Phân tích công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

SAIGON MORIN HUẾ

KIỀU THỊ HOA MAI

Niên khóa: 2016 - 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

SAIGON MORIN HUẾ

Sinh viên thực hiện: Kiều Thị Hoa Mai Lớp: K50A QTNL

Niên khóa: 2016 - 2020

Giáo viên hướng dẫn:

TS. Hoàng Trọng Hùng

Huế, tháng 12 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự tận tình giúp đỡ của các cá nhân, cơ quan cùng các cấp lãnh đạo.

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và thực hiện khóa luận này.

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế; Quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế, là những người đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kiến thức quý báu, bổ ích cho tôi trong suốt bốn năm đại học vừa qua, đó là hành trang giúp tôi vững bước trong tương lai.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến thầy giáo TS.

Hoàng Trọng Hùng, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi rất tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc định hướng chọn đề tài cũng như trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp.

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc khách sạn Saigon Morin Huế, đặc biệt là Trưởng phòng Kế hoạch Tổ chức, các cô chú, anh chị công nhân viên đang công tác tại khách sạn Saigon Morin Huế đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập, cung cấp những kinh nghiệm thông tin quý báu, tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt khóa luận.

Trong thời gian thực tập tại Khách sạn Saigon Morin Huế cũng như trong quá trình thực hiện khóa luận này, mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng và nỗ lực song đề tài không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong sự đóng góp ý kiến, nhận xét của quý thầy cô giáo để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Kiều Thị Hoa Mai

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

Trang

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1

1. Lý do chọn đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài... 2

2.1. Mụ c ti êu c hun g ... ... .... 2

2.2. Mụ c ti êu c ụ t h ể ... ... .... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2

3.1. Đối tư ợ ng ngh iên c ứ u ... ... 2

3.2. Phạ m v i n ghi ê n c ứu ... ... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ... 2

4.1. Phư ơng phá p t hu t h ập dữ li ệu ... ... 2

4.1.1. Dữ liệu thứ cấp ... 2

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp... 3

4.2. Phư ơng phá p p hân t ích s ố liệ u. ... ... 3

4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả ... 3

4.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp... 3

4.2.3. Phương pháp so sánh... 4

5. Kết cấu và nội dung của đề tài ... 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC HIỆN... 5

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 5

1.1. Cơ sở lý luậ n ... ... ... 5

1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực ... 5

1.1.1.1. Khái niệm nhân lực... 5

1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ... 5

1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 6

1.1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực... 6

1.1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực ... 6

1.1.2.3. Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực... 7

1.1.3. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn... 7

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

1.1.3.1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 8

1.1.3.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong khách sạn ... 9

1.1.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ...10

1.1.4.1. Đào tạo trong công việc ... 10

1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc... 12

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp ... 14

1.1.5.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. ... 14

1.1.5.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp ... 15

1.1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp ... 18

1.1.6.1 Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp ... 19

1.1.6.2 Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với người lao động... 20

