TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--- ---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
DƯƠNG THỊ NHẬT LINH
Niên khóa: 2015 - 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--- ---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Dương Thị Nhật Linh Lớp: K49D - QTKD Niên khóa: 2015 - 2019
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Trương Thị Hương Xuân
Huế, tháng 1 năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn!
Tôi vô cùng trân quý và biết ơn các tổ chức, cá nhân đã hỗ trợ, giúp đỡ tạo cho tôi mọi điều kiện thuận lợi trong quá trình thực tập và nghiên cứu đề tài.
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dệt May Huế, chú Nguyễn Văn Phong (Tổng Giám đốc), Anh Hồ Nam Phong (Trưởng phòng Nhân sự) đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập, nghiên cứu tại Công ty.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thạc sĩ Trương Thị Hương Xuân, người đã dành nhiều thời gian hướng dẫn chỉ bảo, đưa ra những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành khóa luận một cách trọn vẹn. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo đang công tác tại Khoa Quản trị Kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã truyền đạt vốn kiến thức cần thiết, bổ ích cho tôi trong suốt những năm học tập tại trường, cho tôi vốn kiến thức đầy đủ để tôi có thể thực hiện Khóa luận tốt nghiệp này.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các anh chị đang công tác tại Phòng Nhân sự, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã hướng dẫn, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập tại Công ty để tôi có thể tiếp cận với công việc, từ đó có cái nhìn thực tế công việc và định hướng nghề nghiệp trong tương lai. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tới anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên – chuyên viên Đào tạo ISO - SA, đồng thời là Phó phòng Nhân sự đã dành thời gian trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, truyền đạt kinh nghiệm để tôi hoàn thành khóa luận.
Vì hạn chế về thời gian và kinh nghiệm của bản thân nên bài khóa luận này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế để bài khóa luận tiếp tục hoàn thiện.
Tôi xin chân thành cám ơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Dương Thị Nhật Linh
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...3
2.1. Mục tiêu chung ...3
2.2. Mục tiêu cụthể...3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...4
3.1. Đối tượng nghiên cứu:...4
3.2. Phạm vi nghiên cứu: ...4
4. Phương pháp nghiên cứu ...4
4.1. Phương pháp thu thập dữliệu ...4
4.1.1. Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp...4
4.1.2. Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp ...5
4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra ...6
4.3. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu...6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀTUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ...8
1.1. CÁC VẤN ĐỀCHUNG VỀTUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ...8
1.1.1. Khái niệm vềnguồn nhân lực trong doanh nghiệp...8
1.1.2. Khái niệm vềquản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...10
1.1.3. Khái niệm vềtuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp...11
1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nguồn nhân lực ...12
1.1.5. Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực ...12
1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực ...13
1.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...15
1.3. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ...17
1.3.1. Khái niệm tuyển mộnhân lực ...17
1.3.2. Tầm quan trọng của tuyển mộnhân lực ...18
1.3.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ...20
1.3.4. Quá trình tuyển mộ...22
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực ...26
1.4.2.Quá trình tuyển chọn ...26
1.5. HỘI NHẬP NHÂN LỰC MỚI...29
1.6. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ...30
1.6.1. Khái niệm hiệu quảtuyển dụng...30
1.6.2. Nhóm các KPI trong tuyển dụng ...31
1.6.3. Đặc điểm của chỉsốKPI ...31
1.6.4. Vai trò của KPI ...33
1.6.5. KPI trong tuyển dụng (Các chỉ tiêu định lượng) ...33
1.6.6. Các chỉ tiêu định tính...36
1.7. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ...37
1.7.1. Nhân tốbên ngoài doanh nghiệp ...37
1.7.2. Nhân tốbên trong doanh nghiệp ...39
1.8. THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH DỆT MAY TẠI ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ...41
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN DỆT MAY HUẾ...44
