7) Thu nhập; (8) Sự đảm bảo công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu yếu tố tác động mạnh nhất là Điều kiện làm việc và yếu nhất là Sự đảm bảo trong công việc.
- Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015), Trường Đại Học Tôn Đức Thắng với đề tài:”Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả thu thập số liệu sơ cấp thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thời gian ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phốHồChí Minh. Kết quảnghiên cứu cho thấy rằng có 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Đồng nghiệp; (2) Trao quyền; (3) Bản chất công việc; (4) Lãnhđạo.
Tiếp cận với các nghiên cứu vềcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Trường Đại Học Kinh Tế, Đại Học Huế.
-Đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế(PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn).
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại đây gồm: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương thưởng Phúc lợi; (3) Cách thức bố trí công việc; (4) Sựhứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển nghề
Trường Đại học Kinh tế Huế
nghiệp. Nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên.
-Đề tài “ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Côngty TNHH Phát Đạt “ củaTô Phương Hà (2020).
Mô hình nghiên cứu đềxuất gồm có 6 yếu tố ảnh hưởng. Kết quảnghiên cứu cho thấy rằng, có 4 nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty gồm: (1) Quan hệ với đồng nghiệp; (2) Phong cách lãnh đạo; (3) Lương thưởng và phúc lợi;; (4) Đặc điểm công việc.
Nghiên cứu này đã chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động và khá phù hợp với môi trường lao động ở Việt Nam. Qua phân tích, tác giả đã cho thấy sựkhác biệt vềmức độhài lòng của từng nhóm nhân tố.
1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (1) Điều kiện làm việc
Thông thường người lao động dành khoảng một phần ba thời gian trong ngày cho nơi làm việc. Do vậy, môi trường và không khí nơi làm việc có ý nghĩa vô cùng lớn đối với tâm lý của NLĐ và hiệu suất làm việc của họ. Đối với một doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt sẽlà yếu tốtạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực kĩ năng chuyên môn.
Môi trường làm việc luôn được NLĐ quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. NLĐ không thích môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp.
Hơn nữa, nhiều NLĐ thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bịphù hợp. (Nguyễn Hữu Lam, 1998).
Qua đó cho thấy một môi trường làm việc tốt sẽ dẫn đến có một văn hóa doanh nghiệp tốt, từ đó có thể giúp thu hút được nhiềuứng viên sáng giá. Và bên cạnh đó đây cũng là yếu tố giúp giữ chân nhân viên lâu dài với doanh nghiệp, tạo sự ổn định cho nguồn nhân lực của công ty. Vậy đểtạo ra một môi trường làm việc tốt đó chính là tạo ra không khí làm việc vui vẻ, thoải mái thân thiện. Bảo đảm được những điều kiện
Trường Đại học Kinh tế Huế
thuận lợi để người lao động có thểhoàn thành công việc một cách tốt nhất từ đó có thể tạo ra sự hăng say làm việc cống hiến hết mình cho tổchức. Ngược lại nếu môi trường làm việc mà có bầu không khí ảm đạm không có sự tương tác giữa mọi người sẽ gây cảm giác khó chịu, chán nản trong tâm lý cho NLĐ và điều đó khiến cho hiệu suất làm việc đi xuống gây hậu quảxấu cho tổchức.
Các nhà quản lý cần quan tâm hơn nữa đến môi trường điều kiện làm việc cho người lao động vì đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc kích thích sựhứng thú, say mê trong công việc của nhân viênđồng thời gia tăng được động lực làm việc.D
