KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---***---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TRỰC TUYẾN GOSU
THÀNH PHỐ HUẾ
PHẠM THỊQUỲNH NHI
Niên khóa 2017-2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---***---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TRỰC TUYẾN GOSU
THÀNH PHỐ HUẾ
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Phạm ThịQuỳnh Nhi PGS.TS Hoàng Trọng Hùng Mã sinh viên: 17K4041167
Lớp: K51B - KDTM
Niên khóa: 2017-2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Đầu tiên, Em xin bày tỏlòng cảm ơn sâu sắc tới cán bộgiảng viên Trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế đã trang bịcho em những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt là Thầy Hoàng Trọng Hùng, người đã hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp, thầy đã giúp em đưa ra những đóng góp quý báu trong suốt quá trình làm bài đểem hoàn thành tốt bài luận văn một cách tốt nhất.
Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn Ông Kiều Bảo Tiên (Giám Đốc Chi nhánh) cùng Ban lãnh đạo Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU Thành phốHuế đã tạo điều kiện cho em thực tập, nghiên cứu tại Công ty, cung cấp sốliệu và đóng gópý kiến đểem có thể hoàn thành đềtài này.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn tới chị Nguyễn Thị Diễm Thư – Bộ phận Hành chính Nhân sự đã trực tiếp giúp đỡem trong quá trình thu thập sốliệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trảlời các câu hỏi, hướng dẫn và truyền đạt kinh nghiệm cho em hoàn thành luận văn.
Bên cạnh đó, em cũng xin cám ơn những người thân, bạn bè đã luôn ủng hộ em, động viên và tạo điều kiện cho em hoàn thành luận văn này.
Mặc dù em đã nỗlực đểhoàn thành tốt bài luận văn này với tất cảsựcốgắng, nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chếnên bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy em rất mong nhận được ý kiến đóng góp, phản hồi từ Hội đồng xét tốt nghiệp Khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế đểbài luận tiếp tục hoàn thiện.
Một lần nữa, em xin ghi nhận tất cảnhững sự giúp đỡquý báuđó.
Em xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 01 năm 2021 Sinh viên thực hiện Phạm Thị Quỳnh Nhi
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ... vii
DANH MỤC HÌNHẢNH ... viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ...ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ...x
DANH MỤC THUẬT NGỮ...xi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do chọn đềtài ... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2
2.1. Mục tiêu chung... 2
2.2. Mục tiêu cụthể... 2
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ... 2
3.1. Phạm vi nghiên cứu... 2
3.2.Đối tượng nghiên cứu... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ... 3
4.1. Nghiên cứu định tính... 3
4.2. Nghiên cứu định lượng... 3
4.2.2. Nguồn dữliệu sơ cấp...4
4.3.Phương pháp xửlí sốliệu... 4
4.3.1. Sốliệu thứcấp ...4
4.3.2. Sốliệu sơ cấp...4
5. Kết cấuđềtài ... 5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP ...7
1.1.Cơ sởlý luận... 7
1.1.1. Môi trường làm việc ... 7
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.1. Định nghĩa về môi trường làm việc...7
1.1.1.2. Khái niệm về môi trường làm việc công sở...7
1.1.1.3. Vai trò của môi trường làm việc đối với người lao động...9
1.1.1.4. Cách đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại doanh nghiệp..9
1.1.2. Cách tiếp cận về môi trường làm việc ... 11
1.1.3. Các lý thuyết nghiên cứu về môi trường làm việc... 11
1.1.3.1. Lí thuyết hai yếu tốcủa Herzberg ...11
1.1.3.2. Học thuyết kỳvọng Victor Vroom...13
1.1.3.3. Học thuyết vềsựcông bằng của Adams ...14
1.1.3.4. Quan điểm của Hackman và Oldman...15
1.1.4. Các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc tại doanh nghiệp ... 15
1.1.4.1. Cơ sởvật chất và tinh thần ...16
1.1.4.2. Mối quan hệgiữa đồng nghiệp...16
1.1.4.3. Bản chất công việc ...17
1.1.4.4. Chính sách đãi ngộ...18
1.1.4.5. Môi trường trực tuyến ...19
1.1.4.6. Bầu không khí làm việc...21
1.2.Cơ sởthực tiễn... 21
1.2.1. Nghiên cứu thực tiễn về môi trường làm việc đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam... 21
1.2.2. Khái quát những nghiên cứu liên quan đến “Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc”... 25
1.2.2.1. Nghiên cứu của Brown P Steven và Leigh W Thomas (1996) ...25
1.2.2.2. Nghiên cứu của Parker P.Christopher và Cộng sự(2003) ...26
1.2.2.3. Nghiên cứu của Rego A và Cunha EMP (2008) ...26
1.2.3. Khung nghiên cứu đềxuất ... 27
1.2.4. Thiết kế thang đo và mã hóa... 29
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TRỰC TUYẾN GOSU- THÀNH PHỐ
HUẾ ...33
2.1. Tổng quan vềCông ty Cổphần Trực Tuyến GOSU... 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Công ty Cổ phấn Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuế... 33
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổchức ... 34
2.1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ...34
2.1.2.2. Cơ cấu tổchức...35
2.1.3. Các loại sản phẩm dịch vụ game online của GOSU cung cấp trên thị trường ... 41
2.1.4. Tình hình nhân sựcủa công ty giai đoạn 2018-2020... 44
2.1.5. Phân tích tình hình nguồn vốn và tài sản của công ty giai đoạn 2018-2020 .. 47
2.1.6. Kết quảhoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuế giai đoạn 2018-2020 ... 48
2.1.7. Tình hình môi trường làm việc của Công ty giai đoạn 2018-2020 ... 49
2.1.7.1. Yếu tố đãi ngộ...49
2.1.7.2. Vềyếu tố cơ sởtinh thần...57
2.2. Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần Trực Tuyến GOSU -TP Huế. ... 58
2.2.1. Mô tả đối tượng nghiên cứu... 58
2.2.1.1. Thống kê mô tả đối tượng điều tra. ...58
2.2.1.2. Đánh giá độtin cậy thang đo...65
2.2.2. Thống kê mô tả đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU - Thành phốHuế... 71
2.2.2.1. Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Cơ sở vật chất và tinh thần”...71
2.2.2.2. Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Mối quan hệ đồng nghiệp”...72
2.2.2.3. Đánh giá của nhân viên vềnhân tốBản chất công việc”...74
2.2.2.4. Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Chính sách đãi ngộ”...75
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.2.5.Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Môi trường trực tuyến”...76
2.2.2.6. Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Bầu không khí làm việc”...77
2.2.2.7. Đánh giá của nhân viên về nhân tố “Sự hài lòng của nhân viên vềmôi trường làm việc tại Công ty”...78
2.2.3. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần Trực Tuyến GOSU – Thành phố Huếtheo giới tính. ... 79
2.2.4. Kiểm định sự khác biệt về đánh giá môi trường làm việc giữa các nhóm đối tượng ... 80
2.2.4.1. Sựkhác biệt giữa nhóm đối tượng phân theo độtuổi. ...80
2.2.4.2. Sựkhác biệt giữa nhóm đối tượng phân theo thời gian công tác...81
2.2.4.3. Sựkhác biệt giữa nhóm đối tượng phân theo thu nhập ...81
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TRỰC TUYẾN GOSU- THÀNH PHỐHUẾ. ...83
3.1. Định hướng phát triển của Chi nhánh Công ty Cổ phần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuếtrong thời gian tới... 83
3.2. Giải pháp nâng cao về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Trực tuyến GOSU- Thành phốHuế. ... 84
3.2.1. Giải pháp chung ... 84
3.2.2. Giải pháp cụthể... 85
3.2.2.1. Nhóm giải pháp cải thiện cho Cơ sở vật chất và tinh thần...85