1.1.7 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ...20

1.1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo... 21

1.1.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo ... 22

1.1.7.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo. ... 22

1.1.7.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo .. 23

1.1.7.5 Dự tính chi phí đào tạo ... 23

1.1.7.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên ... 23

1.1.7.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ... 24

1.2 Cơ sở thực tiễ n về c ông tác đà o t ạ o ng uồn nhâ n lực ... 25

1.2.1 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay ...25

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp hiện nay... 27

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam ... 27

1.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ngoài ... 28

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn SaiGon Morin Huế... 32

2.1 Tổn g qu an về k hách sạn Sa igo n M orin Hu ế ... 32

2.1.1 Những thông tin chung...32

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển khách sạn...33

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Saigon Morin Huế... 35

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí ... 36

2.1.5 Các dịch vụ cung cấp...39

2.2 Ph ân tí ch k ế t quả hoạ t độn g s ản kin h doa nh củ a khác h sạn Saig on Mor in Hu ế ... ... ... 42

2.2.1 Tình hình vốn và nguồn vốn ...42

2.2.2 Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2016-2018... 47

2.3. Các yế u tố ng u ồn lực của kh ách s ạn S aigo n Mori n H u ế ... 50

2.4. Thự c t rạng c ông tác đà o t ạo n guồn n hân lực tại khá ch sạn Saig on Mor in Hu ế ... ... ... 53

2.4.1. Xác định nhu cầu về đào tạo nhân lực ... 53

2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo...58

2.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ...58

2.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ...58

2.4.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo ...62

2.4.6. Dự tính kinh phí đào tạo tại khách sạn... 65

2.4.7. Tổ chức thực hiện... 66

2.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo ...70

2.4.5. Ý kiến của Ban lãnh đạo và nhân viên về công tác đào tạo tại khách sạn Saigon Morin Huế qua phỏng vấn... 75

2.5. Đá nh gi á chun g t ình hì nh côn g t ác đào t ạo n guồ n nhân lực tạ i khác h sạ n S aig on Mori n H u ế. ... ... 79

2.5.1. Những kết quả đạt được ...80

2.5.2. Những tồn tại cần khắc phục ...81

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn saigon morin huế ... 83

3.1. C ơ sở đề xu ất giải phá p đào t ạo nhân lực tạ i khác h sạn Saig on Mori n H uế. ... ... ... 83

3.1.1. Căn cứ Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Saigon Morin Huế đến năm 2020. ...83

3.1.2. Định hướng đào tạo NNL đến năm 2020 của khách sạn Saigon Morin Huế. ... 83

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

3.1.3. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn trong thời gian tới. ...84

3.2. Một số gi ải p h áp hoà n th i ện c ông tác đà o t ạo NN L t ại khá ch s ạn Saig on Mor in Hu ế. ... ... ... 85

3.2.1. Về yếu tố chương trình đào tạo. ... 85

3.2.2. Về yếu tố xác định nhu cầu đào tạo nhân lực...85

3.2.3. Về yếu tố hoàn thiện công tác đào tạo ... 86

3.2.4. Về yếu tố lựa chọn giảng viên và phương pháp đào tạo ... 86

3.2.5. Về yếu tố cách thức tổ chức đào tạo ... 86

3.2.6. Về yếu tố đánh giá chương trình đào tạo...87

3.2.7. Tạo động lực cho người được đào tạo ... 87

3.2.8. Quan tâm đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý ...88

3.2.9. Quá trình đào tạo phải được phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận ...88

3.2.10. Về yếu tố kinh phí đào tạo ...89

3.2.11. Các giải pháp khác... 89

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 92

1. Kết luận ... 92

2. Kiến nghị... 93

2.1. Đối v ới c ơ q ua n qu ản l ý n hà nước ... ... 93

2.2. Đối v ới U BN D t ỉnh Thừ a Th iên H u ế ... ... 94

3. Hạn chế của đề tài ... 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng ...39 Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng...40 Bảng 2.3: Quy mô các phòng họp của khách sạn Saigon Morin...40 Bảng 2.4: Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn Saigon Morin giai đoạn 2016-2018 ... 42 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016-2018. ...47 Bảng 2.6: Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2016 – 2018 ...50 Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên của khách sạn...55 Bảng 2.8: Phương pháp đào tạo phổ biến tại KS Saigon Morin giai đoạn 2016 – 2018 ...61 Bảng 2.9: Bảng dự tính chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế. ....65 Bảng 2.10: Bảng so sánh giữa số lượng đào tạo trên thực tế với số lượng đào tạo theo kế hoạch ... 70

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực ...21 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Saigon Morin Huế ...38

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

NNL Nguồn nhân lực

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNH Công nghiệp hóa

HĐH Hiện đại hóa

ĐH Đại học

CĐ Cao đẳng

SV Sinh viên

HS Học sinh

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

KS Khách sạn

TC Trung cấp

SC Sơ cấp

XĐTH Xác định thời hạn

LĐ Lao động

SL Số lượng

BHXH Bảo hiểm xã hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu toàn cầu hóa, hiện đại hóa, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ vừa có tác động tích cực, vừa là thách thức, khó khăn đối với các tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đòi hỏi các doanh nghiệp trên thị trường kinh tế phải tăng tốc chạy đua, nỗ lực hết mình để có thể tồn tại và nâng cao vị thế. Vì vậy, nhu cầu về nhân tài, nguồn nhân lực ngày càng đòi hỏi cao hơn về số lượng và chất lượng.

Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức, là nhân tố quyết định đến sự phát triển bền vững của một quốc gia nói chung và góp phần gia tăng tính cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Sự thành bại của một đơn vị doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy được vai trò không phải do ưu thế về số lượng mà phụ thuộc ở chất lượng. Để tổ chức đạt được mục tiêu thì cần phải có những con người làm việc có hiệu quả. Hay một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao thì không chỉ dựa vào việc tuyển dụng người lao động giỏi mà phải chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.

Khách sạn Saigon Morin Huế là một trong những khách sạn 4 sao hàng đầu nổi tiếng tại Huế. Khách sạn Saigon Morin đã và đang phấn đấu trở thành khách sạn 5 sao hàng đầu ở Huế, đồng thời là một trong những khách sạn có dịch vụ tốt nhất khu vực miền Trung, để làm được điều thì phải tùy thuộc vào sức mạnh tập thể. Khách sạn Saigon Morin luôn nhận thức được yếu tố con người là nguồn tài sản vô giá, có tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn còn hạn chế. Chưa xây dựng được chương trình đào tạo hoàn chỉnh, phương pháp hình thức đào tạo còn truyền thống, chưa có nhiều chủ trương cho công tác đào tạo cho nhân viên,... Xuất phát từ thực tiễn đó của khách sạn, tôi đã chọn đề tài “Phân tích công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. Từ việc phân tích đánh giá những vấn đề trong công tác đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

nguồn nhân lực, tôi mong sẽ đưa ra được một số giải pháp hữu ích góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn trong những năm tới đây.

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài 2.1. Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực Khách sạn Saigon Morin Huế, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Khách sạn Saigon Morin Huế.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016-2018.

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đặc trưng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế, các yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp hoàn thiện liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế.

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại khách sạn Saigon Morin Huế.

- Địa chỉ: 30 Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế.

- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp tại công ty được thu thập trong 3 năm 2016-2018.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp

Được thu thập từ bộ phận nhân sự, từ các báo cáo tổng kết chuyên môn ở các bộ phận của khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016-2018, và phương hướng hoạt động sắp tới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

Tìm hiểu trên các tài liệu giáo trình, khóa luận, trang web có liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.

Các nguồn tài liệu và thông tin số liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được thu thập từ sách, báo,…Và các tài liệu có liên quan trên Internet, thông tin đại chúng như:

https://giaoducthoidai.vn,...

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

Để có những tìm hiểu sâu trong công tác đào tạo khách sạn, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu các nhà lãnh đạo, quản lý, nhân viên của khách sạn. Tổng cộng có 2 lãnh đạo và 2 nhân viên đồng ý tham gia phỏng vấn.

Về phía lãnh đạo gồm: Chị A – phó phụ trách phòng Kinh doanh – Tiếp thị và ông B - trưởng bộ phận Buồng phòng của khách sạn.

Về phía nhân viên gồm: Dì C – nhân viên Bếp Á của bộ phận Bếp và anh D – nhân viên lễ tân của bộ phận Tiền sảnh của khách sạn.

4.2. Phương pháp phân tích số liệu.

4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả

Là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. Mục đích của phương pháp này là mô tả mẫu điều tra, tìm hiểu đặc trưng của đối tượng điều tra, tóm tắt bằng bảng, biểu đồ, tổng hợp số liệu nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được thể hiện rõ ràng hơn.

Sử dụng bảng tần số để mô tả các thông tin liên quan đến các yếu tố, các thuộc tính của nhóm khảo sát như: Giới tính, độ tuổi, chức vụ, thâm niên đào tạo. Mô tả các thông tin liên quan đến việc đánh giá của đối tượng khảo sát về các yếu tố: Giáo viên đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp và chương trình đào tạo, thời lượng đào tạo, địa điểm tổ chức đào tạo, kinh phí đào tạo.

