Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế.

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNGĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI :

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GOLD HUẾ

ĐINH THỊ THỦY

NIÊN KHÓA: 2015- 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNGĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI :

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GOLD HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Đinh ThịThủy TS. Hoàng Trọng Hùng Lớp K49B- QTNL

Niên khóa: 2015- 2019

Huế, Tháng 1 năm2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tếHuế, được sự giúp đỡnhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và người thân tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đềtài: “ Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế”.

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy TS Hoàng Trọng Hùng, đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp. Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình truyền đạt kiến thức cho những năm tôi học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báy để tôi bước vào dời một cách vững chắc và tựtin.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban gián đốc khách sạn Gold Huế đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi đểem thực tập tại khách sạn.

Cuối cùng tôi kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng thời kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong khách sạn Gold Huế luôn đồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Đinh ThịThủy

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ...v

DANH MỤC BẢNG ...vi

DANH MỤC HÌNH ...vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ... viii

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu tổng quát...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1. Đối tượng nghiên cứu...2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu ...2

4.1. Phương pháp thu thập sốliệu ...2

4.2. Phương pháp tổng hợp và xửlý sốliệu...3

5. Kết cấu đềtài ...3

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...4

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀLÝ LUẬN CHUNG VỀCÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...4

1.1. Khái niệm vềtuyển dụng nguồn nhân lực...4

1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực ...4

1.1.1. Quy trình tuyển mộ...5

1.1.2. Quá trình tuyển chọn ...11

1.2. Mối quan hệgiữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực ...16

1.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng nguồn nhân lực...17

1.3.1. Bên trong doanh nghiệp...18

1.3.2. Bên ngoài doanh nghiệp. ...19

1.4. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng. ...21

1.4.1. Đối với doanh nghiệp: ...21

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.2. Đối với người lao động...22

1.4.3. Đối với xã hội. ...22

1.5. Chỉ số KPI đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực...22

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN GOLD HUẾ...26

2.1. Giới thiệu khái quát vềkhách sạn Gold Huế...26

2.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển khách sạn Gold Huế...26

2.1.2. Cơ cấu tổchức và bộmáy quản lý ...27

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụcủa khách sạn Gold Huế...28

2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn ...31

2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế. ...31

2.2.1.Cơ cấu lao động theo giới tính ...31

2.2.2. Cơ cấu lao động theo trìnhđộchuyên môn...33

2.2.3. Cơ cấu lao động theo độtuổi lao động...34

2.2.4. Tình hình vốn kinh doanh...36

2.2.5. Kết quảhoạt động kinh doanh...38

2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Khách sạn Gold Huếtrong thời gian qua...39

2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty ...39

2.3.2.Đánh giá hiệu quảtuyển dụng qua các chỉsốKPI tuyển dụng ...47

2.3.3. Đánh giá của nhân viên vềcông tác tuyển dụng của khách sạn...51

2.4. Nhận xét chung công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn. ...57

2.4.1. Những mặt đặt đạt được. ...57

2.4.2. Những tồn tại, hạn chế...58

2.4.3. Nguyên nhân...59

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GOLD HUẾ...60

3.1. Giải pháp trong công tác tuyển chọn ...60

3.1.1. Lập tiêu chuẩn cụthể hơn cho từng vịtrí công việc ...60

3.1.2. Đềxuất tổng hợp ...60

3.2. Xây dựng bản mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh...62

3.3. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơsở cho công tác tuyển dụng ...64

3.4. Xây dựng chính sách nhân sựkhoa học hiệu quả. ...65

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.5. Môt sốgiải pháp khác...65

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...68

1. Kết luận...68

2. Kiến nghị...68

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...70

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Chữviết đầy đủ

ANOVA Analysis of variance

BP Bộphận

DN Doanh nghiệp

NXB Nhà xuất bản

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp ...4

Bảng 1.2 : Mục đích và ứng dụng các hình thức trắc ngiệm...14

Bảng 2.1: Sốliệu lao động theo giới tính của công ty trong 3 năm...31

Bảng 2.2: Sốliệu lao động theo trìnhđộ chuyên môn ...33

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độtuổi lao động ...34

Bảng 2.4:Tình hình nguồn vốn của khách sạn Gold giai đoạn 2016–2018 ...36

Bảng 2.5: Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Gold Huế qua 3 năm 2016- 2018 ...38

