Nghiên cứu ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

NGUYỄN VĂN BẢO

NIÊN KHÓA: 2016-2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn

Nguyễn Văn Bảo ThS. Hà Ngọc Thùy Liên

Lớp: K50A.QTNL Niên khóa: 2016-2020

Huế, tháng 12 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập tốt nghiệp tại khách sạn Hương Giang Huế, ngoài nỗ lực của bản thân tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ động viên to lớn từ nhà trường, quý thầy cô, bạn bè và các anh chị trong khách sạn Hương Giang Huế.

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Ban Giám Hiệu nhà trường, cùng toàn thể giảng viên khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích, hỗ trợ hoàn thành tốt khóa luận của mình.

Lời cảm ơn tiếp theo tôi xin gửi đến ban lãnh đạo khách sạn Hương Giang Huế đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập tại đây, đồng thời cũng xin cảm ơn bộ phận nhân sự, bộ phận nhà hàng tại khách sạn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thu thập số liệu, đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong công việc và học hỏi kinh nghiệm thực tế.

Đặc biệt, em xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Hà Ngọc Thùy Liên đã tận tình giúp đỡ, dành nhiều thời gian và công sức trong việc hướng dẫn, định hướng em trong quá trình nghiên cứu.

Và cuối cùng, xin gửi lời cám ơn chân thành đến gia đình, bạn bè những người đã luôn bên cạnh sẻ chia, động viên, giúp đỡ để em có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức chuyên môn cũng như thời gian, kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều nên trong quá trình thực hiện bài khóa luận không tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ý kiến để bài khóa luận thêm phần hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Huế, ngày 1 tháng 12 năm 2019 Sinh viên

Nguyễn Văn Bảo

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU...vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ...vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ... 1

1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI ... 1

2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU... 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu ... 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu... 2

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ... 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu ... 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu ... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ... 3

4.1. Quy trình nghiên cứu... 3

4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp...3

4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ...4

4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu ... 7

5. Kết cấu đề tài ... 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 10

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng ... 10

1.1 Cơ sở lý luận... 10

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ... 10

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ... 11

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ... 13

1.1.4 Sự hài lòng ... 28

2.1 Cơ sở thực tiễn ... 34

Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang. ... 38

2.1 Tổng quan về khách sạn Hương Giang ... 38

2.1.1 Thông tin chung về khách sạn Hương Giang ... 38

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ... 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ... 41

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Hương Giang ... 43

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang ... 44

2.2.1 Khái quát một số dịch vụ của khách sạn Hương Giang ... 44

2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn của khách sạn... 46

2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang... 49

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang ... 55

2.3.1 Tình hình nguồn nhân lực tại khách sạn... 55

2.3.2 Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang... 59

2.4 Đánh giá ảnh hưởng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang ... 67

Chương 3: Một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang. ... 97

3.1 Định hướng... 97

3.2 Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang ... 97

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác lương, thưởng và đãi ngộ... 97

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng... 99

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên .. 100

3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển ... 102

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác bố trí và sử dụng nhân viên... 103

PHẦN III: KẾT LUẬN ... 105

1. Kết luận ... 105

2. Kiến nghị ... 106

2.1 Đối với cơ quan, chính quyền thành phố Huế ... 106

2.2 Đối với khách sạn Hương Giang ... 106

3. Hạn chế của đề tài... 106

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Diễn giải

Hương Giang hotel resort & spa

: Khách sạn Hương Giang Huế

NNL : Nguồn nhân lực

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

TCHC : Tổ chức hành chính

KHVT : Kế hoạch vật tư

VSCC : Vệ sinh công cộng

TSCĐ : Tài sản cố định

TSLĐ : Tài sản lưu động

NVCSH : Nguồn vốn chủ sở hữu

TNDN : Thu nhập doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow....29

Bảng 2.1: Thống kê phòng ở tại khách sạn giai đoạn 2016 - 2018 ...44

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 ...46

Bảng 2.3: Tình hình doanh thu của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 ...49

