KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN - CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MƯỜNG THANH
LÊ THỊ THÙY TRANG
NIÊN KHÓA: 2016 – 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN - CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MƯỜNG THANH
Sinh viên thực hiện:
Lê Thị Thùy Trang Lớp: K50A-QTNL Niên khóa: 2016 – 2020
Giáo viên hướng dẫn ThS. Bùi Văn Chiêm
Huế, tháng 01 năm 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong học tập cũng như trong cuộc sống, đằng sau bất cứ một kết quả nào ngoài sự nỗ lực của chính bản thân cũng có những sự hỗ trợ, giúp đỡ. Trong suốt quá trình được thực tập, tìm hiểu, hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ từ nhiều phía.
Trước hết tôi xin gửi lời cám ơn đến Ban giám hiệu nhà trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt cho tôi những kiến thức căn bản làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận này, đồng thời cũng là hành trang quý báu để tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin nhất.
Chân thành cảm ơn thầy Bùi Văn Chiêm đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho tôi những kiến thức cũng như những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc thực tế trong quá trình thực tập tại cơ sở thực tập, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn anh Lê Văn Giáp-Giám đốc Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An đã tạo điều điện để tôi có cơ hội được thực tập tại nơi đây.
Cảm ơn chị Nguyễn Thị Mơ-Trưởng bộ phận Nhân sự, chị Nguyễn Thị Hồng-Nhân viên nhân sự đã hỗ trợ, giúp đỡ, đóng góp những ý kiến bổ ích để tôi hoàn thành đợt thực tập cũng như bài làm của mình với kết quả như mong đợi.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị tại cơ sở thực tập, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An đã giúp tôi thực hiện tốt các công việc được giao trong quá trình thực tập nghề nghiệp.
Trong bài khóa luận này mặc dù bản thân tôi đã cố gắng nỗ lực hết mình để giải quyết các yêu cầu và mục đích đặt ra song do kiến thức còn hạn hẹp nên tôi không thể nào tránh khỏi được các thiếu sót trong cách hiểu, cách trình bày. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ, bổ sung, đóng góp ý kiến của quý thầy cô giáo để bài khóa luận của tôi được hoàn thiện và đạt kết quả tốt hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên Lê Thị Thùy Trang
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
MỤC LỤC ... i
DANH MỤC VIẾT TẮT... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ... iv
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1.1 Lí do chọn đề tài ...1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ...2
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung ...2
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ...2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ...2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ...2
1.4. Phương pháp nghiên cứu ...3
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...3
1.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: ...3
1.5 Kết cấu đề tài ...4
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ...5
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP. ...5
1.1. Một số khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. ...5
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp...5
1.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ...7
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự ...8
1.2.1 Các yếu tố bên trong...8
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài ...8
1.3. Một số tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự ...9
1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ...10
1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự ...10
1.4.2 Tuyển mộ nhân sự ...12
1.4.3 Tuyển chọn nhân sự...16
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.5.1 Hiệu quả tuyển dụng...20
1.5.2 Bộ chỉ số KPI trong tuyển dụng ...21
1.6. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam...24
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN. ...25
2.1 Tổng quan về Tập đoàn Mường Thanh ...25
2.2 Sơ lược về Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. ...26
2.2.1 Bộ máy tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An ...28
2.2.2. Đặc điểm về lao động của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An...29
2.2.3 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2016 – 2018...32
2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2016-2018 ...33
2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. ...34
2.3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn. ...34
2.3.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng. ...41
2.3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự từ phía người lao động. ...46
2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. ...52
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN ...54
3.1 Về phía ban lãnh đạo Khách sạn ...54
3.2 Về phía cán bộ nhân viên Phòng Hành chính Nhân sự ...54
3.3 Giải pháp đối với quy trình tuyển mộ...54
3.4. Giải pháp đối với quy trình tuyển chọn...56
3.5 Giải pháp đối với quá trình thử việc...57
3.6. Các giải pháp khác...57
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...59
3.1 Kết luận...59
3.2 Kiến nghị ...60
3.2.1 Kiến nghị đối với Thành phố Hội An...60
3.2.2 Kiến nghị đối với Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh...60
TÀI LIỆU THAM KHẢO...61
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC VIẾT TẮT Kí hiệu viết tắt Tên đầy đủ
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
HS Hồ sơ
KPI Key Performance Indicator
TBP BP
Trưởng bộ phận Bộ phận
CNTT Công nghệ thông tin
TTGT Thể thao giải trí
SL Số lượng
TL TĐVH QC
Tỉ lệ
Trình độ văn hóa Quảng cáo
TN THPT Tốt nghiệp Trung học phổ thông
ĐH Đại học
CĐ Cao đẳng
TC Trung cấp
LĐTT Lao động trực tiếp
LĐGT Lao động gián tiếp
LĐ Lao động
TD Tuyển dụng
ĐVT Đơn vị tính
BGĐ CS
Ban Giám đốc Chỉ số tuyển dụng
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.
Bảng 1. Cơ cấu lao động Khách Sạn giai đoạn 2016-2018...29
Bảng 2. Tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn 2016 – 2018 ...32
Bảng 3. Kết quả kinh doanh của khách sạn 2016-2018 ...33
Bảng 4. Nhu cầu tuyển dụng qua 3 năm 2016-2018 ...36
Bảng 5. Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2016-2018...41
Bảng 6. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016-2018...42
Bảng 7. Tỷ lệ tuyển chọn ứng viên qua các đợt tuyển dụng của Khách sạn giai đoạn 2016-2018 ...42
Bảng 8. Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng của Khách sạn giai đoạn 2016-2018 ...43
Bảng 9. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một nhân viên mới ...44
Bảng 10. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng ...45
Bảng 11. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng qua ba năm 2016 – 2018 ...45
Bảng 12. Đặc điểm của tổng thể điều tra...46
Bảng 13. Bảng đánh giá hoạt động tuyển mộ...48
Bảng 14. Bảng đánh giá hoạt động tuyển chọn ...49
Bảng 15. Bảng đánh giá hoạt động thử việc...51
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An...34
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Lí do chọn đề tài
Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự phát triển bền vững. Vì vậy “Chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt nay . Phải dựa vào những nguyên tắc nào để đề ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổ chức cần?. Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức doanh nghiệp không thể không nghĩ đến một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển dụng được những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp của mình.
Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, năng lực phù hợp, hay tuyển chọn được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với doanh nghiệp và gắn bó với công ty là một vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp cần được quan tâm. Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang dần hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên.
Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận của công ty sau này. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí tuyển dụng nhân sự sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hòa nhập, đảm bảo cho đội ngủ nhân sự ổn định. Vì vậy quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành bại của công ty.
Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An tôi nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường đầy biến động cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An luôn luôn phải đổi mới cách quản lý để nâng cao chất lượng dịch vụ, cùng với đó Tập đoàn không ngừng mở rộng quy mô hoạt động trên địa bàn cả nước. Vì thế công tác tuyển dụng nhân lực phù hợp với công việc là vô cùng quan trọng. Khách sạn đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân sự nhưng vẫn còn bộc lộ một số bất cập, quy trình tuyển dụng nhân sự và cách thức tuyển dụng nhân sự còn một số nội dung chưa hợp lý và khoa học dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như sự mong đợi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn, với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của Giáo viên hướng dẫn, cùng các cán bộ trong Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An tôi đã chọn đề tài “Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An-Chi nhánh Công ty Cổ Phần Tập đoàn Mường Thanh ” làm đề tài khóa luận của mình. Đề tài này nhằm trình bày những vấn đề cốt lõi trong thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự ở Khách sạn , từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung
Trên cơ sở thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An, nghiên cứu hướng đến việc đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An trong thời gian đến.
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thực trạng về tình hình lao động Việt Nam hiện nay.
- Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An, qua đó đưa ra những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An trong thời gian tới.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập phục vụ cho nghiên cứu của đề tài trong giai đoạn từ năm 2016- 2018. Lấy ý kiến khảo sát từ nhân viên trong khách sạn vào tháng 10/2019.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Các luận văn tại thư viện trường Đại học Kinh tế Huế, các giáo trình chuyên ngành đã được học, các tài liệu, số liệu, báo cáo của phòng hành chính nhân sự của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An để phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại đây, các luận văn, tài liệu về công tác tuyển dụng nhân lực trên các trang mạng.
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc sử dụng bảng hỏi đã được thiết kế sẵn và đối tượng điều tra là tất cả cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Do số lượng nhân viên hạn chế, tại thời điểm khảo sát có tổng 137 nhân viên, vì vậy tác giả tiến hành chọn mẫu toàn bộ. Tuy nhiên, trong quá trình điều tra có một số nhân viên không tiếp cận được và một số bảng khảo sát không hợp lệ, do đó số bảng hỏi thu được về xử lý, phân tích là 120.
1.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm Excel và SPSS 20
Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng hỏi, sử dụng thang đo Likert 5 bậc:
1 = “Rất không đồng ý ”, 2 = “Không đồng ý”, 3 = “Trung lập”, 4 = “Đồng ý”, 5
= “Rất đồng ý”.
Thống kê mô tả: tần suất, phần trăm, giá trị trung bình với ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng cách.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.5 Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 3 phần: phần mở đầu, phần nội dung, phần kết luận. Trong đó phần nội dung là phần nghiên cứu chuyên sâu về công tác tuyển dụng nhân sự của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Phần nội dung gồm:
Chương I:Tổng quan về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Một số khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.1.1.1 Nhân lực
“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”. ( Trích theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực trường Đại Học Kinh Tế)
Theo PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân: “Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”.
Tóm lại chúng ta có thể hiểu: Nhân sự hay nhân lực chính là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức, tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng sử dụng sức lực, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
1.1.1.2 Tuyển dụng
“Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS. Trần Kim Dung.
“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn” – Quản trị nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm.
Từ những khái niệm trên ta có thể rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân lực như sau:
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau để tìm được người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức.
1.1.1.3 Tuyển mộ
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”– Quản trị nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm.
Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Thực tế cho thấy có nhiều người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hộ nộp đơn xin việc.
1.1.1.4 Tuyển chọn
“Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc”– Quản trị nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực;
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suât công tác tốt;
- Tuyển được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.1.2.1 Đối với người lao động
Tuyển dụng tạo được việc làm và thu nhập cho người lao động giúp họ nuôi sống bản thân và gia đình. Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì người lao động sẽ có cơ hội được làm việc ở những vị trí phù hợp với trình độ, năng lực, sở trường của bản thân.
Tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo được sự thỏa mãn trong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Từ đó, giúp người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao.
Tuyển dụng nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.
1.1.2.3 Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp góp phần việc thực hiện các mục tiêu kinh tế – xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội.
Tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất, hướng người lao động đến những hành vi tốt đẹp, sử dụng sức lao động của bản thân để làm ra của cải, giảm bớt tệ nạn xã hội.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự 1.2.1 Các yếu tố bên trong
Tính chất công việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay nghề; vị trí công việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến..., khi những yếu tố này đạt tốt nhất thì khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp sẽ rất cao.
Hình ảnh của tổ chức hay doanh nghiệp: uy tín, danh tiến, loại hình sở hữu, tên gọi, vi mô, ngành nghề kinh doanh. Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng phát triển được khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một tổ chức thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một tổ chức có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là tổ chức đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao và ngược lại.
Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo… như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của doanh nghiệp như các chi phí quảng cáo, thi tuyển…
Tính ổn định của công việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi. Ứng viên luôn muốn làm việc trong một môi trường có tính ổn định cao, khả năng sa thải thấp, từ đó có thể chuyên tâm làm việc, phát triển bản thân, nâng cao hiệu suất lao động.
Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng trưởng nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoái doanh nghiệp ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế.
Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, các trung tâm giới thiệu việc làm, niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài
Tỉ lệ thất nghiệp: tỉ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay cùng vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỉ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức có thuân
Trường Đại học Kinh tế Huế
lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn chế do khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường.
Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn.
Khả năng sẵn sàng có của nguồn lực theo mùa( sinh viên vừa tốt nghiệp).
1.3. Một số tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự
Nền kinh tế với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp tư nhân đòi hỏi một nguồn nhân sự chất lượng cao. Năng lực làm việc được các doanh nghiệp coi trọng số 1 thay cho yếu tố bằng cấp.
- Kỷ luật bản thân: Tính kỷ luật bản thân của ứng viên được doanh nghiệp đánh giá thông qua những thói quen tốt trong công việc và trong cuộc sống như: đúng giờ, tôn trọng quy định, nguyên tắc, làm việc có kế hoạch, tuân thủ theo đúng kế hoạch và luôn luôn tập trung vào công việc.
- Kỹ năng mềm và khả năng hòa nhập: Đánh giá kỹ năng này, doanh nghiệp sẽ
“soi” ở ứng viên khả năng ứng xử, giao tiếp, thái độ và cách nhìn nhận của ứng viên về các mối quan hệ, giao tiếp trong công việc. Đặc biệt là tâm thế lấy sự phát triển của doanh nghiệp làm trọng thì mới vì mục đích chung mà điều chỉnh thái độ, ứng xử phù hợp để mang lại hiệu quả cao nhất. Điều này là không dễ và không thể một sớm một chiều khi sinh viên mới ra trường vẫn còn quen với lối ứng xử bổ bả có phần trẻ con, bốc đồng. Ứng viên cần nỗ lực rèn luyện bản thân để có một hành trang vững vàng về kiến thức, tinh thần, tính kỷ luật và sẵn sàng làm việc ngay như: đi làm thêm, học việc tại doanh nghiệp
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm và những kỹ năng, thành tích và các khóa tập huấn là những yếu tố quan trọng để thuyết phục nhà tuyển dụng. Phong cách và thái độ thể hiện của bạn cũng quan trọng nhưng kinh nghiệm luôn đứng ở vị trí số một, do đó hãy trình bày trung thực những kinh nghiệm có liên quan đến công việc trước đây của bạn.
- Học vấn: Thông thường, trình độ học vấn của bạn sẽ phù hợp với những kỹ năng đã được qui định cho công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thể hiện bạn sẵn sàng học hỏi: Khiêm tốn là một đức tính tốt trong văn hóa ứng xử ngày nay. Dù chúng ta có học giỏi đến đâu, có nhiều kinh nghiệm như thế nào thì cũng phải thể hiện sự khiêm tốn trước một nhà tuyển dụng dày dạn kinh nghiệm.
- Đạo đức nghề nghiệp: thật thà về việc chúng ta sẽ làm thế nào để hoàn thành công việc. Đừng nghĩ rằng sẽ "qua mặt" được nhà tuyển dụng, chỉ cần quan sát và nghe cách trả lời phỏng vấn, họ sẽ biết được thái độ nghề nghiệp cũng như đạo đức trong kinh doanh của ứng viên.
1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự
1.4.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự?
Ở vị trí nào? Và yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự đó ra sao? Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như : tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc…
Bản tiêu chuẩn công việc: là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc như : trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng…
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.1.2 Lập kế hoạch tuyển dụng
Để tiến hành tuyển dụng có hiệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và cần thiết. Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc tuyển dụng có được định hướng, các bước thực hiện cụ thể và tránh được các sự việc diễn biến khó kiểm soát. Cần phải lập kế hoạch cụ thể : nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng
Nguồn bên trong : Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển dụng nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Nguồn bên ngoài : Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người đến xin việc từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng.
Phương pháp tuyển dụng
Đối với mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau có thể sử dụng phương pháp tuyển dụng khác nhau. Ví dụ đối với nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng phương pháp gì ? Và đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng phương pháp gì ? Khi đã xác định phương pháp tuyển dụng cụ thể thì công tác tuyển dụng sẽ được thực hiệu hiệu quả hơn.
Hình thức tuyển dụng
Mỗi vị trí tuyển dụng khác nhau có hình thức thi tuyển khác nhau. Các hình thức tuyển dụng có thể là : thực hiện các bài trắc nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu, trắc nghiệm tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực…, hoặc phỏng vấn trực tiếp như : phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội đồng…, hay thực hiện các bài thi viết bao gồm các môn về nghiệp vụ, kỹ năng và môn kiến thức chung…
Thời gian tuyển dụng
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển dụng: thời gian bắt đầu tuyển dụng là ngày nào và tuyển dụng trong bao lâu? Đăng thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào và hạn nộp hồ sơ ứng tuyển là khi nào?
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.1.3 Thành lập hội đồng tuyển dụng
Để có thể đảm bảo cho việc tuyển dụng tiến hành theo đúng trình tự và có thể lựa chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất cần phải thành lập hội đồng tuyển dụng sao cho có đủ thẩm quyền quyết định. Hội đồng tuyển dụng là những người có khả năng nhìn nhận, đánh giá con người, có chuyên môn, nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm phỏng vấn, tuyển chọn để đảm bảo tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quy trình. Hội đồng tuyển dụng sẽ là bộ phận quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng.
1.4.2 Tuyển mộ nhân sự
Quy trình tuyển mộ nhân lực gồm những nôi dung sau:
1.4.2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Bước 1 : Lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định số người cần tuyển : Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng.
Tỷ lệ sàng lọc : Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Bước 2 : Xác định nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn tuyển mộ từ bên trong và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển mộ bên trong
Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức.
Ưu điểm:
- Tuyển mộ nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc Nhược điểm:
- Dễ hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục.
- Đối với các tổ chức vừa hoặc nhỏ, việc sử dụng nguồn lực nội bộ sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài
Đối tượng : Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao động thuộc nguồn này là: học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc ở tổ chức khác.
Ưu điểm:
- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
- Là những người có khả năng mang lại những ý tưởng và quan điểm mới.
Nhược điểm:
- Mất nhiều thời gian để hướng dẫn người lao động làm quen với công việc mới.
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bước 3 : Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp sau :
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau : - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Bước 4 : Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:
- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc.
- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, mội trường làm việc…
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
Các hình thức thông báo tuyển dụng:
- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
- Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.
- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp.
- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bước 5 : Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng.
1.4.2.2 Tìm kiếm người xin việc
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc. Doanh nghiệp cần lưu ý:
- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp cần truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho doanh nghiệp và phải vẽ ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức.
- Cần đưa ra các chiến lược để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp.
- Cần lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ: Những nhân viên tuyển mộ phải là những người nhiệt tình, quan tâm tới người xin việc; hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động; hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức.
1.4.2.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau:
- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục
- Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa ?
- Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc
- Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ - Chi phí cho tuyển mộ
- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa ? - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
- Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa ?
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.3 Tuyển chọn nhân sự
1.4.3.1 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ, từ đó loại bỏ ứng viên có hồ sơ không phù hợp.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên bao gồm: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ.
Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này.
1.4.3.2 Phỏng vấn sơ bộ
Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những tiêu chuẩn đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên. Hội đồng tuyển dụng cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
1.4.3.3 Kiểm tra, trắc nghiệm nhân sự
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề.
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không.
Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên.
Ngoài ra, các nhà tuyển chọn có thể nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng khác của các ứng viên khi các thông tin về nhân sự khác không cho ta
Trường Đại học Kinh tế Huế
biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.
Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sau đây:
-Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích
Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý.
-Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc…để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu hiện qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…
-Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.
Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên…
Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển của ứng viên.
-Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh
Trường Đại học Kinh tế Huế
giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc…
1.4.3.4 Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những nhà tuyển dụng và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc cá loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng.
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn tuyển chọn:
- Để thu thập các thông tin về người xin việc.
- Để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức - Để cung cấp thông tin cho người xin việc
- Để thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp 1.4.3.5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo.
1.4.3.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.3.7 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin.
Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận.
1.4.3.8 Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi họ được tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn đối với công việc,và các điều kiện làm việc khác… Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại tổ chức để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như mong muốn và suy nghĩ.
1.4.3.9 Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ thuật loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động mà do Nhà nước ban hành.
Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.3.10 Hội nhập nhân viên mới
Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức.
Nhân viên mới sẽ trải qua hai giai đoạn của chương trình hội nhập:
-Chương trình hội nhập tổng quát
Khi nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằng cách giới thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và kỷ luật lao động.
-Chương trình chuyên môn
Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới trong điều kiện môi trường làm việc mới. Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới.
Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.
1.5 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực.
1.5.1 Hiệu quả tuyển dụng
Khái niệm hiệu quả
Hiệu quả là sự liên quan giữa nguồn lực đầu vào khan hiếm (như lao động, vốn, máy móc…) với kết quả trung gian hay kết quả cuối cùng. Hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Hiểu theo nghĩa rộng, hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khái niệm hiệu quả tuyển dụng
Hiệu quả tuyển dụng là các chỉ số thể hiện sự tương quan giữa các yếu tố đầu vào (chi phí, nguồn nhân lực...) bỏ ra và kết quả thu được (số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu...) từ các yếu tố đầu vào đã bỏ ra đó. Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau hay còn gọi là KPI trong tuyển dụng.
1.5.2 Bộ chỉ số KPI trong tuyển dụng
Khái niệm
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp.
Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:
Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART:
- S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
- M = Measureable - Có thể đo đếm được.
- A = Achievable - Có thể đạt được. Các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và the sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năn đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.
- T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?
Chỉ số KPI trong đánh giá tuyển dụng:
Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng:
-Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc của đợt tuyển dụng.
- Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông quảng cáo của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn. Lưu ý: Có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt cao, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên.
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên:
Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp.
Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
CS1 = số ứng viên đạt yêu cầu tổng số ứng viên
- Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển. Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng:
-Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn.
CS2 = thời gian TD thực tế thời gian TD dự kiến
- Ý nghĩa: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự. Chỉ số này vừa rằng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.
Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng:
-Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng CS3 = tổng chi phí quảng cáo TD
tổng số hồ sơ ứng viên
- Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để thu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổ chức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp sẽ càng tốt.
Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng:
-Chỉ số này đo lường số ứng viên nhận được, số ứng viên đạt yêu cầu trên mỗi chức danh.
CS4 = tổng chi phí TD tổng ứng viên được tuyển
- Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làm việc trong tổ chức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp càng tốt.
Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển:
CS5 = số lượng ứng viên ký hợp đồng tổng nhu cầu TD
- Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và
Trường Đại học Kinh tế Huế
điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầucũng tham gia dự tuyển.
1.6. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam
Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên 9 tháng năm 2019 là 55,5 triệu người, tăng 310,9 nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Theo báo cáo của Tổng Cục thống kê, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước quý III/2019 ước tính là 55,7 triệu người, tăng 211,7 nghìn người so với quý trước và tăng 263,8 nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lực lượng lao động nam 29,1 triệu người, chiếm 52,2% và lực lượng lao động nữ 26,6 triệu người, chiếm 47,8%.
Xét theo khu vực, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ở khu vực thành thị là 18,6 triệu người, chiếm 33,4%; khu vực nông thôn là 37,1 triệu người, chiếm 66,6%.
Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động quý III/2019 ước tính là 49,1 triệu người, tăng 217,8 nghìn người so với quý trước và tăng 377,5 nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lao động nam 26,7 triệu người, chiếm 54,4% tổng số và lao động nữ 22,4 triệu người, chiếm 45,6%; khu vực thành thị là 17 triệu người, chiếm 34,7% và khu vực nông thôn là 32,1 triệu người, chiếm 65,3%.
Tính chung 9 tháng năm 2019, tỷ lệ thất nghiệp chung là 1,99% (quý I là 2,00%, quý II là 1,98%, quý III là 1,99%), trong đó khu vực thành thị là 2,94%; khu vực nông thôn là 1,52%.
Tính chung 9 tháng năm 2019, tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi là 2,16%, trong đó khu vực thành thị là 3,11%; khu vực nông thôn là 1,66%. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi quý III năm 2019 là 2,17%.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN.
2.1 Tổng quan về Tập đoàn Mường Thanh
- Trụ sở chính: Tòa nhà Mường Thanh, lô CC5 bán đảo Linh Đàm, phường Hoàng Liệt, quận Hoàng Mai, Hà Nội, Việt Nam.
- Tel: +84 243 8222 333 - Fax: +84 243 2222 099
- Website:www.muongthanh.com - Chủ tịch HĐQT: Lê Thanh Thản - Tổng Giám đốc: Lê Thị Hoàng Yến
Mường Thanh sở hữu chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất tại Đông Dương với tổ hợp gần 60 Khách sạn và dự án Khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 – 4 - 5 sao quốc tế, có mặt ở hầu hết trên khắp Việt Nam và tại thủ đô nước bạn (Lào).
Mường Thanh theo tiếng Thái là Mường Trời, là vùng