2.1. KHÁI QUÁT VỀCÔNG TY CỔPHẦN DỆT MAY HUẾ...44
2.1.1. Giới thiệu vềCông ty Cổphần Dệt May Huế...44
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụsản xuất kinh doanh của Công ty ...45
2.1.3. Tổchức bộmáy quản lý của Công ty...45
2.1.5. Đặc điểm tình hình laođộng của Công ty năm 2016 - 2018...53
2.1.6. Đặc điểm các nguồn lực Công ty năm 2015 - 2017 ...56
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN DỆT MAY HUẾ...63
2.2.1. Số lượng nhân lực được tuyển dụng của công ty trong 3 năm từ 2016–2018 ..63
2.2.2. Thực trạng công tác xây dựng kếhoạch tuyển dụng nguồn nhân lực ...64
2.2.2.1. Bộmáy chuyên trách công tác tuyển dụng nguồn nhân lực...64
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực ...65
2.2.3. Tình hình thực hiện các bước tuyển dụng nhân lực ...65
2.2.3.1. Quy trình tuyển mộnguồn nhân lực...65
2.2.3.2. Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực ...70
2.2.4. Hội nhập nhân viên mới ...78
2.2.5. Đánh giá hiệu quả chất lượng công tác tuyển dụng của Công ty CP Dệt May Huế ...79
2.2.5.1. Đánh giá hiệu quảtuyển dụng thông qua các chỉsốKPI tuyển dụng:...79
2.2.5.2. Đánh giá của người lao động vềcông tác tuyển dụng tại Công ty...85
2.4. NHẬN XÉT CHUNG VỀCÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN DỆT MAY HUẾ (GIAI ĐOẠN 2016–2018) ...89
2.4.1. Những kết quả đạt được ...89
2.4.2. Những mặt hạn chế...92
2.4.3. Nguyên nhân tồn tại...94
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN DỆT MAY HUẾ...95
3.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2030...95
3.2. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty CP Dệt May Huế...96
3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển mộ...96
3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển chọn...98
3.2.3. Các giải pháp khác...99
PHẦN III: KẾT LUẬN ...100 TÀI LIỆU THAM KHẢO: ...101
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CP : Cổphần
CBCNV: Cán bộcông nhân viên CBNV: Cán bộnhân viên HĐQT: Hội đồng quản trị PTGĐ: Phó Tổng giám đốc TGĐ: Tổng giám đốc GĐĐH: Giám đốc điều hành CNQB: Chi nhánh Quảng Bình BHYT: Bảo hiểm y tế
BHXH: Bảo hiểm xã hội BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
DN: Doanh nghiệp
HĐLĐ: Hợp đồng lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổchức bộmáy Công ty Cổphần Dệt May Huế...46
Sơ đồ 2.2. Lưu đồ công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế: ...77
Biểu đồ2.1. Phân phối nguồn tuyển mộ...85
Biểu đồ2.2. Mức độtrung thành của người lao động...86
Biểu đồ2.3. Sựbảo đảm công bằng của tất cả các cơ hội xin việc...87
Biểu đồ2.5.Mức độphù hợp của công việc với khả năng của nhân viên...88
Biểu đồ2.6. Mức độhài lòng với công tác tuyển dụng của Công ty ...89
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Tình hình lực lượng lao động và số lượng lao động có việc làm ...41
tại tỉnh Thừa Thiên Huế: ...41
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Công ty Cổphần Dệt May Huế năm 2016 –2018...54
Bảng 2.2. Bảng kết quảhoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty (2015–2017) ...57
Bảng 2.3. Tài sản của Công ty Cổphần Dệt May Huế(2015–2017)...60
Bảng 2.4. Nguồn vốn của Công ty Cổphần Dệt May Huế2015 - 2017...61
Bảng 2.5. Số lượng nhân lực được tuyển dụng năm 2016 - 2018 ...63
Bảng 2.6. Bảng tỷlệhoàn thành số lượngứng viên năm 2015 – 2018 ...79
Bảng 2.7. Bảng tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu 2016–2018...80
Bảng 2.8. Chỉ sốhoàn thành thời gian tuyển dụng: ...81
Bảng 2.9. Chi phí tuyển dụng bình quân cho mộtứng viên...82
Bảng 2.10. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng từ năm 2016- 2018 ...83
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đềtài
Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai đoạn, con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sựphát triển của lực lượng sản xuất.
Đặc biệt, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty và cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn nếu không muốn bị “hụt hơi” hay bịloại khỏi “vòng chiến”.
Vì vậy, vấn đề nhân lực và việc tuyển dụng nhân lực một cách có hiệu quả để phát triển bền vững là mối quan tâm hàng đầu của nhà nước và xã hội. Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, cùng xu hướng hội nhập với nền kinh tếthếgiới, tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một vị thếriêng, một đội ngũ nhân lực giỏi mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Vậy làm thế nào đểcó một đội ngũ nhân lực chất lượng phù hợp với yêu cầu của công việc, điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng đầu vào của doanh nghiệp.