Bảng 2.4: Tình hình chi phí của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 ...51

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018...53

Bảng 2.6: Tổng lượng khách của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 ...54

Bảng 2.7: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 ...55

Bảng 2.8: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...72

Bảng 2.9: kết quả KMO của biến độc lập ...76

Bảng 2.10: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập ...77

Bảng 2.11: Kết quả KMO của biến phụ thuộc ...78

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc ...78

Bảng 2.13: Ma trận tương quan tuyến tính Pearson ...79

Bảng 2.14: Mô hình tóm tắt...81

Bảng 2.15: Phân tích phương sai ANOVA ...81

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy ...82

Bảng 2.17: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Môi trường và điều kiện làm việc” ...88

Bảng 2.18: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Công tác tuyển dụng” ...89

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “bố trí và sử dụng nhân viên” ...89

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “đánh giá kết quả làm việc của nhân viên”...90

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “chính sách lương, thưởng và đãi ngộ”...91

Bảng 2.22: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Đào tạo và phát triển”...92

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Hài lòng của nhân viên” ...94

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực ... 17

Hình 1.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ... 26

Hình 1.3: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow ... 29

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu... 36

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang... 41

Hình 2.3: Quy trình công tác tuyển dụng của khách sạn Hương Giang ... 61

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu theo giới tính... 68

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu theo độ tuổi ... 69

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu theo bộ phận làm làm việc... 70

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu theo trình độ... 70

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu theo thời gian làm việc ... 71

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu theo thu nhập ... 72

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, nguồn nhân lực được biết đến là một phần không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp. Đây là nhân tố quan trọng nhất quyết định đến thành bại của một doanh nghiệp hay một tổ chức. Đặc biệt là trong một nền kinh tế không ngừng phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu không xây dựng, duy trì và phát triển được nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó khó mà tồn tại được. Từ xưa đã có rất nhiều tác giả đã đưa ra các học thuyết, lý luận để giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc xây dựng tổ chức, phối hợp hợp lí các nguồn lực con người trong tổ chức, từ đó đưa doanh nghiệp đi lên và ngày càng phát triển hơn. Như ở phương Đông có “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử, nói đến phương Đông thì không thể khống nhắc đến phương Tây với những học thuyết kinh điển đơn cử như học thuyết X và Y của Douglas Mc.Gregor. Những học thuyết trên là cơ sở cho hoạt động của quản trị nguồn nhân lực sau này.

Hiện nay, dù khoa học kỹ thuật đã rất phát triển nhưng muốn hoạt động có hiệu quả thì không thể không có sự can thiệp của bàn tay con người. Con người là trung tâm trong tất cả các lĩnh vực trong xã hội, đối với kinh tế cũng vậy con người làm cho nền kinh tế phát triển và nền kinh tế phát triển là để phục vụ lại con người. Vì vậy, theo xu thế ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề con người làm sao sử dụng hiệu quả nguồn lao động này và đồng thời duy trì và phát triển nguồn lao động này. Từ đó, người ta xem người lao động như một tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp về lĩnh vực dịch vụ nói riêng thì việc không giữ được các cán bộ, nhân viên giỏi là một điều khó tránh khỏi vì không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thành công trong việc áp dụng các phương pháp trong quản trị nguồn nhân lực vào thực tế trong doanh nghiệp mình.

Khách sạn Hương Giang cũng thế, là một khách sạn 4 sao nổi tiếng ở cố đô Huế với quy mô lớn, dịch vụ đa dạng thu hút hàng chục nghìn lượt khách đến lưu trú mỗi năm.

Để có được vị thế và sự phát triển như hôm nay thì công tác quản trị nguồn nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

đóng một vai trò hết sức to lớn. Để hạn chế tình trạng này thì việc quan tâm tới công tác quản trị nhân lực và đặc biệt là làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Và để có thể tìm hiểu rõ hơn về hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như đưa ra một số đề xuất nhầm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang nên tôi quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

Nghiên cứu, đánh giá các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, qua đó đề xuất một số biện pháp nhầm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.

Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng.

+ Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên về công tác này tại khách sạn Hương Giang.

+ Xác định các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng của nhân viên khách sạn Hương Giang.

+ Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn ở hiện tại và trong tương lai cũng là nhằm tăng mức độ hài lòng của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực.

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

+ Các nhân tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế?

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang?

+ Những giải pháp nào giúp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như để gia tăng sự hài lòng của nhân viên khách sạn Hương Giang?

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1 Đối tượng nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang.

+ Đối tượng khảo sát: Là đội ngũ nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại khách sạn Hương Giang Huế.

- Phạm vi thời gian:

+Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ 2016 - 2018.

+Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2019.

-Phạm vi nội dung: Do điều kiện nghiên cứu, cũng như hạn chế về mặt kiến thức nên đề tài khóa luận này tôi chỉ giới hạn nội dung về việc nghiên cứu các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng của nhân viên khách sạn Hương Giang Huế.

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình nghiên cứu

4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thông tin bên trong khách sạn:

+ Thông tin từ các báo cáo tình hình hoạt động của doanh nghiệp năm 2016, 2017, 2018 của bộ phận kế toán khách sạn Hương Giang Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Thông tin từ bộ phân tổng hợp và nhân sự của khách sạn Hương Giang Huế.

Thông tin bên ngoài khách sạn:

+ Các bài nghiên cứu khoa học, các luận văn, tiểu luận có đề tài, các bài viết trên tạp chí chuyên ngành.

+ Các kiến thức cơ bản về khách sạn... từ các giáo trình, sách tham khảo.

+ Các nguồn thông tin phong phú trên Internet có đề cập đến chủ đề đang nghiên cứu để làm tài liệu tham khảo trong bài nghiên cứu này.

4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Với mỗi phương pháp nghiên cứu, thu thập thông tin khác nhau sẽ đem lại những thông tin khác nhau:

+ Nghiên cứu định tính có thể hỗ trợ cho nghiên cứu định lượng bằng cách xác định các chủ đề phù hợp với phương pháp điều tra.

+ Nghiên cứu định lượng có thể hỗ trợ cho nghiên cứu định tính bằng cách khái quát hóa các phát hiện ra một mẫu lớn hơn hay nhận biết các nhóm cần nghiên cứu sâu.

+ Nghiên cứu định tính có thể giúp giải thích các mối quan hệ giữa các biến số được phát hiện trong các nghiên cứu định lượng.

Do đó dựa vào đề tài và khả năng tiếp cận thông tin từ khách sạn tác giả đã sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để bổ trợ kết quả cho nhau khai thác thông tin tốt nhất.

4.1.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính với mục đích là khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu được xây dựng từ lý thuyết và các đề tài nghiên cứu liên quan.

- Phương pháp nghiên cứu:

+ Phỏng vấn sâu quan sát, ghi nhật ký trong quá trình điều tra định lượng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Phỏng vấn chuyên gia: Để phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh khách sạn như giám đốc, trưởng phòng, nhân viên lâu năm…để tham khảo ý kiến, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đầy đủ hơn trong quá trình điều tra.

4.1.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng nhằm đo các biến số theo mục tiêu và xem xét sự liên quan giữa chúng dưới dạng các số đo và số thống kê.

Phương pháp thu thập:

- Thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi cho nhân viên.

Do điều kiện thời gian và kinh phí tác giả không thể tiếp cận được tổng thể nghiên cứu của đề tài nên tác giải lựa chọn tiến hành nghiên cứu mẫu và từ đó suy rộng kết quả cho tổng thể.