4.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp

Tiến hành phân tích các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin thứ cấp (những số liệu thu thập được) và tổng hợp các dữ liệu số cấp từ phỏng vấn sâu, rồi đưa ra nhận xét.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2.3. Phương pháp so sánh

Là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh doanh, phân tích tài chính, nguồn vốn… Để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích. Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc. Để tiến hành được cần xác định số gốc để so sánh, xác định điều kiện để so sánh, mục tiêu để so sánh.

5. Kết cấu và nội dung của đề tài

Ngoài các phần như: Mục lục, phụ lục, sơ đồ, bảng, tài liệu tham khảo, kết cấu của bài khóa luận gồm 3 phần chính:

Phần I: Phần mở đầu.

1. Tính cấp thiết của đề tài.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3. Mục tiêu nghiên cứu.

4. Phương pháp nghiên cứu.

5. Kết cấu và nội dung đề tài.

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC HIỆN CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Trong đó:

Thể lực thể hiện ở sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, và thời gian công việc…

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,… của từng con người (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014).

Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của một doanh nghiệp hay các quốc gia. Do vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu và đặc biệt quan trọng của tất cả các doanh nghiệp và các nước trên thế giới.

1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực

Ngày nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, một số khái niệm về nguồn nhân lực như:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.

Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp(Nicholas Henry, 2017).

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định(Trần Xuân Cầu, 2007).

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Như vậy, nguồn nhân lực là những người tạo nên lực lượng lao động của một tổ chức, khu vực kinh doanh hoặc nền kinh tế. Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố chủ chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Để nâng cao vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đặc biệt quan trọng trong bối cảnh kinh tế ngày càng phát triển.

1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực (còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho bản thân người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện hiệu quả hơn (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014).

Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

1.1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Hiện nay, công tác đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và rất được quan tâm trong các tổ chức. Lý do chủ yếu là bởi vì:

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014).

1.1.2.3. Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực sẽ có thay đổi lớn khi qua đào tạo. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực đúng hướng, đúng lúc sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì đào tạo nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mới của công việc, nâng cao trình độ, thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường.

Yếu tố con người luôn khẳng định được ưu thế đối với sự phát triển của doanh nghiệp so với đầu vào các yếu tố khác. Đầu tiên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở hiện tại sẽ thu được kết quả lớn hơn rất nhiều lần so với chi phí ban đầu bỏ ra. Điều này là do lao động được đào tạo mới sẽ có trình độ hơn so với lao động phổ thông nên giá trị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ mà họ tạo ra trong một đơn vị thời gian sẽ lớn hơn giá trị lao động không đào tạo mang lại. Đối với những nhà quản lí qua quá trình học tập này, bản thân đã tích lũy thêm những kiến thức, khả năng nhận biết được xu hướng phát triển của nền kinh tế mà có những định hướng, phát triển trong tương lai cho doanh nghiệp.

1.1.3. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng của quản lý kinh doanh, nó liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn (Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương, 2008).

Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn liên quan trực tiếp đến công tác tổ chức, tuyển dụng tuyển chọn, sắp xếp các nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên với khách sạn, phát hiện những tiềm

Trường Đại học Kinh tế Huế

năng của họ để phục vụ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực…

1.1.3.1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Nguồn nhân lực là yếu tố cốt yếu duy trì mọi hoạt động trong khách sạn. Cơ sở vật chất dù có hoàn hảo đến mấy nhưng nguồn nhân lực kém chất lượng thì khách sạn đó cũng chẳng thể vận hành trơn tru được. Quản trị nguồn nhân lực dần dần trở thành hoạt động tất yếu và quan trọng trong mọi khách sạn.

- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, yêu cầu làm việc theo nguyên tắc có tính kỷ luật cao, đòi hỏi thao tác nghiệp vụ chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ.

- Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nên nhân lực được sử dụng trong kinh doanh của khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ, lao động trực tiếp. Xét về mặt bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, do đó sản phẩm tạo ra phải có sự tiếp xúc giữa người tiêu dùng sản phẩm khách sạn với người cung ứng sản phẩm khách sạn.