Dệt may hiện nay đang là ngành xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam và có nhiều cơ hội triển vọng để mở rộng thị trường, phát triển hơn nữa. Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, xuất khẩu Dệt may trong Qúy I 2018 đạt gần 8 tỷ USD, tăng 13,58% so với cùng kỳ 2017,đây là mức tăng trưởng cao nhất trong 54 năm gần đây.Cùng với hiệu ứng của các Hiệp định thương mại tựdo mang lại với lộtrình miễn thuếxuống 0% và nhiều điều khoản ưu đãi theo quy tắc "từ sợi trở đi”, triển vọng về việc ký kết Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA) trong năm 2018 sẽ giúp ngành dệt may Việt Nam tiếp cận sâu rộng hơn với thị trường các nước liên minh Châu Âu EU.
Khả năng Mỹ cũng sẽ tăng mức thuế nhập khẩu đối với các mặt hàng dệt may từ Trung Quốc tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam từng bước mở rộng và gia tăng thịphần xuất khẩu sang Mỹ... Với các điều kiện thuận lợi mởrộng thị trường xuất
Trường Đại học Kinh tế Huế
khẩu, dệt may Việt Nam đangkhông ngừng nâng cao sản xuất từ đó tạo điều kiện việc làm tốt cho rất nhiều người lao động trực tiếp lẫn gián tiếp.
Tuy vậy, ngành Dệt may hiện nay vẫn đang phải đối mặt với không ít khó khăn và thách thức trong quá trình hoạt động như: thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, thiếu sự đồng bộ trong ngành Dệt may, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành, chính sách nhà nước và thách thức từ cuộc cách mạng công nghệ 4.0.
Trong đó thách thức về thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao đang ảnh hưởng rất lớn đến sựphát triển của ngành công nghiệp Dệt may. Nguồn nhân lực ngành Dệt may vẫn còn hạn chếcảvềsố lượng và chất lượng. Lượng lao động trong ngành Dệt may hiện nay có trên 2,5 triệu người và nữgiới chiếm khoảng 78%. Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp trong ngành Dệt may luôn phải đối mặt với thực trạng là sựdịch chuyển nhân lực, khó tuyển được nhân lực chất lượng cao, tỷlệ lao động chưa qua đào tạo cao (khoảng 75% lao động trong lĩnh vực này chủ yếu chỉ mới tốt nghiệp trung học cơ sở, trung học phổthông hoặc chỉ được đào tạo dưới 3 tháng). Đồng thời, để có thểbắt kịp đà phát triển, đáp ứng được những yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 thì ngành Dệt may đang thiếu một nguồn nhân lực chất lượng cao rất lớn. Vậy nên để có được nguồn nhân lực ổn định và có tay nghề, doanh nghiệp phải đầu tư bài bản, đảm bảo công việc ổn định. Đây là thách thức rất lớn khi ngành dệt may Việt Nam đang trong xu thế vươn lên để cạnh tranh bằng năng suất, chất lượng, cũng như có thể đáp ứng yêu cầu của cách mạng công nghiệp 4.0.
Các doanh nghiệp Dệtmay trong địa bàn Thừa Thiên Huếnói chung và Công ty Cổphần Dệt May Huế nói riêng cũng không ngoại lệ. Công ty Cổphần Dệt May Huế không những phải đối mặt với việc thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, có tay nghề, thêm vào đó Công ty Cổphần Dệt May Huế còn phải đối mặt với là hiện tượng nhảy việc của những nhân sựcó tay nghề, có kinh nghiệm, mất nhân lực tốt sauđào tạo, đào tạo nhân lực và mất cho doanh nghiệp khác sử dụng. Việc này không chỉ làm ảnh hưởng đến cường độ làm việc, sản xuất mà còn làm hao phí một khoản chi phí rất lớn của Công ty. Vì vậy, việc tuyển dụng đúng đối tượng cam kết gắn bó lâu dài với tổ chứcđể đào tạo đúng người đang là vấn đề cấp thiết. Công tác tuyển dụng có hiệu quả sẽtuyển được đúng người, đúng việc, giảm bớt chi phí đào tạo, giúp cho quá trình hoạt
Trường Đại học Kinh tế Huế
động kinh doanh của doanh nghiệp được ổn định và đạt hiệu quả cao, bắt kịp đà phát triển của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 hiện nay.
Vì vậy, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Dệt May Huế” làm khóa luận tốt nghiệp của mình. Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế nhằm phát hiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp Công ty Cổ phần Dệt May Huế có được một hệ thống tuyển dụng hiệu quả hơn, giúp công ty có được một đội ngũ lao động phù hợp và có chất lượng.
Thông qua đềtài này tôi muốn tìm hiểu và phân tích công tác tuyển dụng trong ba năm qua tại công ty. Đồng thời trong đó là khảo sát những ý kiến của CBCNV tại công ty để có cái nhìn tổng quan hơn về thực trạng tuyển dụng của công ty hiện nay.