Phương pháp xác định kích thước mẫu:

- Phương pháp chọn mẫu: Ban đầu tác giả chọn mẫu theo tỷ trọng các phòng ban trong danh sách số lượng nhân viên xin được tại khách sạn nhưng do ca làm việc của nhân viên ở khách sạn linh động không cố định nên việc tiếp cận để khảo sát theo đúng tỷ trọng là rất khó khăn nên tác giả chọn cách lấy mẫu theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Dựa theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất phát triển mầm, với đối tượng điều tra là những nhân viên của khách sạn. Số lượng nhân viên tiềm năng trong một ngày là 20 – 25 nhân viên và không có sự trùng lặp nhân viên giữa các ngày. Các nhân viên tiềm năng này đã được tác giả chọn lọc thông qua quá trình gặp gỡ và làm quen.

Tác giả tiến hành điều tra bảng khảo sát offline cho tất cả các nhân viên tiềm năng thông qua các cuộc gặp gỡ làm quen. Tác giả thực hiện điều tra tất cả các nhân viên tiềm năng tiếp cận được trong thời gian nghiên cứu cho đến khi đạt cỡ mẫu yêu cầu thì kết thúc điều tra.

- Cỡ mẫu: Với mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập bao gồm 26 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc để đáp ứng được yêu cầu điều tra và đảm bảo đại diện cho tổng thế nghiên cứu, cũng như các phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi

Trường Đại học Kinh tế Huế

quy tuyến tính bội các nhân tố độc lập với biến phụ thuộc trong phân tích và xử lý số liệu, nên kích cỡ mẫu phải thỏa mãn các điều kiện dưới đây:

+ Theo công thức của Cochran (1977) đối với tổng thể vô hạn:

n = ₂

2 (1 )

e p p

z   

Trong đó:

n: cỡ mẫu

z: giá trị tương ứng với miền thống kê (gía trị ngưỡng của phân phối chuẩn). Với mức ý nghĩa = 5%, z = 1.96.

p = q = 0.5 là tỷ lệ ở mức tối đa.

e = 8% là sai số mẫu cho phép.

Thông thường ta sẽ không biết được tỷ lệ p, q của tổng thể chung. Nhưng do tính chất p+q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0.5 nên p.q = 0.25. Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy 95%, sai số cho phép là e = 8% lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất:

n = ₂

2 (1 )

e p p

z  

= ₂

2

08 , 0

) 5 , 0 1 ( 5 , 0 96 ,

1  

= 150 Vậy n= 150 bảng hỏi

 Hiệu chỉnh mẫu:

nhc=

N n

n /

1 =

175 / 150 1

150

 = 80

Vậy sau khi hiệu chỉnh n = 80 (bảng hỏi).

Với N = 175 nhân viên (Số liệu khách sạn Hương Giang – Resort & Spa, 2018).

+ Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát:

N_min= Số biến quan sát * 5 = 26*5 = 130

Trường Đại học Kinh tế Huế

Từ việc so sánh hai phương pháp chọn cỡ mẫu từ 2 công thức chọn cỡ mẫu trên, tác giả sẽ chọn cỡ mẫu nào lớn nhất để tiến hành điều tra nên cỡ mẫu 130 được chọn.

Tuy nhiên để đảm bảo tính chính xác của số liệu và việc thu hồi phiếu khảo sát trong quá trình điều tra, tôi chọn kích cỡ mẫu là 140.

4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Nghiên cứu định tính: Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi và nghiên cứu chính thức. Tổng kết các câu trả lời để đưa ra các tác động chung phù hợp.

Nghiên cứu định lượng:

+ Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi những phiếu khảo sát không đạt yêu cầu.

+ Những phiếu khảo sát đạt sẽ được nhập vào SPSS và xử lý số liệu. Kỹ thuật phân tích của nghiên cứu là sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0 với mức ý nghĩa 5%

và Excel.

Thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần suất và biểu đồ để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra.

Kiểm định độ tin cậy của thang đó thông qua hệ số Cronbach’s Alpha: Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các biến.

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt. Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Tuy nhiên, theo Nunnally & Burnstein (1994) thì thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong những trường hợp khái niệm nghiên cứu mới.