- Nhân lực trong kinh doanh khách sạn có mức độ chuyên môn hóa cao: Đến với khách sạn nhu cầu của khách không phải chỉ có một hay hai loại đơn lẻ mà là nhu cầu tổng hợp, cao cấp. Vì vậy, nếu chỉ có một bộ phận thì không thể nào đáp ứng được tất cả các nhu cầu đó. Do đó, nhu cầu về mức độ chuyên môn hóa cao trong sử dụng nhân lực khách sạn là điều tất yếu. Đặc điểm này được thể hiện rõ nét trong từng khâu phục vụ, từ lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp,…Mỗi bộ phận đều phải có quy trình phục vụ riêng, công nghệ riêng và yêu cầu về nghiệp vụ cũng mang đặc điểm riêng.

Như vậy trong quá trình phân công lao động, để đảm bảo tính chuyên môn hóa cao nhà quản lý phải biết sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho từng bộ phận. Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trong quá trình sử dụng lao động thấp: Do đặc thù của lao động trong khách sạn là lao động trực tiếp vì vậy cần nhiều lao động trong cùng một thời điểm thời gian và không gian, do nhu cầu của khách sạn có thể sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau trong cùng một thời điểm. Ngoài ra do đặc điểm của khách du lịch rất đa dạng cho nên cung cách phục vụ đối với mỗi tập khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất của khách sạn lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

gian, một địa điểm. Do đó các phương tiện máy móc rất khó áp dụng vào kinh doanh khách sạn, dẫn đến tình trạng cơ giới hóa tự động hóa thấp.

- Thời gian lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tương ứng với thời gian lưu trú của khách. Tính chất của công việc đòi hỏi người lao động phải có sự làm việc liên tục trong tất cả các khoảng thời gian, do khách sạn luôn luôn sẵn sang phục vụ nhu cầu của khách vào bất cứ thời gian nào. Như vậy, cán bộ công nhân phải làm việc theo ca để đảm bảo luôn luôn có người phục vụ trong khách sạn 24/24h, không có ngày nghỉ kể cả ngày lễ. Điều này dẫn đến công tác bố trí sắp xếp cũng như công tác tổ chức quản lý nhân lực gặp rất nhiều khó khăn. Đồng thời để tạo ra chế độ phân phối thu nhập hợp lí cũng không phải điều dễ dàng.

Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng lớn đến đời sống riêng của cán bộ công nhân viên, khiến họ có ít thời gian giành cho gia đình và tham gia công việc xã hội. Do đó, khách sạn cần có chế độ lương, thưởng hợp lí sao cho đảm bảo lợi ích của người lao động, tạo điều kiện, khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được giao.

- Cường độ lao động không cao nhưng phải chịu áp lực về mặt tâm lý và môi trường làm việc phức tạp. Đối với lao động trong ngành khách sạn thì năng lượng bỏ ra cho một đơn vị sản phẩm là không cao, do đó không cần sử dụng sức cơ bắp nhiều.

Điều đáng nói là hầu hết số lượng lao động trong khách sạn đều quan hệ trực tiếp với khách từ lễ tân đến các bộ phận buồng, bàn, bar,… Họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, với đầy đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, lối sống, cơ cấu xã hội, phong tục,… Vì vậy, nhân viên phải có cách ứng xử và phục vụ khác nhau. Hơn nữa trong quá trình phục vụ nhân viên phải biết làm hài lòng khách ngay cả với những vị khách khó tính nhất “Khách hàng là thượng đế”. Để đạt được chất lượng phục vụ cao, nhân viên phải chịu sức ép tương đối lớn về mặt tâm lý. Ngoài ra ở một số bộ phận nhân viên phải làm việc trong một nơi trường khá phức tạp, có nhiều cám dỗ về mặt vật chất thu ngân, lễ tân,…; Môi trường làm việc có nguy cơ truyền nhiễm cao như xông hơi, massage,… Điều đó đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội vững vàng.

1.1.3.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong khách sạn Quản trị nhân lực trong khách sạn thực hiện 3 chức năng sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động chủ yếu như: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực, thu thập lưu giữ và xử lí thông tin về nhân lực khách sạn.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo nhân viên trong khách sạn có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng tới duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm 2 chức năng: kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn. Chức năng kích thích động viên liên quan đến chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, giải quyết yếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động.