Bảng 2.6: Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm...41

Bảng 2.7: Nguồn tuyển dụng của khách sạn trong 3 năm...44

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.8:Tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 tại

khách sạn Gold Huế...47

Bảng 2.9: Tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu qua các đợt tuyển dụng...48

Bảng 2.10: Tỷlệ ứng viên tuyển chọn qua các đợt tuyển dụng giai đoạn ...49

Bảng 2.11: Hiệu quảquảng cáo tuyển dụng giai đoạn 2016-2018...49

Bảng 2.12 : Chỉsốhiệu quảcác nguồn tuyển dụnggiai đoạn 2016-2018 ...50

Bảng 2.13: Chỉsốthời gian hoàn thành công tác tuyển dụng ...50

Bảng 2.14: Đặc điểm của tổng thể điều tra ...51

Bảng 2.15: Đánh giá hoạt động tuyển mộ...54

Bảng 2.16: Đánh giá hoạt động tuyển chọn ...55

Bảng 2.17: Đánh giá hoạt động tập sựvà bốtrí công việc...56

Bảng 2.18: Đánh giá chung vềquá trình tuyển dụng ...57

Bảng 3.1: Đềxuất tổng hợp...61

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực ...10

Hình 1.3 Sơ đồquá trình tuyển chọn nhân lực ...12

Hình 1.4 Mối quan hệgiữa công tác tuyển dụng nhân lực với ...17

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổchức ...27

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Gold ...40

Hình 2.3:Bản thông báo tuyển dụng của khách sạn Gold hotel Huế...42

`

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của khách sạn ...32

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trìnhđộchuyên môn ...34

Biểu đồ2.3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độtuổi lao động ...35

Biểu đồ2.4: Thống kê tỷlệ% theo giới tính ...52

Biểu đồ2.5. Thống kê tỉ lệ % theo độtuổi...52

Biểu đồ2.6. Thống kê tỉ lệ% theo thâm niên công tác...53

Biểu đồ2.7. Thống kê tỉ lệ% theo trình độhọc vấn...54

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đềtài

Nguồn nhân lựcđóng vai rất quan trọng đối với cảquốc gia nói chung và mỗi tổ chức nói riêng. Trong mỗi tổ chức cho dù có nguồn tài chính dồi dào và cơ sở máy móc hiện đạiđến mấynhưng nếu đội ngũ lao động chấtlượng kém thì khó có thểhoạt động kinh doanh hiệu quả chứ chưa nói đến việc đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh như ngày nay.

Chính vì vậy, chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực trở thành chiến lược quan trọng không thểthay thếtrong bất kỳmột tổchức nào, và nguồn nhân lực -con người là một trong những yếu tố quan trọng nhất, yếu tố chủ chốt nhất quyết định sự phát triển, quyết định vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Một nguồn nhân lực mạnh chính là nền móng cho một doanh nghiệp thành công, nguồn nhân lực mạnh ở đây có nghĩa là một tập hợp những người lao động giỏi, phù hợp, lành nghềvà không ngừng phát triển.

Tuy nhiên, để có được một nguồn nhân lực đủ mạnh cho sự phát triển của doanh nghiệp thì không phải là một điều dễdàng.Điều nàyđòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm hiểu và nghiên cứu kĩ lưỡng, đưa ra cho mình được những chiến lược đúng đắn và khoa học nhất trong quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp mình để có thể tuyển chọn được những người giỏi và phù hợp nhất, không để bỏsót nhân tài và cũng không đểtuyển nhầm người.