Phân tích nhân tố khám phá EFA: Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dụng thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998). Các

Trường Đại học Kinh tế Huế

biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Phương pháp trích “Princical Components” đươc sử dụng kèm với phép quay

“Varimix”. Điểm dừng trích khi các yếu tố có “Initial Eigenvalues” > 1.

Xác định số lượng nhân tố: Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue, chỉ số này đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có chỉ số Eignvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình (Garson, 2003). Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance explained criteria) phải lớn hơn 50%.

Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân tố (Jun

& ctg, 2002). Phương pháp trích hệ số sử dụng thang đo: Mục đích kiểm định các thang đo nhằm điều chỉnh để phục vụ cho chạy hồi quy mô hình tiếp theo nên phương pháp trích yếu tố Principal Components với phép quay Varimax sẽ được sử dụng cho phân tích EFA trong nghiên cứu vì phương pháp này sẽ giúp kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến giữa các yếu tố của mô hình (nếu có).

Phân tích hồi quy:

Sau khi thang đo của các yếu tố mới được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 0,05. Mô hình hồi quy như sau:

Y= β0 + β1*X1 + β2*X2 +…+ βi*Xi Trong đó:

Y: Biến phụ thuộc

Xi: Các yếu tố ảnh hưởng đến biến phụ thuộc βi: Các hệ số hồi quy riêng phần

- Căp giả thuyết thống kê:

+ H0: Không tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

+ H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

- Nguyên tắc bác bỏ H0:

+ Nếu giá trị Sig. < 0,05: Với độ tin cậy 95% đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Nếu giá trị Sig. > 0,05: Với độ tin cậy 95%, chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0.

Kết quả hồi quy đa biến để đưa ra mô hình hồi quy thể hiện chiều hướng và mức độ của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế.

Kiểm định giả thuyết về trung bình của một tổng thể bằng kiểm định One Sample T – Test.

Kiểm định giả thuyết về trung bình của hai tổng thể bằng kiểm định Independent Sample T – Test.

Kiểm đinh One – Way Anova được dùng để kiểm định sự khác biệt trong đánh giá đối với các yếu tố thuộc thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. Cặp giả thuyết thống kê:

H0: Không có sự khác biệt giữa các nhóm H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm

- Nguyên tắc bác bỏ H0:

+ Nếu giá trị Sig. < 0.05: Với độ tin cậy 95%, đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0.

+ Nếu giá trị Sig. > 0.05: Với độ tin cậy 95%, chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0.

5. Kết cấu đề tài

Khóa luận gồm có 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Trình bày lí do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, các nghiên cứu liên quan, kết cấu đề tài.

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng

Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 3: Một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang.

Phần III: kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể coi là tài sản quan trọng và quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp. Nhờ có đội ngũ nguồn nhân lực hùng mạnh, các doanh nghiệp mới có thể tạo ra những sản phẩm dịch vụ tốt và thực hiện thành công việc đưa sản phẩm tới khách hàng. Có thể nói, nếu không có nguồn nhân lực có trình độ thì mọi nổ lực của doanh nghiệp từ khâu nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, marketing đều sẽ gặp khó khăn thậm chí là thất bại. Điều này cũng khẳng định hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng vì nó giúp các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm, phát triển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có hiệu quả những đối tượng tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh cũng như tạo nên thành công của doanh nghiệp.

Trên thế giới hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực dựa theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, ngoài ra bản thân thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực cũng có một số cách gọi khác như “quản trị nguồn nhân lực” hay “quản trị tài nguyên nguồn nhân lực”. Một số định nghĩa tiêu biểu về quản trị nguồn nhân lực:

+ “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” Theo Giáo sư người Mỹ Felix Migro.