Từcác dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu được, tôi sẽ đưa ra những đánh giá về công tác tuyển dụng hiện nay của công ty và từ đó đềxuất các giải pháp đểnâng cao các mặt đã làm tốt và cải thiện những mặt còn tồn đọng trong công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt May Huế,đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn vềtuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Dệt May Huếtrong những năm qua.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huếtrong thời gian tới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu:
-Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổphần Dệt May Huế.
- Đối tượng điều tra: tiến hành khảo sát ý kiến bằng phiếu khảo sát ý kiến và phỏng vấn trao đổi trực tiếp với CBCNV của Công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi thời gian: Trong giai đoạn từngày 24/9/2018đến ngày 31/12/2018.
Sửdụng các sốliệu thu thập được từ năm 2015- 2018
Khảo sát ý kiến nhân viên từ tháng 12 năm 2018 - Phạm vi không gian: Công ty Cổphần Dệt May Huế 4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp
Nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai đoạn, nghiên cứu thu thập các dữliệu thứcấp từcác nguồn sau:
- Dữliệu bên trong doanh nghiệp:
Những dữ liệu cần thu thập được cung cấp từ bộ phận kế toán, bộ phận kinh doanh, bộphận nhân sự... của công ty:
+ Quy chế tổchức của công ty, quy chếtổchức phòng nhân sự, quy chế tuyển dụng, kết quả kinh doanh, tài sản, tình hình sử dụng vốn của công ty năm 2016 - 2018…
+ Thông tin nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, trình độ học vấn, lương - thưởng, chế độ đãi ngộ, nhân viên được tuyển dụng, danh sách bổ sung lao động, danh sách chấm dứt hợp đồng lao động…
+ Cơ cấu nhân sự của công ty, nhu cầu tuyển dụng, số hồ sơ, chi phí tuyển dụng…
- Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: tài liệu, thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như sách báo, tạp chí, báo cáo các ngành, các cấp, trang Web có
Trường Đại học Kinh tế Huế
liên quan đến nội dung nghiên cứu đề tài, khóa luận liên quan về tuyển dụng nguồn nhân lực, giáo trình quản trị nhân lực…
Cách tìm kiếm dữliệu thứcấp :
+ Các phòng ban Công ty cung cấp số liệu liên quan, tham khảo website công ty (www.huegatex.com.vn)
+ Thư viện: Thư viện trường đại học kinh tế, các khóa luận, tạp chí khoa học liên quan đến tuyển dụng…
+ Mạng Internet, các trung tâm tài liệu…
4.1.2. Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp
+ Phương pháp quan sát: Quan sát trong quá trình thực tập để tiếp xúc, trò chuyện với nhân viên trong công ty và trao đổi thêm một sốvấn đềvềtuyển dụng.
Quan sát, nghiên cứu, phân tích các tài liệu có sẵn như danh sách bổsung lao động hằng ngày, tiếp xúc hồ sơ của ứng viên mới, đơn xin thôi việc, quyết định thôi việc mới, quy chếbảo hiểm xã hội, các quy chếtuyển dụng…
Quan sát thái độlàm việc, cáchứng xử, hướng giải quyết các vấn đềgặp phải hằng ngày của nhân viên tại công ty, quy trình sơ tuyển trực tiếp của chuyên viên tuyển dụng đối với ứng viên đến nộp hồ sơ…
+ Phương pháp phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn bằng phiếu khảo sát ý kiến với trưởng đơn vịvà một sốCBCNV tại công ty.
Phương pháp phỏng vấn các Trưởng đơn vị: Trưởng đơn vị là các cán bộ am hiểu vềtình hình công ty, vềtuyển dụng, vềnhân sự để đưa ra nhận xét, cho ý kiến và hướng đi, giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng, tìm kiếm người giỏi cho công ty. Dưới đây là một số câu hỏi phỏng vấn các trưởng đơn vị và có thể thay đổi cho phù hợp đểnói chuyện với các trưởng đơnvị:
- Anh/ chịthấy công tác tuyển dụng của công ty hiện nay đang gặp phải những khó khăngì?
- Anh/ chị nhận thấy công tác tuyển dụng của công ty có đảm bảo được tính công bằng cho tất cảcácứng viên hay không?
- Theo anh/ chị để thu hút được lượng ứng viên vừa đảm bảo số lượng và chất
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Anh/ chị có nhận xét gì vềchất lượng các ứng viên vừa được tuyển dụng vào đơn vị anh/ chị sau quá trình thử việc? Anh/ chị có hài lòng về chất lượng ứng viên như thếhay không?
Phương pháp phỏng vấn tự do đối với nhân viên của công ty: Tiến hànhtrao đổi phỏng vấn như một cuộc nói chuyện bình thường và thêm vào đó các câu hỏi phỏng vấn để có thể hiểu rõ ràng hơn về quá trình và thực trạng tuyển dụng của Công ty.
Phỏng vấn được tiến hành với một số nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm và một sốnhân viên mới. Một sốcâu hỏi phỏng vấn:
- Anh/ chị biết đến thông báo tuyển dụng của Công ty từnguồn nào?
- Anh/ chị nhận thấy các bản thông báo tuyển dụng của Công ty đã mô tảcông việc rõ ràng hay chưa?
- Sau khi nộp hồ sơ, anh/ chị được chuyên viên tuyển dụng phỏng vấn sơ tuyển như thếnào?
- Anh chị thấy không khí của cuộc phỏng vấn như thế nào? Có gây căng thẳng cho anh/ chị hay không?
- Anh/ chị có thấy phù hợp với vị trí công việc mà anh/ chị đang làm hay không?
- Trong quá trình học việc, thửviệc anh/ chịcó gặpkhó khăn nào hay không?
- Theo anh/ chị, công tác tuyển dụng của Công ty đang gặp phải khó khăn gì?
Nên khắc phục như thếnào?
4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra
- Cách chọn mẫu: Tổng số nhân viên đang làm việc tại công ty là rất nhiều và vì tiến độ làm việc liên tục nên không thể điều tra hết. Đề tài đã thực hiện cuộc điều tra ngẫu nhiên CBCNV của công ty.
- Cách điều tra: điều tra người lao động, chuyên viên phòng ban, trưởng đơn vị...bằng phiếu khảo sát ý kiến và phỏng vấn trao đổi trực tiếp.
4.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Với đề tài “Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Dệt May Huế”, khóa luận sẽsửdụng các phương pháp xửlý như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
a. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sở nguồn thông tin sơ cấp và thứcấp thu thập được, tiến hành phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụthểvà tiến hành phân tích, đánh giá.
b. Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt May Huếthông qua bảng biểu, đồthị, sơ đồ, số tương đối, sốbình quân và xu hướng biến đổi của các chỉtiêu phân tích.
c. Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sửdụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công tác tuyển dụng nhân lực của Công tyqua các năm.
d. Công cụxửlý: Phần mềm Excel, biểu đồ
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm vềnguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Khái niệm vềnguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm vềvấn đềnày hầu như chưa thống nhất. Tuỳtheo mục tiêu cụthể mà người ta có những nhận thức khác nhau vềnguồn nhân lực.
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”.[1]
Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 :
Đứng theo góc độvĩ mô, nguồn nhân lực của một quốc gia thì nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [2, trang 7]
“Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độtuổi lao động có khả năng lao động” [2, trang 8]. Khái niệm này chỉkhả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008:
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”[3, trang 12].
Theo David Begg, Stanley Fischer và Rudiger Dornbush thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Các tác giả này cho rằng kiến thức mà con người tích lũy được trong quá trình lao động sản xuất là mấu chốt vì chính kiến thức đó giúp họ tạo ra của cải, tài sản cho cuộc sống hiện tại và tương lai của chính họ.[4]
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo quan niệm của Tổchức Lao động Quốc tế(ILO) thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Đây là khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa tương đối hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc là toàn bộlực lượng lao động trong nền kinh tếquốc dân. Trong số liệu thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam quy định nguồn nhân lực xã hội là những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những người thất nghiệp.
Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, cung cấp nguồn lực cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.
Theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, là tổng thểcác yếu tốvềthểlực, trí lực và tâm lực của họ được huy động vào quá trình laođộng
Phân loại lao động trong doanh nghiệp
Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộphận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại:
Laođộng trực tiếp và lao động gián tiếp.
- Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụnhất định.
Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác.
Theo năng lực và trìnhđộ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành các loại:
Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trìnhđộcao.
Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên
Trường Đại học Kinh tế Huế
tạo quatrường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do học hỏi từthực tế.
- Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp.
Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành:
Nhân viên kỹthuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính.
Theo năng lực và trìnhđộ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại:
Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp.
Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trìnhđộ chuyên môn tương đối cao.
Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều.
Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trìnhđộchuyên môn thấp, có thể đã quađào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo.
1.1.2. Khái niệm vềquản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có rất nhiều khái niệm vềQuản trị nhân lực:
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Tài Phúc - Bùi Văn Chiêm, 2014: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổchức cảvềmặt số lượng và chất lượng”[5].
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Đại Học Kinh tếQuốc Dân –Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữgìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cảvềmặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh”.[6]
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo bài giảng Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Nguyễn Tấn Thịnh (2005, 2008): “Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm không ngừng nâng cao hiệu quảcủa tổ chức, nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quảcủa mỗi cá nhân vào các mục tiêu của tổchức trong khi đồng thời đạt được các mục tiêu của xã hội và của chính con người”.[7]
Theo sách Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổchức lẫn nhân viên”.[8]
1.1.3. Khái niệm vềtuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Theo Bài giảng Quản trị nhân lực - Bùi Văn Chiêm (2013, Trang 70): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cửviên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình,đó là quá trình tuyển mộvà quá trình tuyển chọn”.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kếhoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộnhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quảtuyển dụng nhân lực.
Trong đó, tuyển mộnhân lực, còn gọi là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên, thu thập và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổsung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn, tuyển chọn nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với đánh giá năng lựcứng viên nhằm chọn đượcứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sửdụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì
Trường Đại học Kinh tế Huế
vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sựbiến động.
Cần lưuý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng. Thực tế khi xảy ra tình trạng này, doanh nghiệp nên cân nhắc để việc thực hiện một số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽnếu cứthiếu hụt mà quyết định tuyển dụng sẽdẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét vềdài hạn doanh nghiệp không có nhu cầu. [9]
1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nguồn nhân lực
Theo Bùi Văn Chiêm 2013: Tuyển dụng nhân sựgiữvai tròđặc biệt quan trọng trong các hoạt động quản trị cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa chi phí tuyển dụng nhân viên lại rất tốn kém. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác tuyển dụng, các nhà quản trịcần phải đặt ra yêu cầu tuyển dụng phù hợp, cụthể:
- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong các trường hợp cần thiết; tuyển dụng đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để hạn chếnhững sai sót đáng tiếc có thểxảy ra.
- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài với nhiệm vụ được giao và hoàn thành tốt công việc hằng ngày.
- Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc, đảm bảo cho tổchức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc.
- Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó lâu dài với công việc của doanh nghiệp.
1.1.5. Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực -Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân viên là yếu tốchủyêu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nóảnh hưởng quyết định đến tính trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻhóa và mặt kia, trình độtrung bình của nó được nâng lên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất – đầu từ về con người”
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình đáng theo một quy trình khoa học sẽbảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽgóp phần mang lại nhưng thành công cho doanh nghiệp
-Đối với người lao động
Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộnhững người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh - Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệnạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sửdụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm 2013: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tốbên trong và nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp.
Nhóm các yếu tốbên trong doanh nghiệp:
Nhóm các yếu tốbên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ bản sau:
Thứ nhất, uy tín của tổchức trên thị trường: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng. Người lao động khi đi xin việc họ luôn mong đợi xin vào làm việc và muốn được gắn bó lâu dài tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm vì vậy tổchức càng có uy tín, danh tiếng và vịthếtrên thị trường thì càng dễ thu hút lao động.
Thứ hai, các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Chính sách đào tạo, phát triển, đề bạt, bảo hiểm xã hội, lương, thưởng,… Người lao động ở bất kỳ tổchức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách này vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽgiúp doanh nghiệp thu hút nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thứba, khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tốquan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém vềchi phí. Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quảtrong công tác thu hút những ứng viên tài năng, còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không cóđiều kiện sửdụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng.
Thứ tư, các yếu tố khác: Điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnhđạo… cũng có tác động đến hoạt động tuyển dụng, trong đó văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tốquyết định sự thu hút của một DN đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Người lao động luôn mong muốn có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽgiữa các thành viên, được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡvà luôn được khuyến khích sáng tạo...
Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp:
Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp bao gồm:
Thứ nhất, các điều kiện về thị trường lao động: Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Điều kiện vềthị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của DN. Khi xét về số lượng lẫn chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tuyển dụng của DN.
Thứhai, sựchuyển dịch cơ cấu kinh tế: Khi có sựchuyển dịch cơ cấu kinh tếsẽ dẫn đến có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy, nó có tác động đến việc một hay nhiều ngành khác nhau có tuyển dụng được lao động hay không và ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.
Thứ ba, Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm vềnghềnghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng của tổchức đang là công việc được nhiều người yêu thích và quan tâm thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thứ tư, sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng: Các doanh nghiệp luôn quan tâm đến hoạt động tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh để biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn nhằm tạo ra sự khác biệt trong tuyển dụng nhằm thu hút, chiêu mộ nhân tài. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp cần được chú trọng và cân nhắc.
Thứ năm, hệ thống pháp luật và chính sách, quy định của nhà nước về tuyển dụng: Đây là cơ sở để các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định, chấp hành các quy định của Luật lao động và áp dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hợp pháp.
1.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Xác định tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có nhân lực đó tại doanh nghiệp.
Ví dụ: Vì vừa mới hoàn thành nhà máy May mới, mở rộng sản xuất nhằm đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty CP X trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huếtừ quý 4 năm 2018 đến hết năm 2019, sau khi cân đối nhân sựtoàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển thêm 250 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó có 20 chuyên viên phòng ban và quản lý giám sát công nhân may, 2 bảo vệ, 228 công nhân may công nghiệp (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức danh). Công ty CP X cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). Thời điểm các nhân lực này cần có mặt tại công ty là ngày 01/09/2018 (phán ánh nhu cầu về mặt thời gian).
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của Mai Thanh Lan - Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trang 185: Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cảsố lượng và chất lượng), trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưuý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển
Trường Đại học Kinh tế Huế
chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm, ký hợp đồng phụ, thuê gia công... và chỉ trong trường hợp các giải pháp không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trởthành nhu cầu tuyển dụng. [10]
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò quan trọng. Nhu cầu vềchất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cảphù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo mô tảcông việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thểchi trảcho vị trí đó. Đồng thời, sựphù hợp còn bao hàm cảphù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn nhân lực rất cần nhậnđược sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trịtrong doanh nghiệp. [10, trang 184]
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống)
- Quy trình dưới lên: là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể định ky theo đột tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thếnhân sự, bổsung do nghỉviệc...) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộphận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty.
- Quy trình trên xuống: là quy trình bộphận nhân sựsẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân sựtổng thểcủa doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũnhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm cảviệc cân đối các giải pháp thay thếcho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công...).
- Quy trình kết hợp: là quy trình trongđó bộphận nhân sựsẽtiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng vềnhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cảdoanh nghiệp có thể ởtrạng thái cân bằng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷsuất nhân quả.
- Phương pháp Delphi: là phương pháp được sửdụng tương đối phổ biến trong kỹthuật dựbáoởrất nhiều khoa học khác nhau. Phương pháp này được sửdụng đểdự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơnvị. Dựa vào đánh giá của họvềtình hình tổchức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổchức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳkếhoạch.
- Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi vềkỹthuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm...so với thời kỳhiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳkếhoạch. Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng.
- Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất -kinh doanh và năng lực của một nhân viên với lưuý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là khôngthay đổi trong tương lai.[10, trang 63 –64]
1.3. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ 1.3.1. Khái niệm tuyển mộnhân lực
Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014 thì: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trìnhđộtừlực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổchức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đểnhằm đạt được các mục tiêu của mình”.[5]
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.2. Tầm quan trọng của tuyển mộnhân lực
Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm: Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trìnhđộ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không có được cơ hội nộp đơn xin việc, hay không biết được các thông tin tuyển mộ. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay hiệu quảthấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn hoặc bằng số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộcó ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổchức. Tuyển mộ không những ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.[5]
Sự tác động của tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo hình:
Trường Đại học Kinh tế Huế
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tếQuốc dân, trang 94)
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
Theo Bùi Hoàng Lợi, 2007 và Bùi Văn Chiêm, 2013, có hai nguồn tuyển mộ nhân lực:
Nguồn bên trong tổ chức:
Bao gồm những người đang làm việc cho tổchức đó.
Ưu điểm của nguồn này :
- Cho phép doanh nghiệp sửdụng có hiệu quả hơn nhân sựhiện có.
- Tạo động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, làm tăng sựthỏa mãn đối với công việc, tăng tình cảm, lòng trung thành của mọi người đối với tổchức.
- Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽtạo cơ hội thăng tiến cho mọi người.
- Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc và tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
- Quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn.
Nhược điểm của nguồn này :
- Có khả năng hình thành “nhóm ứng cử viên không thành công”. Họ là những người ứng cửvào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc và gây ra xáo trộn trong tuyển dụng.
- Nếu ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ hạn chế về số lượng cũng như chất lượngứng viên cần tuyển.
- Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việcở cương vịcũ, hạn chếkhả năng sáng tạo. Họdễrập khuôn lại theo cách làm cũ, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.
Đối với nguồn tuyển mộbên trong tổchức, chúng ta có thể dùng các phương pháp sau:
-Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo vềcác vị trí công việc cần tuyển người và bản thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụthuộc công việc và các yêu cầu vềtrìnhđộcần tuyển mộ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Phương pháp thu hút thông qua sựgiới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổchức.
-Phương pháp thu hút căn cứvào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sựcủa các tổchức.
Nguồn bên ngoài tổ chức
Nguồn tuyển mộbên ngoài tổchức là những người đến xin việc. Những người này có thể là: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (cả những người được đào tạo trong và ngoài nước); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm của nguồn này là:
- Nguồnứng viên phong phú, đa dạng vềsố lượng, chấtlượng.
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, có thể mang lại những quan điểm mới và ý tưởng mới.
- Họ không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới.
- Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổchức phảnứng.
Nhược điểm của nguồn này là:
- Tốn kém về chi phí, bởi vì thị trường lao động bên ngoài thường lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộnên sẽmất nhiều chi phí.
- Khi tuyển người ở bên ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất thời gian để hướng dẫn họlàm quen công việc mới.
- Gây tâm lý thất vọng và mất động lực làm việc đối với những người làm việc trong tổ chức vì họnghĩ sẽ không có cơ hội để thăng tiến, từ đó nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện mục tiêu của tổchức.
- Nếu chúng ta tuyển mộnhững người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủnếu không họsẽkiện.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng các phương pháp tuyển mộsau:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.
- Phương pháp thu hút qua các kênh quảng cáo truyền thông như tivi, báo chí, các trang web giới thiệu việc làm hiện có…
- Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. - Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổchức áp dụng.
-Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cửcán bộcủa phòng nhân sựtới tuyển mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Với mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau.
Trong ngắn hạn, một doanh nghiệp có thểáp dụng một nguồn tuyển mộ cho một vị trí chức danh nào đó, nhưng xét về dài hạn và với các vị trí chức danh khác nhau thì doanh nghiệp không thể chỉ dùng một nguồn tuyển mộ. Vì vậy, cách tối ưu nhất đó chính là linh động kết hợp qua lại giữa hai nguồn này để có thểkhắc phục các nhược điểm của nhau.
1.3.4. Quá trình tuyển mộ
Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014: Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kếhoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộbao gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Phòng nhân lực chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộcó hiệu quảnhất.
Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tảcông việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
"Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họcó nên nộp đơn hay không.
Nội dung của chiến lược tuyển mộbao gồm:
a) Lập kếhoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổchức cần xácđịnh xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta cần xác định các tỷlệsàng lọc chính xác và hợp lý.
b)Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Đểtuyển mộ được đủsố lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xem ởvịtrí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từbên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
c)Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ:
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủyếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉsau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cảcác ngành nghề như kỹ thuật, kinh tếquản lý và nhất là các nghề đặc biệt.
-Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thông tin công việc: Bản mô tảcông việc trong thông báo tuyển dụng càng rõ ràng và thực tếthì sẽ càng tăng hiệu quảtuyển mộvà tuyển dụng, đồng thời giúp ứng viên tự tin hơn vào công việc thay vì các quảng cáo tô hồng.
- Lương, thưởng và phúc lợi: Một công ty có lương, thưởng và phúc lợi càng cao sẽcàng thu hút thêm nhiều người ứng tuyển.
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kếhoạch tuyển mộthì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành.
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽthu hút. Trong quá trình tuyển mộcác tổchức sẽgặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt.
Trong các điều kiện như thếthì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn đểtuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Các hình thức thu hút sựchú ý củaứng viên bao gồm:
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Một tổchức lớn, có uy tín trên thị trường và có hìnhảnh đẹp trong mắt người lao động chắc chắn sẽ thu hút được nhiều ứng viên hơn. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷlệ người bỏviệc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Thông tin công việc. Bản mô tả công việc trong thông báo tuyển dụng càng rõ ràng và thực tế thì sẽ càng tăng hiệu quả tuyển mộ và tuyển dụng, đồng thời giúp ứng viên tự tin hơn vào công việc thay vì các quảng cáo tô hồng.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổchức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.
Trong thực tếnhững người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từchối tiền lương cao thì tổchức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vấn đềtiếptheo là xác định các cán bộtuyển mộcó hiệu quảbởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển mộphải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệvà kỹthuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v...
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:
+ Tỷlệsàng lọc có hợp lý không?
+ Đánh giá hiệu quảcủa các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộvới mục tiêu của tổchức.
+ Sự đảm bảo công bằng của tất cả các