1.1.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là “phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Một số phương pháp đào tạo phổ biến trong công việc:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, những người làm việc theo những quy định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải thích. Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng trang thiết bị.

Kèm cặp và chỉ bảo:

Áp dụng cho quản lí và công chức giám sát, quy trình học như phương pháp trên.

Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp bởi người quản lí trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn. Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhược điểm là người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi một nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương pháp chuyển người quản lí từ công việc này sang một công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.

Phương pháp này thực hiện theo 3 cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ 1 công việc. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc.

Nhược điểm là không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian ngắn.

Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa

Trường Đại học Kinh tế Huế

làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm nhiều việc và có thu nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực hành.

Nhược điểm của đào tạo trong công việc: Không cao. Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.

1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là “phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, năm 2004).

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với các nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.

Phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.

Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành.

Nhược điểm: Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập; tốn kém.

Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đi học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức. Trong phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.

Ưu điểm:

- Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận khác.

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành.

Nhược điểm: Chi phí tốn kém

Ngoài ra, trong đào tạo ngoài công việc còn có các hình thức khác như: Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo; Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo phương thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; Mô hình hóa hành vi; Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết.

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kĩ năng mà không cần có người dạy.

Đào tạo lại theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn không gian. Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, bang tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như thực tế.

Mô hình hóa hành vi

Đây cũng là các phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn các mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lí nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lí có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lí học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày.

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp 1.1.5.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là chính sách giáo dục ngay từ đầu, môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa xã hội.

(1) Giáo dục phổ thông

Giáo dục phổ thông là nhân tố quan trọng đầu tiên. Số lượng học sinh phổ thông ở các trình độ tốt nghiệp trung học cơ sở và phổ thông trung học hàng năm là nguồn cung cấp đầu vào cho đào tạo và phát triển các nguồn nhân lực. Chất lượng giáo dục phổ thông quyết định chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, nâng cao chất lượng giáo dục phổ thông, có kế hoạch triển khai và thực hiện tốt định hướng nghề nghiệp cho học sinh phổ thông sẽ là những tiền đề quyết định chất lượng và cơ cấu đào tạo nguồn nhân lực.

(2) Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, dân số,… Có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực về cả chất lượng và số lượng,

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

(3) Pháp luật về lao động và thị trường lao động

Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.

(4) Khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang trí những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn.

(5) Các yếu tố văn hóa, xã hội

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động đến tâm lí, hành vi, phong cách, lối sống, và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

1.1.5.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

(1) Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện nay hay tương lai.

Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn.

Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

(2) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.

Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

(3) Chế độ đào tạo và đào tạo lại

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện.

Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kì hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước… là chính sách có mức độ hấp dẫn cao.

(4) Chế độ đãi ngộ

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lí về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức lương trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.

(5) Môi trường làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

Môi trường làm việc là yếu tốc quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao.

Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiết, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp có khó có thể đứng vững và tồn tại được.

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

(6) Tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.

(7) Công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.

(8) Nhân tố con người

Con người ở đây được hiểu là những con người chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như những người làm trong công ty. Những người

Trường Đại học Kinh tế Huế

cán bộ phải là những người có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm để tổ chức và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. Những người lao động phải là những người nhiệt tình, có ý thức muốn cầu tiến. Do vậy, cán bộ chuyên trách của công ty phải được lựa chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng được công việc và khơi dậy lòng ham muốn học hỏi và nâng cao trình độ của người lao động.

(9) Nhân tố bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp đều có những đặc điểm riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng được yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộ máy doanh nghiệp mới hiệu quả.

(10) Cạnh tranh thu hút nhân lực

Của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.

(11) Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

Là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kì khác nhau.

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.

1.1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.

Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn còn gặp phải những rào cản như: Chi phí cao, doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ được tầm quan trọng của đào tạo nội bộ, nâng cao năng lực cho nhân viên, …

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

Nhưng hơn hết đào tạo NNL có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp và người lao động.