Khách sạn Gold là một khách sạn 4 sao nổi tiếng ởHuế, bên cạnh các chiến lược kinh doanh, khách sạn còn chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân viên nhằm thu hút những người có trìnhđộchuyên môn giỏi, có khả năng giao tiếp tốt và nhiệt tình trong công việc và những vị trí quan trọng với một mức lương tương xứng. Tuy nhiên công tác tuyển dụng của khách sạn còn có nhiều bất cập.

Có thểthấy quy trình tuyển dụng của khách sạn khá chính xác, tương đối đầy đủ, việc tuyển dụng được thực hiện công bằng, công khai, các thông tin tuyển dụng được thông báo chi tiết trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt đảm bảo tính khách quan trong việc ra và chấm các bài trắc nghiệm phỏng vấn, tạoấn tượng tốt cho ứng viên khi tham gia ứng tuyển… Bên cạnh đó còn có những mặt hạn chế trong quy trình tuyển dụng như: Việc quản lý và đánh giá hồ sơ thi tuyển vẫn chưa thực sựhiệu quả, các bài trắc nghiệm phỏng vấn còn chú trọng nhiều đến kỹ năng nghềnghiệp mà ít chú ý đến trí thông minh cũng như sự nhanh nhạy của ứng viên, quy trình tuyển

Trường Đại học Kinh tế Huế

dụng còn nhiều bước nhỏ nên việc tuyển dụng mất nhiều thời gian, tốn chi phí trong việc đào tạo lại nhân viên sau khi tuyển dụng…

Xuất phát từkiến thức đãđược học nhà trường vềcông tác tuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, và quá trình thực tập tìm hiểu tại khách sạn Gold Huế tôi đã quyết định chọn đềtài:“Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế” để làm đềtài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát

Trêncơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn Gold Huế, đề xuất một số giải pháp để nâng cao công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụthể

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

-Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tạikhách sạn Gold Huế.

-Đề xuấtcác giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu

-Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế.Địa chỉ: 28 Bà Triệu - Thành PhốHuế.

- Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2016-2018. Khảo sát ý kiến của nhân viên vào tháng 11năm 2018.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

4.1.Phương pháp thu thập số liệu + Số liệu thứ cấp

- Thu thập các tài liệu, thông tin liên quan về khách sạn thông qua trang web của

Trường Đại học Kinh tế Huế

khách sạn, luận văn, sách báo, tạp chí.

- Thu thập sốliệu liên quan thông qua tài liệu do phòng nhân sựcung cấp .

- Khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên khóa trước và các nghiên cứu tiến hành trước đó.

- Một số giáo trình tài liệu môn học liên quan: Quản trị nhân lực; Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…

+ Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp bằng bảng hỏi. Tiến hành điều tra mẫu những nhân viên của khách sạn Gold Huế. Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.0.

 Cách chọn mẫu

Do số lượng nhân viên hạn chế, tổng thể cán bộ nhân viên của khách sạn năm 2018 là 70 nhân viên. Vì vậy tác giả tiến hành chọn mẫu toàn bộ.Tuy nhiên, trong quá trình điều tra có một số nhân viên không tiếp cận, công sự được, và số bảng hỏi thu được về xử lý, phân tích là 60.

4.2.Phương pháp tổng hợp và xử lý sốliệu

- Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữliệu vào máy và làm sạch dữliệu. Dữliệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả, công cụphân tích là sửdụng phần mềm SPSS 20.

- Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng hỏi, sử dụng thang đo likert 5 thứ bậc: 1 = “Rất không đồng ý ”, 2 =

“Không đồng ý”, 3 = “Trung lập”, 4 = “Đồng ý”, 5 = “Rất đồng ý”. Các thang đo định danh được mã hóa theođúng số thự tự của câu trả lời ghi trong bảng hỏi.

- Thống kê mô tả: tần suất, phần trăm, giá trị trung bình với ý nghĩa của từng giá trị trung bìnhđối với thang đo khoảng cách.

5. Kết cấu đềtài

Ngoài phần đặt vấn đềvà kết luận, kiến nghị, hạn chếcủa đề tài được kết cấu trong 3 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực khách sạn Gold Huế Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực khách sạn Gold Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀLÝ LUẬN CHUNG VỀCÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm về tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc.

(NguồnPGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. BùiVăn Chiêm, 2013) Gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.

1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực

Không phải mọi doanh nghiệp điều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy quy trình tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Tuy nhiên quy trình tuyển dụng sau đây được áp dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp:

Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp

STT Các bước Nội dung

1 Lập kế

hoạch tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định: Số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với cácứng viên.

2 Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng

Doanh nghiệp nên xác định vịtrí nào nên tuyển ngườiởtrong, và vị trí nào nên tuyểnngười ởngoài doanh nghiệp. các hình thức sẽ được áp dụng trong tuyển dụng là gì?

3 Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình. Chẳng hạn lao động phổthông tập trung ởvùng nông thôn, còn laođộng đòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trungở trong trường Đại học, dạy nghề,…Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng ngắn hạn, dài hạn phù hợp với nhu cầu của mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

STT Các bước Nội dung

4 Tìm kiến,

lựa chon ứng viên

Dùng nhiều hình thức đa dạng đểthu hút cácứng viên, đặc biệt là xây dựng các hìnhảnh tốt đẹp và đúng với thực tếcủa Doanh nghiệp. Tổchức các vòng tuyển chọn và gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với cácứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộtuyển dụng. Vì vậy, cán bộtuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn.

5 Đánh giá

quá trình tuyển dụng

Doanh nghiệp cần đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quảtuyển dụng có đáp ứng nhu cầu của tổchức hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, các phương pháp, tiêu chuẩn và nguồn tuyển dụng,…có hợp lý không.

6 Hướng dẫn

nhân viên mới hòa nhập

Đểgiúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của Doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trìnhđào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.

(Nguồn PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013) 1.1.1. Quy trình tuyển mộ

 Khái niệm

Tuyển mộlà quá trình thu hút những người xin việc có trìnhđộ từlực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổchức. Mỗi tổchức phải có đầy đủkhả năng để thu hút đủsố lượng và chất lượng lao động đểnhằm đạt được mục tiêu của mình.

 Tầm quan trọng của tuyển mộ

-Quá trình tuyển mộsẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quảcủa quá trình tuyển chọn.

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao những không được tuyển chọn vì họkhông biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.

-Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.

- Tuyển mộkhông chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà cònảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động giữa tuyển mộvà các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực

Hình 1.1. Sơ đồquá trình tuyển mộnhân lực

(Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013)

 Kếhoạch hóa nguồn nhân lực - Phân tích thực trang nhân lực - Dự đoán nhu cầu nhân lực - So sánh nhu cầu và thực trạng

+ Nếu thực trạng và nhu cầu cân đối: Giữnguyên hiện trạng Giải pháp thay thế

Kết hoạch hóa nguồn nhân lực

Phương pháp tuyển mộ Nguồn nội bộ

Tiến hành tuyển mộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Nếu thực trạng lớn hơn nhu cầu: Giảm giời làm, chia công việc,…

+ Nếu thực trạng nhỏ hơn nhu cầu: Tuyển mộ, tuyển chọn.

 Giải pháp thay thế

- Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một sốtổchức vì khó khăn vềlao động không thểtuyển mộ được thì có thểcho một sốtổchức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại.

- Làm thêm giờ: Đây là biện pháp phổ biến được áp dụng tại Việt Nam. Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động.

Tuy nhiên, việc tổchức làm thêm giờcũng cần chú ý các điều sau đây:

+ Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong

“Bộluật Lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủnghĩa Việt Nam”.

+ Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽdẫn đến tình trạng là: Số người làm giờ hành chính sẽgiảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.

+ Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

Do đó khi bố trí làm thêm giờphải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả.

- Nhờgiúp tạm thời: Đây là phương pháp thay thếtuyển mộkhi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mạng tính chất tạm thời.

Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.

- Thuê lao động từcông ty cho thuê

Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thờiởchỗ:

+ Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.

+ Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ thuật cao hơn.