+ “Quản trị nguồn nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” Theo tác giả Nguyễn Quốc Khánh – giáo trình quản trị nhân lực.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ ở bất kỳ vị trí, bất kỳ bộ phận nào bên trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực không phải là một chức năng riêng biệt trong doanh nghiệp mà nó phải được phối hợp hài hòa với tất cả các chức năng quản trị khác. Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật và nó góp phần tạo nên văn hóa cho doanh nghiệp.

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo năm nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.

Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

d) Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

e) Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện các môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực không phải là một công việc mà nó là một quá trình đòi hỏi phải lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra đánh giá. Nó bao gồm rất nhiều hoạt động nhằm tổ chức, phân bổ, sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả.

Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực không chỉ đòi hỏi kinh nghiệm, bản lĩnh của nhà quản trị mà nó còn đòi hỏi sự phối hợp tổng lực của tất cả các bộ phận, phòng ban trong tổ chức. Những thất bại trong quá trình quản trị nguồn nhân lực đến từ việc lập kế hoạch không hợp lý, việc thực hiện thiếu đồng bộ hoặc đánh giá tính hiệu quả không chính xác. Nội dung trong phần này sẽ đề cập đến những nội dung của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Những nội dung đó sẽ là tiền đề để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế.

1.1.3.1 Phân tích công việc

Để biết phân tích công việc là như thế nào thì đầu tiên ta cần hiểu công việc là gì?

Công việc gồm một tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Ví dụ: Các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máy thuộc bộ phận đánh máy, rồi còn có các công việc khác như nhân viên thao tác máy tính, lập trình viên máy tính, chuyên gia định mức tiền lương.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khái niệm phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Bản chất

Đó là việc nghiên cứu các công việc để trả lời:

+ Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì?

+ Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào?

+ Những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng?

+ Những mối quan hệ nào được thực hiện?

+ Các điều kiện làm việc cụ thể.

+ Những yếu tố về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.

Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng rất lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Cần thu thập loại thông tin nào, ở mức độ nào, chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộc vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó, lượng thông tin đã có sẵn. Nói chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:

Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuốc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm, cần phải gắng chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó.

Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc.

Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế độ thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết…

 Ý nghĩa

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì có phân tích công việc thì người quản lý mới xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn, hiệu quả.

Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc. Do đó, không thể tuyển đúng được nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhan viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1.1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Vai trò

+ Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức.

+ Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết.

+ Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

+ Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.

- Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực Cầu sản

phẩm

Năng suất lao động

Thị trường lao động bên trong

Thị trường lao động bên ngoài

CẦU LAO ĐỘNG CUNG LAO ĐỘNG

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.1: Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực

(Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản đại học Huế, 2014) - Trước hết hoạch định nguồn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng. Và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến…

- Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài).

- Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới, mỗi một tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức.

1.1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

- Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng những viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.

Các yêu cầu đối với tuyển dụng

Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết .

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).

Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.

Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.

- Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.

Đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:

+ Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh…

với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó.

Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

+ Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

+ Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

+ Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

- Xác định nguồn tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.

 Nguồn bên trong tổ chức

Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.

- Ưu điểm của nguồn này là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

- Nhược điểm của nguồn này là:

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”.

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sự dịch chuyển này được gọi là “hiệu ứng gợn sóng”.

 Nguồn bên ngoài tổ chức

- Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước).

+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.

+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

- Ưu điểm của nguồn này là:

+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

+ Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”.

- Nhược điểm của nguồn này là:

+ Hạn chế của nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ.

+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.

+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nãy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

+ Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay, còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhầm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.

+ Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.

+ Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

+ Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.

- Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm phát triển tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:

+ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.

+ Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

+ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng giám sát.

+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cuả người lao động trong công việc.

Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

- Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau:

+ Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.

+ Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

+ Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.

1.1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

Các chương trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc.

ĐGTHCV (Đánh giá thực hiện công việc) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định.

ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính xác. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn.

Trên thực tế, có nhiều trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm hoặc một tổ, đội. Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm, tổ và mức độ đóng góp của từng người. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không được xem là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của cả nhóm.

- Mục đích

Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ trong nhiều mục đích khác nhau như:

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

+ Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.

+ Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…

+ Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của các nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

+ Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.

+ Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc