KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY HUẾ
NGUYỄN THỊ THU THỦY
Huế, tháng 01 năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Thu Thủy Lớp: K49A QTNL Niên khóa: 2015 – 2019
Giáo viên hướng dẫn:
TS. Lê Thị Phương Thảo
Huế, tháng 01 năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơnBan lãnhđạo Công ty Cổphần Dệt May Huế chú Nguyễn Văn Phong (Tổng Giám đốc), anh Hồ Nam Phong (Trưởng phòng nhân sự); chú Trần Văn Nghi (Phó phòng nhân sự) đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập, nghiên cứu tại Công ty, cung cấp sốliệu, chỉnh sửa và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành đềtài này.
Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp của mình, Tiến sĩ Lê Thị Phương Thảo, người đã nhiệt tình hướng dẫn chỉ bảo và đưa ra những góp ý quý báu để tôi hoàn thành tốt bài khóa luận một cách trọn vẹn nhất. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo đang công tác tại Khoa Quản trị Kinh doanh- Đại học Kinh tế- Đại học Huế đã cùng với tri thức, tâm huyết của mình truyền đạt vốn kiến thức cần thiết, bổ ích cho tôi trong suốt 4 năm học học tập tại trường, tạo cơ hội cho tôi được thực hiện Khóa luận tốt nghiệp– điều này đặc biệt có ý nghĩaquan trọng trong quãngđời sinh viên của tôi.
Tôi cũng xin cảm ơn các chú, các dì, các anh, các chị đang công tác tại Phòng Nhân sự, Công ty Cổphần Dệt May Huế đã dìu dắt, hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập tại Công ty đểtôi có thểtiếp cận với công việc, từ đó có cái nhìn thực tếcông việc và định hướng nghềnghiệp trong tương lai. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tới anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên – Phó Phòng Nhân sự tại Công ty đã trực tiếp giúp đỡtôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời các câu hỏi, truyền đạt kinh nghiệm, hướng dẫn đểgiúp tôi hoàn thành khóa luận.
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt khóa luận này với tất cả mọi kiến thức và năng lực của bản thân nhưng vì kinh nghiệm và thời gian còn hạn chế nên bài không tránh khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh- Trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế đểbài khóa luận tiếp tục hoàn thiện.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Huếngày 02/01/2018 Tác giả
Nguyễn Thị Thu Thủy
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...i
MỤC LỤC ...ii
DANH MỤC CHỮVIẾT TẮT ...v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU...vi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ...vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu...2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu...2
3. Đối tượng nghiên cứu ...3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1. Quy trình nghiên cứu...3
4.2. Chọn thang đo...4
4.3. Thiết kếbảng hỏi ...4
4.4. Phương pháp thu thập sốliệu ...13
4.5. Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu ...14
4.6. Kết cấu đềtài ...15
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...16
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN...16
1. Cơ sởlý thuyết về đánh giá năng lực nhân viên...16
1.1. Tổng quan nguồn nhân lực ...16
1.2. Tổng quan về năng lực ...17
1.3. Tổng quan đánh giá năng lực ...20
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4. Mô hìnhđánh giá năng lực theo ASK ...29
1.5. Tổng quan nghiên cứu trong nước và quốc tế...35
1.6. Lựa chọn tiêu chí đánh giá và quy trình đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huế...41
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ ...45
2.1. Tổng quan vềCông ty CổPhần Dệt May Huế...45
2.1.1. Giới thiệu ...45
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụcủa Công ty Cổphần Dệt May Huế...45
2.1.3. Tình hình công nghệ...46
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tốchức bộmáy quản lý...47
2.1.5. Cơ cấu lao động của Công ty...53
2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh ...56
2.2. Thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổphần Dệt May Huế... 62
2.2.1. Quan điểm của lãnhđạo trong công tác đánh giá năng lực nhân viên ...62
2.2.2. Thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế...63
2.3. Đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huếtheo mô hình ASK dựa trên khung năng lực mà tác giả đềxuất... 64
2.3.1. Thống kê mô tảvề phía nhân viên văn phòng...64
2.3.2. Đánh giá chung về năng lực của nhân viên tại các phòng ban của Công ty theo mô hình ASK. ...68
2.3.3. Đánh giá năng lực từng nhân viên văn phòng cụthểtại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huế...73
trung bình...78
2.3.4. Nhận xét chung về năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huế...79
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ...81
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.1. Định hướng phát triển nhân lực của Công ty Cổphần Dệt May Huế...81
3.2. Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên văn phòng tại Công ty ... 81
3.2.1. Giải pháp vềKiến thức...81
3.2.2. Nhóm giải pháp vềkỹ năng...84
3.2.3. Nhóm giải pháp về Thái độ...93
3.3. Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phương pháp đánh giá năng lực nhân viên theo mô hình ASK tại Công ty ...97
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...99
1. Kết luận...99
2. Kiến nghị...100
2.1. Kiến nghịvới nhà nước. ...100
2.2. Kiến nghịvới người lao động...101
2.3. Đối với doanh nghiệp ...101
TÀI LIỆU THAM KHẢO...102
PHỤ LỤC ...105
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBQL: Cán bộquản lý
KNL: Khung năng lực
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
PĐHM: PhòngĐiều hành may
PNS: Phòng Nhân sự
TCKT: Phòng Tài chính Kếtoán
PKD: Phòng Kinh doanh
QLCL: Phòng Quản lý chất lượng
KTĐT: Phòng Kỹthuật đầu tư
KHXNKM: Phòng Kếhoạch Xuất nhập khẩu may
ATLĐ: An toàn lao động
PCCC: Phòng cháy chữa cháy
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Tổng hợp ý kiến đánh giá trọng sốcủa các chuyên gia vềviệc đánh giá năng
lực nhân viên văn phòng từng phòng ban tại Công ty Cổphần Dệt May Huế. ...8
Bảng 2: Tổng hợp trọng số về các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng, thái độ/ tố chất của nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huế...9
Bảng 3: Phân tổ điểm đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty CổPhần Dệt May Huế... 11
Bảng 4: Tính toán sốbảng hỏi trong quá trìnhđánh giá...14
Bảng 1.1: Các định nghĩa về năng lực...19
Bảng 1.2. Tổng hợp tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên văn phòng từng phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huế...41
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổphần Dệt May Huế năm 2015- 2017 ...53
Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt – May Huế (2015- 2017) ...56
Bảng 2.3: Tài sản của Công ty Cổphần Dệt May Huế(2014–2016) ...58
Bảng 2.4: Nguồn vốn của Công ty Cổphần Dệt May Huế(2014- 2016) ...59
Bảng 2.5: Nhân viên có kiến thức, kỹ năng, thái độtốt ...75
Bảng 2.6: Nhân viên có kiến thức tốt, kỹ năng và thái độkhá...76
Bảng 2.7: Nhân viên có kiến thức, kỹ năng và thái độkhá ...77
Bảng 2.8: Nhân viên có kiến thức, kỹ năng khá tốt nhưng kỹ năng làm việc trung bình ..78
Bảng 2.9: Nhân viên kiến thức trung bình, kỹ năng và thái độkhá ...78
Bảng 2.10: Nhân viên có kiến thức, kỹ năng tốt nhưng thái độtrung bình ...79
Bảng 2.11: Nội dung chương trìnhđào tạo kỹ năng giao tiếp hiệu quả...85
Bảng 2.12: Nộidung chương trìnhđào tạo kỹ năng giải quyết vấn đề...87
Bảng 2.13: Nội dung chương trìnhđào tạo kỹ năng làm việc nhóm...90
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ2.1: Biểu đồgiới tính nhân viên được khảo sát ...64
Biểu đồ2.2: Biểu đồthểhiện tuổi lao động của nhân viên...65
Biểu đồ2.3: Biểu đồvềthâm niên công tác...66
Biểu đồ2.4: Biểu đồvềchức vụ...67
Biểu đồ2.5: Biểu đồvềnhân viên tại các phòng ban ...68
Biểu đồ2.6: Biểu đồvềkiến thức ...69
Biểu đồ2.7: Biểu đồvềkỹ năng...70
Biểu đồ2.8: Biểu đồvề thái độ...71
Biều đồ2.9. Kết quảxếp loại của nhân viên văn phòng tại các phòng ban ...73
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1: Khung nghiên cứu vềnội dung tiến hành điều tra khảo sát ...5 Hình 1.1: Phương pháp đánh giá theo phân tích định lượng...27 Hình 1.2: Mô hình năng lực ASK ...29 Hình 1.3: Quy trình đánh giá năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế...44 Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu bộmáy quản lý của Công ty Cổphần Dệt May ...48
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đánh giá năng lực nhân viên là một trong những nội dung quan trọng trong chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì, phát triển đội ngũ nhân sự của một tổ chức, một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu từdồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể phát triển bền vững, hiệu quả và thành công vượt bậc. Đây là công việc hết sức nhạy cảm vì kết quả đánh giá có ảnh hưởng trong việc xem xét quyền lợi của đội ngũ nhân viên trong công ty như tăng lương, xét thưởng, cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Việc nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu công việc hiện tại không đủ để đảm bảo rằng trong tương lai nhân viên đó vẫn tiếp tục hoàn thành tốt các mục tiêu công việc được giao hoặc có những thành tích vượt bậc. Do vậy, cần đánh giá đúng năng lực nhân viên thì việc tổ chức, sắp xếp, chọn đúng người, đúng việc sẽ giúp hoàn thành tốt mục tiêu phòng ban và góp phần hiện thực hóa mục tiêu của tổchức đãđềra.
Để đánh giá năng lực nhân viên hiệu quảthì cần dựa trên mô hình đánh giá năng lực khoa học nhằm đảm bảo cho quá trình đánh giá có cơ sở, đạt được kết quả thỏa mãn mong muốn từnhà quản trị đặt ra. Hiện nay, có nhiều mô hìnhđánh giá năng lực được sử dụng phổ biến như COID, OECD, ASK, K.A.S.H,… Tác giả lựa chọn mô hình ASK trong đánh giá năng lực nhân viên văn phòng bởi vì tính dễ áp dụng, tính phổbiến của mô hình. Những yếu tốtrong mô hình phù hợp với các yếu tốmà công ty sửdụng đánh giá năng lực nhân viên, hiện nay mô hìnhđang được áp dụng bởi một số công ty lớnnhư Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN); Tổng công ty Viglacera; Công ty Cổphần Kết cấu kim loại và lắp máy Dầu khí (PVC MS); Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt (LienvietPost Bank); Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (EximBank)….
Công ty Cổphần Dệt May Huế là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải dệt kim, hàng may mặc, nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may...trong và ngoài nước. Với phương châm, tăng cường phát triển nguồn năng lực hiện tại cả về số lượng và chất
Trường Đại học Kinh tế Huế
lượng, công ty không ngừng nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng với nhu cầu thị trường. Mặc dù vậy, vấn đề đánh giá năng lực nhân viênvăn phòng tại các phòng ban cònđơn giản, chưa có các tiêu chí đánh giá rõ ràng, làm cho việc nhận định những mặt tốt và hạn chế về năng lực nhân viên còn chưa đầy đủ, những giải pháp đưa ra chỉmang tính tạm thời. Đánh giá nhân viênvăn phòng một cách đúng đắn sẽ giúp công ty có những điều chỉnh, bổ sung trong công tác khen thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên, nâng cao vai trò, trách nhiệm của nhân viên trong công việc, thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc, trau dồi bản thân nhiều hơn, đáp ứng tốt công việc hiện phụtrách.
Nhận thức được tầm quan trọng của của công tác này và tình hìnhđánh giá năng lực nhân viên thực tếtại Công ty Cổphần Dệt May Huế, tác giảchọn đềtài “Đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế”làm đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1. Mục tiêu chung
Đề tài thông qua việc đánh giá về năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ Phần Dệt May Huế từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban một cách hiệu quảnhất.
2.1.2. Mục tiêu cụthể
Hệ thống hóa cơ sởlý luận và thực tiễn vềquản trị nguồn nhân lực và năng lực, công tácđánh giá năng lực nhân viên trong quản trịnguồn nhân lực.
Đánh giá chung về năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huếdựa trên mô hình ASK.
Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty CổPhần Dệt May Huếtrong thời gian tới.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu như trên đề tài sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:
Đánh giá năng lực là gì? Các mô hìnhđánh giá năng lực đang sửdụng hiện nay?
Trường Đại học Kinh tế Huế
Dựa vào mô hình ASK, năng lực của nhân viên văn phòng từng phòng banđược xếp loại như thế nào? Khoảng cáchđánh giágiữa nhân viên văn phòng và cán bộquản lí tại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huế?
Những giải pháp nào cần để nâng cao năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty và các kiến nghịliên quanđến nâng cao năng lực nhân viên.
3. Đối tượng nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu 3.1.1.Đối tượng nghiên cứu
Đềtài tập trung vào nănglực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huế.
3.1.2.Đối tượng điều tra
Tác giả sẽ điều tra trên ba nhóm nghiên cứu gồm: Nhân viên, Trưởng và Phó phòng từng phòng ban.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Tại các phòng của Công ty Cổphần Dệt May Huếbao gồm 7 phòng (Kếhoạch Xuất Nhập Khẩu May; Điều hành May; Kinh doanh; Kỹthuật đầu tư; Nhân sự; Quản lý chất lượng; Tài Chính Kếtoán).
Phạm vi thời gian:
Sốliệu thứcấp: từ năm 2008 đến năm 2018.
Sốliệu sơ cấp: Dữliệu định tính từ tháng 01/11/2018 đến 15/11/2018.
Dữliệu định lượng từ06/11/2018 đến 27/11/2018 (điều tra bảng hỏi).
Giải pháp áp dụng cho đầu năm 2019 và kế hoạch triển khai phân tích đánh giá năng lực theo mô hình ASK cho Công ty từ đầu năm 2025 trở đi.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Xác định vấn đềnghiên cứu
Đây là bước đầu tiên và quan trọng trong quá trình nghiên cứu. Ở bước này, tác giả đã xácđịnh được vấn đềnghiên cứu, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu.
Bước 2: Xây dựng cơ sởlý thuyết
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sau khi đã xác định rõ vấn đề nghiên cứu, tác giả tiếp tục triển khai bước tiếp theo là tóm tắt tất cảnhững lý thuyết và nghiên cứu trước đây có liên quan.
Bước 3: Thiết kếnghiên cứu Công việc cụthểlà:
-Xác định loại thông tin và nguồn cung cấp
-Đối tượng điều tra, chọn thang đo và thiết kếbảng hỏi -Xác định phương pháp phân tích sốliệu
Bước 4: Thu thập và phân tích sốliệu
Sau khi thiết kế bảng hỏi, tác giả tiến hành đi khảo sát trực tiếp đối tượng điều tra. Và sốliệu sau khi thu thập về được nhập và xửlý bằng phần mềm Excel.
Bước 5: Kết luận và đưa ra những giải pháp, kiến nghị.
Sau khi dữ liệu đã thu thập và phân tích kết quả thì bước cuối cùng là viết báo cáo, trình bày kết quả, đưa ra những giải pháp và kiến nghị.
4.2. Chọn thang đo
Trong đềtài nghiên cứu này, tác giảsửdụng thang đo danh nghĩa và thang đo likert Thang đo danh nghĩa được sửdụng để đo các biến như giới tính, tuổi, thâm niên, phòng ban, chức vụ... Thang đo này chỉ dùng để phân loại các đáp án trả lời giữa các nhóm phỏng vấn.
Thang đo Likert 5 mức độ: Mức độ1: Thiếu hiểu biết
Mức độ2: Hiểu đầy đủvàứng dụng thực tếcòn hạn chế.
Mức độ3: Vận dụng Mức độ4: Thuần thục
Mức độ5: Vận dụng sáng tạo– Thay đổi 4.3. Thiết kếbảng hỏi
Để thực hiện việc điều tra khảo sát nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp cho đề tài nghiên cứu, tác giả đã thực hiện theo quy trình sau:
Bước 1: Xem xét đặc thù công việc và những văn bản mô tảcông việc Bước 2: Phỏng vấn chức danh đại diện
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra dựa vào kết quả phỏng vấn và phân tích công việc.
Bước 4: Sử dụng thông tin tư vấn từ những mẫu điều tra và các chuyên gia để đánh giá và thu thập ý kiến trong việc thiết kếbảng hỏi điều tra;
Bước 5: Phát bảng hỏi điều tra cho đối tượngđiều tra lựa chọn Bước 6: Phân tích kết quả điều tra.
Nội dung tiến hành điều tra khảo sát
Tác giảxây dựng khung nghiên cứu vềnội dung tiến hành điều tra
Hình 1: Khung nghiên cứu về nội dung tiến hành điều tra khảo sát
(Nguồn: Đềxuất của tác giả) 4.3.1. Nghiên cứu sơ bộ
Trong giai đoạn này, tác giả tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm tìm hiểu, phân tích, đánh giá các nghiên cứu trước đó, tài liệu có liên quan đến đề tài để hình thành mô hình nghiên cứu, tìm ra cơ sở lý thuyết cho đềtài nghiên cứu. Ngoài ra tác giảchủ yếu phân tích Bảng mô tảcông việc của từng chức danh và Quy chếtổchức các phòng ban tại Công ty để tìm ra những nhân tố chung giữa các phòng ban đem bổ sung vào bảng đánh giá nhân viên.
Tác giảnghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu nhiều đối tượng khác nhau:
Giai đoạn 1
Phân tích công việc
Phỏng vấn chuyên sâu
Các yêu cầu về năng lực
Giai đoạn 2 Phỏng vấn chuyên sâu Bảng câu hỏi điều tra
Năng lực hiện tại
Giải pháp Giải pháp
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đối tượng thứnhất: Phỏng vấn 5 giảng viên liên quan đến lĩnh vực quản trị nhân sựnhằm tìm hiểu vềcác vấn đề liên quan đến năng lực như:
Câu 1: Theo thầy/cô, mô hình đánh giá năng lực nhân viên văn phòng nào đang được áp dụng phổbiến nhấtạ?
Câu 2: Theo thầy/cô, với các yếu tố trong mô hình thì yếu tố nào là quan trọng nhất, và cụthểcon sốtheo phần trăm của từng yếu tố?
Câu 3: Với mô hình thầy/cô đã đề xuất thì đánh giá nào có thể sử dụng kết hợp với mô hìnhđó?
Đối tượng thứ hai: Phỏng vấn 7 người ở 7 chức vụ khác nhau ở các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt may Huế.
Tác giảlựa chọn các cấp quản lý (Giám đốc điều hành, Trưởng, Phó phòng Nhân sự, Trưởng phòng KHXNK, Trường phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Tài chính Kế toán) vì họ là người thường xuyên đánh giá năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty (1 năm/2 lần) nên họ thấu hiểu các công việc của các phòng ban khác. Cuộc phỏng vấn được tiến hành tại phòng họp của Công ty Cổphần Dệt May Huế.
Câu hỏi được hỏi như sau:
Câu 1: Theo ông, trong 3 yếu tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ thì tiêu chí nào là quan trọng nhất và cụthểcon sốphần trăm của từng tiêu chí?
Câu 2: Ngoài những tiêu chí mà tôi đãđề xuất, theo ông những tiêu chí nào cần bổsung thêm?
Ví dụ: Kiến thức gồm những những kiến thức gì?
Kỹ năng nào cần cho việc đánhgiá nhân viên?
Thái độlàm việc phải như thếnào khi làm việc?
Đối tượng thứ 3: Trưởng phòng của các phòng ban (Tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt- May Huế bao gồm 7 phòng (Kế hoạch Xuất Nhập Khẩu May;
Điều hành May; Kinh doanh; Kỹthuật đầu tư; Nhân sự; Quản lý chất lượng; Tài Chính Kếtoán).
Câu 1: Theo tìm hiểu tài liệu tại công ty, em đã tổng hợp được những tiêu chí cụ thểcủa 3 tiêu chí chung vềkiến thức, kỹ năng, thái độ cho nhân viên văn phòng tại các phòng ban trong công ty. Ngoài những tiêu chí trên thì anh/chị còn có tiêu chí nào cần bổsung không?
Trường Đại học Kinh tế Huế
Câu 2: Theo ông /bà, các tiêu chí của 3 yếu tốkiến thức, kỹ năng, thái độthì mức độquan trọng và con sốphần trămcủa từng tiêu chí như thếnào?
Câu 3: Hiện nay, công tác quản lí cũng như đánh giá nhân viên tại phòng ban mà ông/bà như thếnào?
Tác giả tổng hợp các ý kiến từ3 đối tượng trên, phác thảo và tạo thành một bản đánh giá chung.
Sau đó, tác giả đã thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra thử với 7 người nhân viên để điều chỉnh nội dung, ngôn ngữ phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, nhằm hoàn thiện bảng hỏi. Cụthểcác tiêu chí sau:
4.3.1.1.Xác định từng yếu tố
Tác giảdựa trên tài liệu Quy chếtổchức và Bản mô tảcông việc cho các phòng ban tại Công ty để đề xuất các tiêu chí cụthể thuộc mô hình ASK và mô tảtừng mức độ đánh giá. Sau đó tác giả tham khảo ý kiến của Trưởng, Phó phòng (ban) nhằm điều chỉnh, bổ sung thêm các tiêu chí phù hợp với yêu cầu công việc thực tếmà nhân viên văn phòng cần có.
4.3.1.2.Xác định trọng sốtừng yếu tố
Nhằm đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu (kiến thức; kỹ năng; thái độ) đối với việc đánh giá năng lực nhân viên từng phòng ban đã có khá nhiều quan điểm, nghiên cứu trước đó như:
Theo nghiên cứu năng lựctrường phái Mỹ: Năng lực con người giống như tảng băng trôi bao gồm 2 phần: phần nổi; phần chìm.
Phần nổi chiếm 10%-20%: Kiến thức, kỹ năng Phần chìm chiếm 80%-90%: Thái độvà hành vi.
Theo UNESCO ba thành tốhợp thành năng lực của con người là: Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ. Hai yếu tố sau thuộc về kỹ năng sống, có vai trò quyết định trong việc hình thành nhân cách, bản lĩnh, tính chuyên nghiệp. Trong đó
Kiến thức (4%); Kỹ năng (26%); Thái độ(70%).
Theo thực tiễn tại công ty, Giám đốc Điều hành Nội chính Công ty đánh giá hiện nay vềnhân viên đánh giá:
Kiến thức (16%); Kỹ năng 24%; Thái độ60%.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo thực tiễn tại công ty,Trưởng phòng nhân sự Công ty đánh giá hiện nay về nhân viên:
Kiến thức (16%); Kỹ năng 24%; Thái độ60%.
Cuối cùng, tác giả sử dụng phương pháp bình quân ý kiến của các chuyên gia gồm 3 đối tượng trước đó gồm: giáng viên, trưởng phòng và giámđốc điều hành nhằm để xác định trọng sốcho từng yếu tốáp dụng cho quá trình nghiên cứu sau này.
Bảng 1: Tổng hợp ý kiến đánh giá trọng số của các chuyên gia về việc đánh giá năng lực nhân viên văn phòng từng phòng ban tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
Ý kiến Kiến thức Kỹ năng Thái độ
Giáo viên 1 10% 20% 70%
Giáo viên 2 10% 20% 70%
Giáo viên 3 15% 25% 60%
Giáo viên 4 20% 30% 50%
Giáo viên 5 20% 20% 60%
Phó phòng 1 10% 24% 66%
Phó phòng 2 4% 10% 86%
Giám đốc điều hành Nội chính 16% 24% 60%
Trưởng phòng 1 10% 24% 66%
Trưởng phòng 2 3% 10% 87%
Trưởng phòng 3 3% 15% 82%
Trưởng phòng 4 3% 17% 80%
Trung bình 10% 20% 70%
(Nguồn: Tác giảtổng hợp) Trọng sốcụthểvềtừng yếu tốkiến thức, kỹ năng và thái độ bao gồm 3 tiêu chí về kiến thức, 8 tiêu chí vềkĩ năng, 6 tiêu chí về thái độ. Các tiêu chí này gắn chặt với công việc thực tếcủa nhân viên tại các phòng ban và được quy định trong Quy chế tổ chức của công ty vì vậy để cái nhìn khách quan tác giả sử dụng ý kiến của Trưởng phòng từng phòng ban (1), Trưởng phòng nhân sự(2), Giám đốc điều hành Nội chính (3). Chi tiết vềkết quảcho trọng sốcủa từng cán bộquản líởPhụlục 03.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2: Tổng hợp trọng số về các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng, thái độ/ tố chất của nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế
STT Tiêu chí
Phòng KHXNK
May
Phòng Kinh doanh
Phòng Kỹ thuật Đầu
tư
Phòng Nhân sự
Phòng QLCL
Phòng TCKT
Phòng ĐHM
A KIẾN THỨC (10%) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
1 Kiến thức chung về kinh tế, chính trị, pháp
luật, văn hóa- xã hội. 28 28 20 30 26 27 15
2 Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ 39 33 45 35 35 41 54
3
Kiến thức về công ty (ngành nghề, chiến lược, văn hóa công ty, chính sách nhân sự, văn hóa, quy chế, quy định,…của công ty).
33 39 35 35 39 32 31
B KỸ NĂNG (20%) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
4 Kỹ năng giao tiếp 10 16 4 17 11 4 12
5 Kỹ năng ngoại ngữ 16 13 13 7 15 4 5
6 Kỹ năng xây dựng và phát triển các mối
quan hệ 12 13 11 15 9 9 16
7 Kỹ năng tin học về sửdụng phần mềm MS
Trường Đại học Kinh tế Huế
8 10 9 7 9 13 7STT Tiêu chí
Phòng KHXNK
May
Phòng Kinh doanh
Phòng Kỹ thuật Đầu
tư
Phòng Nhân sự
Phòng QLCL
Phòng TCKT
Phòng ĐHM Office và các phần mềm hỗtrợcông việc
8 Kỹ năng giải quyết vấn đề 10 13 17 11 15 19 19
9 Kỹ năng tổchức và quản lý thời gian 14 13 19 13 17 19 16
10 Kỹ nănglàm việc độc lập 14 10 15 17 11 19 9
11 Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả 16 11 13 13 13 13 16
C THÁI ĐỘ/TỐ CHẤT 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
12 Sáng tạo và liên tục cải tiến 16 13 12 11 16 6 17
13 Tinh thần làm việc cao dưới áp lực 19 17 18 18 18 28 14
14 Hòađồng với mọi người 9 13 15 20 14 13 20
15 Trung thực trong công việc và với cấp trên 23 21 29 22 23 31 29
16 Thích nghi với sự thay đổi 14 19 12 13 16 6 9
17 Ý chí cầu tiến 19 17 15 15 14 16 11
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trước hết, tác giảtính:
Mean từng tiêu chí =(Nhân viên đánh giá+ Cấp trên đánh giá)/2
Mean Kiến thức/ Kỹ năng/ Thái độ = ∑ Mean từng tiêu chí x Trọng số /100 (Trọng số%).
Điểm tổng hợp để đánh giá năng lực nhân viên từng phòng ban theo mô hình ASK áp dụng tại Công ty Cổphần Dệt May Huếsẽ được tính theo công thức như sau:
Điểm tổng = Mean Kiến thức *0,1 + Mean Kỹ năng *0,2+ Mean Thái độ*0,7
Sau khi tính điểm cho từng nhân viên, tác giảtiếp tục tiến hành xếp loại nhân viên dựa vào phân điểm đánh giá cho từng nhân viên dựa trên thang đo Likert, điểm sẽ được chia thành 5 khoảng giá trịsẽ tương ứng với từng kết quảxếp loại nhân viênnhư sau:
4.3.1.3. Xếp loại nhân viên sau quá trìnhđánh giá
Bảng 3: Phân tổ điểm đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ Phần Dệt May Huế
Từ 4,2 điểm đến 5 điểm
Xuất sắc – thường xuyên đáp ứng vượt quá mức yêu cầu của công ty
Từ 3,4 điểm đến 4,2 điểm
Tốt-thường xuyên đạt yêu cầu và đôi khi vượt quá yêu cầu
Từ 2,6 điểm đến 3,4 điểm Khá -thường xuyên đạt yêu cầu theo đúng chỉ định Từ 1,8 điểm đến 2,6 điểm
Trung bình – hiếm khi đạt yêu cầu, cần có được giúp đỡ hướng dẫn thêm.
Từ 1 điểm đến 1,8 điểm Yếu– hoàn toàn không đạt yêu cầu
(Nguồn: Tác giả tính phân điểm dựa trên thang điểm Likert) Nhân viên văn phòng ở các nhóm khác nhau sẽ có chế độ đãi ngộ, tiền thưởng khác nhau. Việc đánh giá đúng năng lực nhân viên văn phòng không chỉ đúng với quan điểm đánh giá“Công bằng”của lãnhđạo mà còn giúp cán bộquản lý có thểnắm được năng lực nhân viên hiện tại để có cách bố trí công việc phù hợp, biết nhân viên của mình đang gặp khó khăn, vấn đề ở kiến thức, kỹ năng hay thái độ để từ đó nâng cao năng lực nhân viên, giúp nhân viên tự tin, có động cơ thực hiện mục tiêu công việc cũng như mục tiêu chiến lược của tổchức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.3.2. Nghiên cứu chính thức
Giai đoạn 2: Tiến hành nghiên cứu chính thức đểthu thập và phân tích sốliệu Nghiên cứu này được tác giả tiến hành thông qua phát bảng hỏi đã được thiết kế, bổ sung lại giai đoạn 1, phát cho từng nhân viên và cấp quản lý đánh giá sau đó dùng phần mềm nhập, chạy số liệu và cuối cùng là phân tích số liệu đưa ra kết quả, giải pháp nghiên cứu.
Các bước tiến hành điều tra khảo sát
Để đảm bảo việc đánh giá được công bằng, minh bạch, quy trình đánh giá cần chia ít nhất các bước sau:
Bước 1: Nhân viên tự đánh giá.
Để cho nhân viên độc lập suy nghĩ và đánh giá chính mình,được nêu lên những nguyện vọng, ý kiến cá nhân dựa trên những tiêu chí đã thống nhất.
Bước 2: Trưởng phòngđánh giá
Song song và đồng thời bước 1, nhà quản lý thực hiện đánh giá năng lực nhân viên. Điều này có nghĩa là, cấp quản lý và nhân viên cùng đánh giá trên những tiêu chí như nhau.
Bước 3: Đối chiếu kết quả đánh giá tính điểm nhân viên và trao đổi nhân viên Đây là bước rất quan trọng nhưng không nhiều nhà quản lý làm tốt. Nếu kết quả đánh giá của nhân viên và cấp quản lý giống nhau là điều quá lý tưởng nhưng khả năng này khó xảy ra, còn không giống nhau là chuyện hết sức bình thường. Vìở02 vịtrí khác nhau, góc nhìn khác nhauđương nhiên đưa đến những nhận định không giống nhau.
Quá trình đối chiếu kết quả đánh giá với nhân viên, giúp nhà quản lý hiểu được trìnhđộ nhận thức nguyện vọng... của nhân viên và xem xét sự phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu kết quả giống nhau, nghĩa là 2 “tư tưởng” lớn đã gặp nhau, mục tiêu của doanh nghiệp chắc chắn sẽ được thực hiện tốt và cũng có nghĩa là Công ty đang sở hữu một đội ngũ tốt. Ngược lại, trưởng phòng cần giải thích rõ với nhân viên tại sao mìnhđánh giá khác, cần cho nhân viên biết cách thay đổi như thếnào cho phù hợp... Đây là cơ hội để giúp nhân viên hiểu mình và tự hoạch định lộ trình phát triển cho bản thân.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khi đã thấu hiểu nhau, chắc chắn nhân viên sẽ tâm phục, khẩu phục với đánh giá của cấp trên.
Bước 4: Hoạch định cho tươnglai
Dù sao đi nữa thì đánh giá năng lực và thành tích của nhân viên cũng là đánh giá việc đã qua, trong đó, mục tiêu đánh giá của chúng ta, cuối cùng cũng vì muốn thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp hiệu quả hơn. Vì vậy, ngay sau khi đánh giá, chúng ta cần dành thời gian để hoạch định cho tương lai. Cấp quản lý và nhân viên cùng trao đổi đểxây dựng mục tiêu & kếhoạch cho giai đoạn tiếp theo.
4.4.Phương pháp thu thập sốliệu 4.4.1. Dữliệu thứcấp
Nguồn nội bộ: Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của các phòng nhân sự, phòng tài chính- kếtoán, phòng kinh doanh. Các thông tin cần thu thập:
Tài liệu vềlịch sửhình thành, cơ cấu tổchức, số lượng lao động các phòng ban, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo của Công ty Cổphần Dệt May Huế.
Bảng báo cáo tổng hợp nguồn nhân lực, báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kếtoán của Công ty Cổphần Dệt May Huế.
Nguồn bên ngoài: Các số liệu bên ngoài được tập hợp từ các các website, sách báo, tạp chí chuyên ngành, thư viện trường Đại học Kinh tếHuế.
4.4.2. Dữliệu sơ cấp
Tiến hành thu thập dữliệu định tính vềý kiến hai đối tượng gồm trưởng phòng và nhân viên văn phòng tại các phòng ban về các yếu tố đánh giá năng lực mà tác giả thu thập được đã phù hợp hay chưa. Sau đó tiến hành thu thập dữliệu định lượng bằng phương pháp phát bảng hỏi điều tra.
Tác giả
Trường Đại học Kinh tế Huế
tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên văn phòng tại 7 phòng của công ty.Bảng 4: Tính toán số bảng hỏi trong quá trình đánh giá
STT Phòng ban
Số nhân
viên
Số bảng hỏi phát
ra
Số bảng hỏi thu
về
Trưởng phòng đánh giá
1 Phòng Nhân sự 09 09 09 HồNam Phong
2 Phòng Tài chính kếtoán 08 08 08 Lê ThịBích Thủy
3 Phòng Kế hoạch Xuất
nhập khẩu may 21 21 21 Nguyễn Hồng Liên
4 Phòng Kinh doanh 14 14 14 Lê Quốc Hưng
5 Phòng Kỹthuật đầu tư 06 06 06 Nguyễn Văn Quyền
6 Phòng Quản lý chất
lượng 31 31 31 Trần ThịThuấn
7 PhòngĐiều hành may 29 29 29 Nguyễn Thúy Hà
Tổng 118 118 118
(Nguồn: Tác giảtổng hợp) 4.5.Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành bảng biểu chứa dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang phần mềm để xửlý và phân tích. Phần mềm dùng đểphân tích là phần mềm thống kê Excel.
Các sốliệu được phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng số liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu. Dựa vào các kết quả thu được từnghiên cứu, tác giảsẽtổng hợp, rút ra kết luận và đưa ra các đềxuất giải pháp.
Công cụExcel
Thống kê tần số là thống kê tần suất xuất hiện của các biến định tính, dùng để xác định sốlần xuất hiện của một giá trịcụthểtrong tổng thể.
Trong bài nghiên cứu, thống kê tần số dùng đểthống kê mô tảcho các biến giới tính, tuổi, phòng ban...
Được tác giả sử dụng để tính điểm trung bình giữa nhân viên văn phòng và trưởng phòng nhằm có một cách nhìn tổng quát về năng lực chung của nhân viên văn
Trường Đại học Kinh tế Huế
phòng tại các phòng ban trên 3 yếu tố (kiến thức; kỹ năng; thái độ). Từ đó thấy được khoảng cách đánh giá giữa hai đối tượng nhân viên với trưởng phòng như thếnào?
Dùng để tính điểm cho từng nhân viên theo công thức:
Mean từng tiêu chí = (Nhân viên đánh giá+ Cấptrên đánh giá)/2
Mean Kiến thức/ Kỹ năng/ Thái độ =∑ ừ ê í ọ ố /100 (Trọng số%).
Điểm tổng hợp để đánh giá năng lực nhân viên từng phòng ban theo mô hình ASK áp dụng tại Công ty Cổphần Dệt May Huếsẽ được tính theo công thức như sau:
Điểm tổng = Mean Kiến thức *0,1 + Mean Kỹ năng *0,2+ Mean Thái độ*0,7
Sau đó dùng phương pháp lọc dữ liệu: Cụ thể là lọc từng nhân viên được xếp loại Xuất sắc; Tốt; Bình thường; Yếu; Kém dựa trên thang điểm Likert mà tác giả đã xây dựng trên. Sau đó, tiếp tục lọc ra các nhân viên yếu từng kỹ năng để đưa ra giải pháp cụthể cho chính nhân viên đó.
4.6. Kết cấu đềtài
Phần I: Đặt vấn đề
Phần đặt vấn đềnêu rõ lý do chọn đềtài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục tiêu, đối tượng, phạm vivà phương pháp nghiên cứu.
Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương 1: Cơ sởkhoa học về năng lực và đánh giá năng lực của nhân viên Chương 2: Đánh giá năng lực của nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổphần Dệt May Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả năng lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt May Huế.
Phần III: Kết luận và kiến nghị Phần IV: Phụ lục
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN
1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá năng lực nhân viên 1.1. Tổng quan nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm vềnguồn nhân lực
Với xu hướng phát triển như ngày nay, vai trò nguồn nhân lực ngày càng được thừa nhận, hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau vềnguồn nhân lực:
Theo báo cáo của liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là trìnhđộ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tếcùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.
Xét về nghĩa hẹp theo Bộ luật Lao Động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao động: Nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài độtuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tếquốc dân.
Tổng hợp lại vềnguồn nhân lực được hiểu là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
1.1.2. Khái niệm vềquản trịnguồn nhân lực
Có thể nói, nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến công việc hết sức khó khăn. Nó mang nhiều điểm khác biệt đặc thù so với việc quản trị các yếu tố vật chất khác như tiền tệ, tài nguyên… Bởi nói đến nhân sự, nói đến con người là nói tới sự đa dạng, muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích, năng lực, nguyện vọng… Xét trên bình diệnấy, có khái niệm cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực là tất cảcác hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệthống các triết lý, chính sách và hoạt động các chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổchức nhằm đạt được kết quảtối ưu cho cả tổchức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề vềquản trị con người trong các tổchứcởtầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
Một là: Sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quảcủa tổchức.
Hai là:Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tuy nhiên, ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tếcủa mỗi quốc gia lại có những quan niệm khác nhau vềquản trị nhân lực. Đối với một số nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên Công nghiệp hóa- Hiện đại hóa như nước ta thì khái niệm quản trịnguồn nhân lực được hiểu“Là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sựthông qua tổchức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổchức”.
Đây là quan điểm khá đầy đủ và dễhiểu về quản trị nguồn nhân lực. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổchức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có gốc rễvà nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổchức.
1.2. Tổng quan về năng lực 1.2.1 Khái niệm năng lực
Có nhiều định nghĩa về năng lực kể từ năm 1973 khi mà McClelland lần đầu tiên sử dụng. Những nghiên cứu tiếp theo về năng lực được mở rộng trong lĩnh vực quản trị nhân lực trong nghiên cứu của các tác giảBoyatzis (1982), Spencer (1993) và Ulrich (1997)....nghiên cứu của Hornby và cộng sự, các tác giả định nghĩa “Năng lực là những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của một nhà quản lý hiệu quảhoặc một nhà
Trường Đại học Kinh tế Huế
lãnh đạo hiệu quả”. Trong khi đó, nghiên cứu của Woodruffe (1993) cho rằng: “Năng lực là tập hợp của các mô thức hành vi, những hành vi mà những người đảm nhiệm một nhiệm vụ, chức danh cần phải có đểcó thểthực hiện được nhiệm vụvà chức năng của công việc đó”. Ngoài ra, nghiên cứu của Boyatzis (2008) cho rằng mỗi năng lực là một khả năng nhất định của người lao động. Đây là tập hợp của một chuỗi hành động có liên quan đến nhau dựa trên ýđịnh, mục đích của người thực hiện hànhđộng đó.
“Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độliên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay kết quảcủa một cá nhân, có thể được đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.”
(Parry, 1998)
“Năng lực là những đặc điểm như kiến thức, kỹ năng, tư duy, tư tưởng... được sửdụng riêng biệt hoặc kết hợp với nhau sẽmang lại thành công trong công việc.”
(Dubios, 1998)
“Năng lực là một công cụ để xác định, mô tảcác kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân, và những hành vi cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đãđề ra.”
(Lucia & Lespinger, 1999)
“Năng lực bao gồm các đặc điểm quan trọng có thể xác định, quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụthể, một tổchức hoặc nền văn hóa. Các đặc điểm này gồm: kiến thức, kỹ năng, động lực xã hội,…”
(Hay Group, The Manager Competency Model,2001)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.1: Các định nghĩa về năng lực.
Tác giả Định nghĩa về năng lực
Mansfield (1996) Một mô tảcụthểcác kỹ năng và phẩm chất dưới dạng hành vi mà nhân viên cần đểtrởnên hiệu quả hơn trong công việc.
Parry (1996) Một cụm các kiến thức, thái độvà kỹ năng có ảnh hưởng đến phần lớn công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơn trách nhiệm); có tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; có thể được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi; và có thể được cải thiện qua đào tạo và phát triển.
Catano (1998);
Soderquist và cộng sự(2009)
Các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng để thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sát được, đo lường được và tạo ra sựkhác biệt giữa kết quả vượt trội và kết quảtrung bình.
Athey và Orth (1999)
Một tập hợp các khía cạnh thành tích có thể quan sát được, bao gồm các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cá nhân cũng như năng lực nhóm, quy trình và năng lực tổ chức có liên quan đến thành tích cao hơn và tạo tổchức lợi thếcạnh tranh bền vững.
Bartram (2004) Tập hợp các hành vi đóng vai trò như một phương tiện trong việc đạt được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn. Năng lực cũng là tập hợp các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thểcó cho phép thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cách hiệu quảbởi một vài người này thay vì những người khác.
Campion và cộng sự(2011)
Tập hợp các kiến thức, kỹ năng và năng lực và các đặc điểm cần phải có để đạt được kết quảcao trong một công việc cụthể.
Chen và Naquin (2006)
Các đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đến công việc (như kỹ năng, kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và phẩm chất) giúp đạt được kết quảcông việc thành công, trong đó thành công được hiểu là phù hợp với các chức năng chiến lược của một tổchức.
H.C.Frese Một kết hợp các kỹ năng, thái độvà hành vi mà một cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ một cách thuần thục và rơi vào khả năng dự đoán cao về chất lượng và tiến độ.
(Nguồn: Tác giảtổng hợp)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Như vậy, năng lực là một tổ hợp của 3 yếu tố chính đó là kiến thức, kỹ năng và thái độ/ tố chất giúp nhân viên có được khả năng thực hiện công việc hiện tại. Năng lực càng cao sẽ giúp nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, tiếp nhận công việc với mức độ phức tạp cao hơn, cống hiến nhiều hơn cho công ty. Ngược lại, năng lực thấp sẽlàm nhân viên thiếu tựtin trong công việc, dẫn đến chán nản, đem lại hiệu quả công việc không cao, thậm chí rời bỏtổchức.
1.2.2. Khung năng lực
Theo hai tác giảPastor và Bresard (2007), “Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vịtrí làm viêc hay một ngành nghề nào đó. Hay khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực đồng thời quyết định đến khả năng hoàn thành một vịtrí hay công việc”.
Tác giả Koenigsfeld và cộng sự (2012) trích dẫn nghiên cứu của Chung- Herrera và cộng sự (2003) cho rằng KNL được định nghĩa như một công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết để có thểthực hiện hiệu quảcông việc trong tổchức.
Theo tác giả Mansfield (1996), định nghĩa KNL là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhân viên để thực hiện hiệu quả công việc. KNL có thể được xem xét xây dựng như là tập hợp các năng lực liên quan tới công việc hoặc vai trò của các cá nhân trong tổchức.
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng, xây dựng các chương trìnhđào tạo nhân viên, xây dựng hệthống quản lý thành tích và đãi ngộdành cho nhân viên trong tổ chức. Các năng lực trong khung năng lực có thể được sửdụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khung năng lực giúp nhà quản lý có thể xác định được năng lực có thể đào tạo, năng lực khó phát triển và năng lực cần đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự.
Việc ứng dụng khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào khai thác mô hình năng lực ASK với tổ hợp ba yếu tố: Thái độ, Kiến thức, Kỹ năng sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí vềthời gian và tài chính.
1.3. Tổng quan đánh giá năng lực 1.3.1. Khái niệm
“Đánh giá năng lực là một hoạt động rất phức tạp. Cần biết xem người lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
động đã nắm vững được các kiến thức, kĩ năng và thái độ hành vi cá nhân mà người đó có được dựa trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người đó đảm nhận”.
Từ đó ta có thể xác định:
- Những năng lực mà người đó nắm vững
- Những năng lực cần thiết mà cá nhân người lao động đó chưa đạt được.
- Những năng lực mà cá nhân người lao động đó có, nhưng vẫn cần được hoàn thiện thêm để đáp ứng yêu cầu công việc.
1.3.2. Mục đích đánh giá
Đánh giá rất cần thiết đối với doanh nghiệp và cá nhân người lao động:
Đối với người lao động:
Trước tiên, việc đánh giá là cơ sở để người lao động có thể được nhận những thông tin phản hồi từ lãnh đạo trực tiếp nói riêng cũng như tổ chức nói chung về kết quả thực hiện công việc của mình. Thứ hai là tự so sánh bản thân với người khác so sánh với tiêu chuẩn đềra, từ đó người lao động có thểcó những thay đổi tích cực trong tương lai. Và cuối cùng đây là hoạt động kích thích động viên người lao động đểhọcó động lực cũng như lý do làm việc tốt hơn, nâng cao năng lực của mình.
Đối với doanh nghiệp:
Trước tiên, đối với việc đánh giá là cơ sở quan trọng cho các tổ chức đưa ra quyết định về nhân sự liên quan đến từng cá nhân người lao động như: tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển... Tiếp đến đánh giá năng lực chính là hoạt động tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới. Và cuối cùng, hoạt động này giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của mình.
1.3.3. Từ điển năng lực 1.3.3.1. Khái niệm
Từ điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công việc tại tổ chức, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc. Tùy từng tổchức sẽcó bộ từ điển năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổchức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.3.2.Các bước xây dựng từ điển năng lực
Đểtừ điển năng lực thực sựtrở thành công cụquản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủbốn bước sau:
Bước 1 : Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc phân tích các yếu tốcủa một công việc cụthểnhằm đánh giá tầm quan trọng, mức độkhó, những kết quảcần thiết, những yếu tốliên quan ảnh hưởng đến công việc.
Phân tích công việc là phân tích các yếu tố:
1. Các trách nhiệm: Công việcấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quảcủa công việc đó? Kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hiện?…
2. Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu vềkhối lượng, chất lượng, tiến độcông việc thếnào?
3. Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Cóảnh hưởng gìđến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?…
4. Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu vềthểlực hay trí lực thếnào?
Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/ tốchất thếnào?
Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộtiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:
1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộtiêu chuẩn năng lực (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tốchất cần thiết của người đảm nhận công việc) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trongđó:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc… Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đềcập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.
Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì vậy, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực hiện nay của chúng ta chỉ chăm chăm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người phù hợp với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống. Vì vậy, tốchất là yêu cầu bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tốchất phù hợp với công việc thì người đó sẽrất dễdàng thành công và phát triển nhanh chóng. Ngược lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoayở mức “đáp ứng đủ” yêu cầu. Vì vậy, yêu cầu vềtố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độchuẩn của từng tiêu chí năng lực.
2. Xây dựng thang năng lực:là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủquan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽkhá phức tạp. Thang năng lực từ4–5 bậc là phù hợp nhất.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệsố đánh giá mức độquan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng sốcũng chỉtừ1– 4 là đủ.
Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2. Như vậy là chúng ta đã cóđược bộtiêu chuẩn năng lực.
Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thểcó nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan mộtcách đầy đủ thì khiđánh giá, chúng ta sẽlại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.
Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp.
Bước 3: Xem xét văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp
Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan tâm nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bốtrí công việc…
Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp.
Chẳng hạn, một số doanh nghiệp yêu cầu mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vọng lớn. Hoặc một số doanh nghiệp kinh doanh ngànhẩm thực thì yêu cầu nhân viên ở bất kỳvị trí nào cũng phải có kiến thức cơ bản về ẩm thực…
Bước 4: Xây dựng tự điển năng lực
Đến đây, chúng ta đã cóđược bộtiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Việc tiếp theo và cuối cùng là cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lược”
là gì, thế nào là “thiết lập hệthống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và vất vả. Vì vậy, thang năng lực 4 –5 bậc là đủdùng.
1.3.3.3. Các bộtừ điển năng lực phổbiến hiện nay
“Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới từ đầu. Chúng ta có thểtìm thấy rất nhiều từ điển năng lực khác nhau củacác nước trên thếgiới hoặc của các doanh nghiệp. Các bộtừ điển năng lực sẵn có đã nêuđầy đủ định nghĩa năng lực, mô tả các hành vi gắn với năng lực và các ví dụ. Việc cần làm là các cơ quan xác định năng lực nào có thểcần, phân chia các hành vi thành các cấp độ từthấp đến cao một cách hợp lý và khoa học.”
“Trích Hướng dẫn xây dựng khung năng lực của SởNội VụBắc Cạn năm 2017”
Một số bộ năng lực được phổ biến rộng rãi và có thể vận dụng như từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển, bộ từ điển năng lực của Pháp. Ngoài ra còn có bộ từ điển năng lực hành vi được cung cấp bởi ông Nguyễn Huyền Linh, Giảng viên Đại học Kingston, với 86 khung năng lực, tương ứng với nó là 102 vị trí công táccơ bản mà tổ chức thường sửdụng, bao gồm cả năng lực hành vi và năng lực chuyên môn, đang sửdụng trong phần mềm đánh giá năng lực IHCM.
Đây là cơ sở giúp tác giả có thể đề xuất thêm một số tiêu chí năng lực vào khung năng lực hiện tại của công ty nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng bàn màđề tài đang thực hiện.
1.3.4.Các phương pháp đánh giá năng lực
Hiện nay có nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương phápquản trịtheo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng (Trần Kim Dung, 2011).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đánh giá đơn giản và được sử dụng nhiều trong các d