 Nguồn tuyển mộ

- Nguồn bên trong tổchức

Bao gồm những người đang làm việc cho tổchức đó.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ưu điểm:

+ Tạo ra được động cơ tốt cho tất cảnhững người làm việc trong tổchức. Khi họ biết cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sựthỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổchức.

+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Giúp tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa các quyết định sai trong đềbạt và thuyên chuyển lao động.

Nhược điểm:

+Khi đềbạt những người đang làm việc trong tổchức chúng ta phải đềphòng sự hình thành nhóm “Ứng cử viên không thành công”.

+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộthì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

- Nguồn bên ngoài tổchức

Bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; Bạn bè của những người làm việc trong tổchức; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ; những người đang làm việc tại các tổchức khác.

Ưu điểm:

+Thu hút được niều nhân tài vềlàm việc cho tổchức.

+Đây là những người được trang bịnhững kiến thức tiên tiến và có hệthống.

+Đây là những người có cách nhìn mới mẻvềtổchức Nhược điểm

+ Việc giới thiệu nhân viên mới có thểcó tác động tiêu cực đối với tinh thần và sựliên kết của các nhóm làm việc trong nội bộtổchức đặc biệt khi tuyển dụng các vị trí quản lý.

+Người mới thường tốn kém chi phí và thời gian làm quen với công việc và môi trường làm việc.

+ Dữliệu vềcácứng cửviên từbên ngoài rất hạn chế, thông tin từgiấy tờcó thể cóđộchính xác không cao.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Sẽgây tâm lý thất vọng cho những người trong tổchức.

+ Nếu chúng ta tuyên mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủcạnh tranh, nếu không họsẽkiện.

 Phương pháp tuyển mộ:

- Phương pháp tuyểnmộ nguồn ứng viên nội bộ

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên chức .

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.

Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, trìnhđộ, thành tích cá nhân,...

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trìnhđộ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quankhác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.

- Phương pháp tuyển mộ nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyển thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang được áp dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.

 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợviệc làm.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cửcác cán bộcủa phòng nhân sựvới tuyển mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.2: Mối quan hệqua lại giữa tuyển mộvà các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực

( Nguồn ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, 2007) Các vấn đềtồn tại vềthực hiện công việc có thể

cho thấy sựcần thiết thu hút những người lao động cótrình độ cao hơn

Tỷsố người được chấp nhậnảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Các mối quan hệ lao động Những người lao động được bốtrí vào những vị

trí thích hợp có tỷlệcông việc thay đổi thấp hơn và có sựthỏa mãn cao hơn

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian

và kinh phí hơn

Đánh giá thực hiện công việc Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người

sửdụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Đào tạo và phát triển Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễdàng cho

việc thu hút người có trình độ cao hơn

Tuyển chọn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề

Những người xin việc có trình độlành nghềcao thì thực hiện công việc tốt

Thù lao

TUYỂN MỘ

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức

thù lao cao hơn

Hìnhảnh của công tyảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào 1 vị trí

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2. Quá trình tuyển chọn Khái niệm

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trìnhđánh giá các ứng cửviên theo khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ.

Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối vớingười thực hiện công việc.

- Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:

 Tuyển chọn phải xuất phát từkếhoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực.

 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

 Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.

Tầm quan trọng của tuyển chọn:

- Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.

- Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.

- Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.

- Đểtuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách

khoa học.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.3 Sơ đồquá trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013)

Bước 1: Bước tiếp đón ban đầu và phòng vấn sơ bộ

Bước này nhằm xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sửdụng lao động, giúp xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

- Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.

- Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.

- Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyên chọn sẽ có chứng cớ của mìnhđể tuyểnchọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

 Bước 3: Câu trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

- Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàn lọc qua đơn xin việc

Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Khám sức khỏe và đánh giá thểlực các

ứng viên

Phỏng vấn tuyển chọn

Thẩm tra các thông tin thu được trong quá

trình tuyển chọn Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.

- Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

- Có các loại trắc nghiệm sau đây:

 Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, vè khả năng làm việc lao động trí óc, về kỹ năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới. Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm: Trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên

 Trắc nghiệm tìm hiểu sự khéo léo và thể lực của ứng viên:

Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người ứng viên.

Đánh giá thể lực của ứng viên được thể hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển,… của ứng viên

 Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích.

 Trắc nghiệm thành tích : Đánh giá mức độ hiểu biết và và kỷ năng thực tế nghề nghiệp màứng viên đã nắm được.

 Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc: Nằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.2 : Mục đích và ứng dụng các hình thức trắc ngiệm.

Hình thức trắc nghiệm Mục đích đánh giá

Ứng dụng trong tuyển chọn các loại ứng viên

nào

Trí thông minh Sự thông minh, khả

năng học vấn.

Quản trị gia, cán bộ chuyên môn, kỹ thuật.

Các khả năng hiểu biết đặc biệt ( ngôn ngữ, toán học, tư duy không gian,…)

Các năng khiếu đặc biệt cần thiết cho các công việc chuyên môn

Các cán bộ chuyên môn, kỹ thuật.

Sự khéo léo Sự khéo léo chân tay

Công nhân kỹ thuật trong các dây chuyền lắp ráp điện tử, sửa đồng hồ,…

Trắc nghiệm cánhân

Xúc cảm, động cơ cá nhân, tính tình, mứ độ tự tin, khả năng hòa đồng với người khác , trung thực, khí chất,…

Quản trị gia, cán bộ chuyên môn, kỹ thuật, thư ký, nhân viên bán hàng,…

Trắc nghiệm về sở thích

Lĩnh vựchoạt động

nghề nghiệpphù hợp Phát triển nghề nghiệp

(Nguồn PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Huế, trang 124)

Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm:

- Phân tích công việc: Để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để dự đoán những đặc điểm cá nhân và những kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện công việc tốt nhất.

- Lựa chọn trắc nghiệm.

- Tổ chức thực hiện bài trắc ngiệm.

- Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh: Trước khi đưa các bài trắc nghiệm vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp dụng thử như trong bước ba, từ đó, rút kinh nghiệm điều chỉnh, sửa đổi bài trắc nghiệm cho hợp lý, đáng tin cậy hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

- Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.

- Phương pháp này giúp chúng ta khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không làm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

- Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn:

 Để thu thập thông tin về người xin việc.

 Đề cao công ty.

 Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc.

 Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.

- Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưuý một số vấn đề sau:

 Khâu tổ chức phải chu đáo.

 Tạo dựng quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn.

 Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng.

 Nhà tuyển dụng ghi lại các thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên.

 Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên.

 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên - Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận.

Phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm đểcác chuyên gia y tếdựa vào đó đểtuyển chọn.

- Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.

 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnhđạo trực tiếp

Đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp chuyên môn. Nó giúp ta khắc phục được sựkhông đồng nhất giữa bộ phận tuyên chọn và nơi sử dụng lao động.

 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Mục đích: Xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn.

- Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyên dụng ra quyết định cuối cùng.

Hìnhảnh của công tyảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vịtrí

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Bước 8: Tham quan công việc

- Mục đích: tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm.

- Tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyên dụng họ sẽ phải làm.

- Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc mà họ sẽ làm.

- Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên, hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyến dụng đối với người xin việc.

- Cơ sở của việc ra quyết đinh: Dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.

 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đềra thì hội đồng tuyển chọn sẽra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.

1.2. Mối quan hệgiữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trịnhân lực

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽvới các hoạt động khác của quản trị nhân lực.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.4 Mối quan hệgiữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trịnhân lực

(Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, Năm 2013, Giáo trình Quản trịNhân lực)

1.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng nguồn nhân lực.

Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều

Đào tạo và phát triển

Các mối quan hệ xã hội Người lao động có tay nghềcao sẽít phải

đào tạo

Người lao động được bốtrí và sửdụng thích hợp, sẽcó tỷlệ thay đổi công việc

thấp hơn và có sựthỏa mãn cao hơn

TUYỂN DỤNG

Thù lao lao động Đánh giá thực hiện công việc

Người lao động có trình độcao sẽmong đợi mức thù lao cao

Người lao động có trình độlành nghềcao, có kinh nghiệm làm việc thì thực hiện

công việc tốt hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

kiện này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tốbên trong doanh nghiệp, các yếu tốthuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

1.3.1. Bên trong doanh nghiệp.

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Trong thực tếkhi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộphận lại căn cứ vào đó đểbốtrí công việc, bố trí nhân sựsao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụthuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng chođúng.

Uy tín của tổ chức trên thị trường

Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém vềkinh phí.

Nhu cầu nhân lực các cán bộ

Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thểsẽtuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việcđòi hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi. Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi.

Thái độ của nhà quản trị

Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng.

Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi

Trường Đại học Kinh tế Huế

trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trịchỉtuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để cácứng viên có thểtựtin, bộc lộhết năng lực thực tếcủa cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao.

Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đào tạo, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp hơn.

Phẩm chất

Luôn là yếu tố quan trọng. Yếu tố phẩm chất có thểchia ra làm nhiều phạm trù, nó phụ thuộc vào nhà quản trị cần loại phẩm chất gì ở người tuyển dụng, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng công việc.

Những người bịloại không có nghĩa là phẩm chất họxấu, không sửdụng được, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất cũng như đòi hỏi của công việc mà doanh nghiệp đang cần. Khả năng của con người chỉ có thể phát huy tốt nếu bố trí họ làm những công việc thích hợp với họ.

Văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnhđạo, điều kiện làm việc

Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sang tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡ...

Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổchức.

1.3.2. Bên ngoài doanh nghiệp.

Yếu tố kinh tế- chính trị

Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cảvật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rông quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp vềsố lượng và chất lượng. Yếu tốnày cóảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽcó lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thểáp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủcạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với cácứng cửviên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng

Quan niệm về nghề nghiệp công việc

Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghềnghiệp, công việc là khác nhau.

Nếu các vịtrí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổchức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.

Sự chuyên dịch cơ cấu kinh tế

Sẽdẫn tới có sựthay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không?.

Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Đó là sựcạnh tranh của các tổchức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng.

Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽgặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài.

Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.

Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với cácứng viên có đủ tiêu chuẩn, trìnhđộ và điều kiện như nhau thì doanh nghiệp xếp thứtự ưu tiên cho lực lượng lao động trên.

Trìnhđộ khoa học kỹ thuật

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổcông nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường pháp để công ty cải cải tiến kỹ thuật, cải tiến Giải các thay thế trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của tổchức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹthuật cũng đồng nghĩa với sựkiện là chỉ cần Tuyển mộít nhân lực hơn.

1.4. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng.

Công tác tuyển dụng nhân sựtrong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳto lớn có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sựcó tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sựphát triển kinh tế-xã hội của đất nước.

1.4.1.Đối với doanh nghiệp:

 Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâuđầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉkhi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thểlàm tốt các khâu tiếp theo.

 Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quảnhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.

 Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào”

của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nhân sựcủa doanh nghiệp.

 Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh, sử dụng có hiệu quảnguồn ngân sách của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt kếhoạch kinh doanh đãđịnh.

Như vậy tuyển dụng nhân sựcó tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quảhoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng khôngổn định vềmặt tổchức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽnội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh,…Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họkhông những gây tốn kémcho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.

1.4.2.Đối với người lao động.

Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họtheo những quan điểm đó. Ngoài ra, còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh.

1.4.3. Đối với xã hội.

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế-xã hội: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

nhìn chung, tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trựctiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân sự.

1.5. Chỉ số KPI đánh giá hiệu quảquản trịnguồn nhân lực.

a. Khái niệm về chỉ số KPI

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉsố đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quảcông việc được thểhiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quảhoạt động của các tổchức hoặc bộphận chức năng hay cá nhân.

b. Một số đặc điểm chính của chỉ số KPI

 Đáp ứng được 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương

Trường Đại học Kinh tế Huế

pháp quản trị mục tiêu MBO– SMART, đó là:

- S = Specific–Cụ thể, rõ ràng

- M = Measureable–Có thể đo đếm được - A = Achievable–Có thể đạt được

- R = Realistic–Thực tế - T = Timed–Có thời hạn

 Đây làchỉ số đánh giá phi tài chính

Không giống như các chỉ tiêu tài chính: doanh thu, lợi nhuận, được hiển thị bằng đơn vị tiền tệ, các chỉ số KPI là những thước đo có thể lượng hóa được nhưng đo lường những vấn đề sâu xa hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu.

 Chỉ số này được đo lường và đánh giá thường xuyên

Đây là đặc điểm đặc trưng của chỉ số hiệu suất cốt yếu bởi nó phải được theo dõi,đo lường hằng ngày, hàng tuần chứ không phải là theo từngtháng, từng quý hay từng năm.

 Chỉ số này chịu tác động trực tiếptừ ban quản trị của tổ chức

KPI phản ánh mục tiêu của một dự án, tổ chức hay doanh nghiệp. Mà mục tiêu và sứ mệnh này được hoạch định, chỉ đạo thực hiện bởi ban giám đốc và những nhà quản trị cấp cao.

 Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc từng cá nhân riêng lẻ

Dựa vào chỉ số này mà nhà quản trị có thể theo dõi và phỏng vấn bất kỳ một nhóm làm việc hay một nhân sự cấp dưới nào có liên quan.

 Chỉ số hiệu suất cốt yếu luôn đòi hỏi từng cá nhân phải hiểu và có hành động điều chỉnh

Đặc điểm này được hiểu là bất kỳ một cá nhân nào khi hoạt động trong một tổ chức đang áp dụng KPI cũng phải hiểu rõ bản chất của các chỉ số này, đồng thời phải có các hành động điều chỉnh kịp thời để hiệu suất công việc cao nhất.

 KPI có tác động tích cực và tạo hiệu ứng dây chuyền

Nếu tổ chức áp dụng KPI đúng chuẩn thì sẽ có ảnh hưởng tích cực đến các yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp (CFS) và ngược lại. Ngoài ra, KPI còn có ảnh hưởng theo dạng dây chuyền đến 3 chỉ số đo lường hiệu suất còn lại dưới đây:

- RI (Result Indicator): chỉsố kết quả

- KRI (Key Result Indicator): chỉ số kết quả trọng yếu

- PI (Performance Indicator): chỉ số thể hiện các hành động cải thiện hiệu suất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

c. Vai trò của chỉ số KPI

Giúp các cấp độ trong tổ chức xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quảdựa vào các chỉ sốhiệu suất.

Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai của các cấp độtrong tổchức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp đểthực hiện thành công Chiến lược.

Khắc phục được hạn chếcủa các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉrõđược vấn đề(cái gì,ở đâu và do ai).

Từviệc chấm điểm kết quảthực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.

d. Chỉ số KPI đánh giá tuyển dụng trong quản trị nguồn nhân lực

 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng:

- Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc.

- Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của tổ chức. Số lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt;

có thể là do chính sự hấp dẫn của công việc…. Bộ phận chuyên trách nhân sự của tổ chức nên làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nàođể cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:

- Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng của tổ chức đề ra.

- Công thức:Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu ố ứ ê đạ ê ầ ổ ố ứ ê

- Ý nghĩa:

 Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của bạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.

 Nếu tỷlệnày quá thấp, chứng tỏbạn đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của bạn)

 Tỷ lệ tuyển chọn:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Tỷ lệ tuyển chọn hay còn được hiểu là tỷ lệ tuyển dụng thành công trên tổng số hồ sơ ứng viên.

- Chỉ số này đo lường chất lượng của người được tuyển, được tính tỷ lệ giữa số người tuyểndụng được trên tổng số người nộp đơn xin việc.

- Công thức:Tỷ lệ tuyển chọn ổ ố ườ ộ đơ ^{ố ườ ệ đượ} ệ ^ể

- Ý nghĩa: Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần trăm số người được