1.1.6.1 Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp

Đào tạo giúp mục đích chung của doanh nghiệp được thực hiện với hiệu quả cao hơn, sẽ đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế, tăng trưởng kinh tế sẽ tạo điều kiện để đào tạo và phát triển NNL.

Đào tạo nguồn nhân lực, tức gia tăng về số lượng, đổi mới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện, là điều kiện và tiền đề thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng CNH, HĐH.

Đào tạo đảm bảo cho nguồn nhân lực của công ty có thể thích ứng và theo kịp thời sự tiến hóa và phát triển của khoa học công nghệ, đảm bảo cho công ty có lực lượng lao động giỏi giúp hoàn thành thắng lợi các mục tiêu đề ra.

Đào tạo giúp công ty chủ động thích ứng với những thay đổi không chỉ của bản thân cơ cấu của doanh nghiệp mà còn là những biến động mang tính bất thường cao của thị trường.

Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Duy trì và nâng cao chất lượng NNL, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Tránh tình trạng quản lí lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.6.2 Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với người lao động

Đào tạo giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Không chỉ có tác động giúp nhân viên mới thích ứng với công việc cụ thể một cách nhanh chóng nhất, sớm đạt hiệu quả cao trong công việc. Đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên thực hiên công việc mới.

Giúp nhân viên có kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn, hiểu sâu hơn về công việc, làm chủ được các kỹ thuật tiên tiến, đồng thời đáp ứng được với sự thay đổi trong doanh nghiệp.

Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

Chính vì vậy, chính sách đào tạo hợp lý sẽ giúp cán bộ công nhân viên gắn bó mật thiết hơn với công việc và trung thành hơn với doanh nghiệp.

1.1.7 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

Nhân sự được xem là nền móng của doanh nghiệp và là một yếu tố quan trọng trong các quá trình xây dựng và phát triển. Vì vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp, tổ chức được xem là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn diễn ra nhưng thực tế không mang lại đúng lợi ích mà các nhà quản lí mong muốn.

Việc nắm bắt quy trình và thực hiện theo sẽ giúp các nhà lãnh đạo nắm bắt được mục tiêu cũng như xác định chính xác hơn những phương hướng cần đưa vào để đi đến mục tiêu mong muốn. Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải theo đúng một tiến trình nhất định thì sẽ mang đến hiệu quả cao.

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Kiều Thị Hoa Mai

* Sơ đồ chung của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức:

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004).

1.1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo của một người là những gì người đó cần học để có thể đạt được một mục tiêu nhất định trong cuộc sống hay công việc của họ. Thông thường, nhu cầu học thường xuất phát từ những mong muốn hay nguyện vọng của chính người học.

Đôi khi, người học không tự mình thấy ngay được những nhu cầu đó mà cần phải có sự hỗ trợ, tư vấn của người làm công tác đào tạo để có thể thấy rõ (Nguyễn Kim Dung, 2007).

Nhu cầu đào tạo chính là những kiến thức, kỹ năng, phương pháp và quan điểm mà học viên cần học để đáp ứng những nguyện vọng trong công việc và trong cuộc sống của họ.

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá DCác

quy trình đánh giá được

xác định phần nào bởi

sự có thể đo lường được

các mục

tiêu

Đánh giá lại nếu cần thiết

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn,…

Chú ý khi xác định nhu cầu đào tạo cần chú ý đến chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp để có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho những chương trình phát triển mới của doanh nghiệp.

1.1.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Khi một tổ chức xác định đúng mục tiêu đào tạo của mình trong hiện tại cũng như trong tương lai thì sẽ nâng cao hiệu quả của chương trình đào tạo cũng như đáp ứng yêu cầu sử dụng và bố trí nguồn nhân lực trong hoạt động. Ngược lại, việc xác định mục tiêu đào tạo mà không chính xác, lệch lạc thì chương trình đào tạo là vô hiệu quả và không đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Cho nên mỗi tổ chức cần xác định rõ mục tiêu đào tạo của tổ chức mình một cách cụ thể có định hướng rõ rang để đạt được chương trình đào tạo tốt nhất.

Để xác định được mục tiêu đào tạo cần xác định được các chỉ tiêu sau:

- Phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo.

- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá.

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có đư