3.2.2.2. Nhóm giải pháp cải thiện cho Mối quan hệgiữa đồng nghiệp. ...85
3.2.2.3. Nhóm giải pháp cải thiện cho Bản chất công việc ...86
3.2.2.4. Chính sách đãi ngộ...87
3.2.2.5. Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố Môi trường trực tuyến...90
3.2.2.6. Nhóm giải pháp cải thiện nhân tốBầu không khí làm việc. ...90
PHẦN III: KẾT LUẬN ...91
3.1. Kết luận ... 91
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2. Kiến nghị... 91
3.2.1. Đối với các cơ quan ban ngành... 91
3.2.2. Đối với công ty ... 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...94
PHỤLỤC ...96
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: Tóm tắt lí thuyết hai yếu tốcủa Herzberg ...12
Bảng 1. 2: Các nghiên cứu đềxuất...27
Bảng 1. 3: Bảng thang đo đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc...30
Bảng 2. 1: Tình hình nhân sự Công ty giai đoạn 2018-2020 ...44
Bảng 2. 3: Kết quảhoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018-2020...48
Bảng 2. 4: Mức chi tặng quàcho người người lao động vào dịp LễTết ...56
Bảng 2. 5: Thông tin mẫu điều tra ...58
Bảng 2. 6: Đánh giá độtin cậy thang đo qua đại lượng Cronbach’s Alpha...65
Bảng 2. 7: Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến sựhài lòng ...69
Bảng 2. 8: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha lần cuối cùng ...71
Bảng 2. 9: Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Cơ sởvật chất và tinh thần”...71
Bảng 2. 10: Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Mối quan hệ đồng nghiệp”...73
Bảng 2. 11: Đánh giá của nhân viên vềnhân tốBản chất công việc”...74
Bảng 2. 12: Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Chính sách đãi ngộ”...75
Bảng 2. 13: Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Môi trường trực tuyến”...76
Bảng 2. 14: Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Bầu không khí làm việc”...77
Bảng 2. 15: Đánh giá của nhân viên vềnhân tố “Bầu không khí làm việc”...78
Bảng 2. 16: Kiểm định Independent sample t-Test so sánh đánh giá của nhân viên theo giới tính. ...79
Bảng 2. 17: Kết quảkiểm định giữa các nhóm đối tượng theo độtuổi...80
Bảng 2. 18: Kết quảkiểm định giữa các nhóm đối tượng theo thời gian công tác. ...81
Bảng 2. 19: Kết quảkiểm định giữa các nhóm đối tượng theo thu nhập. ...82
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hìnhảnh 1. 1: Mô hình môi trường làm việc trực tuyến...20 Hìnhảnh 2. 1: Logo Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU ...34 Hìnhảnh 2. 2: Các sản phẩm dịch vụgame online ...43
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ2. 1: Tỷlệnam/nữcủa Công ty trong phiếu điều tra. ...60
Biểu đồ2. 2: Tỷlệ độtuổi của Công ty trong phiếu điều tra. ...61
Biểu đồ2. 3: Tỷlệthời gian công tác của nhân viên Công ty trong phiếu điều tra...62
Biểu đồ2. 4: Tỷlệvị trí công tác của nhân viên Công ty trong phiếu điều tra. ...63
Biểu đồ2. 5: Tỷlệtrìnhđộ văn hóa của nhân viên Công ty trong phiếu điều tra. ...64
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ1. 1: Thuyết kì vọng của VictorVroom ...13 Sơ đồ1. 2: Khung nghiên cứu đềxuất ...28 Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý...35
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC THUẬT NGỮ
STT THUẬT NGỮVIẾT TẮT Ý NGHĨA
1 CNTT Công nghệthông tin
2 KHKT Khoa học kỹthuật
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đềtài
Trong bất kì mỗi doanh nghiệp thì vấn đề về con người luôn luôn được coi trọng vì đây là đối tượng của sự thịnh vượng. Con người tạo ra các sản phẩm, dịch vụ vật chất và tinh thần của mìnhđểgóp phần xây dựng và phát triển cho doanh nghiệp mình.
Đặc biệt, môi trường kinh doanh ngày nay cạnh tranh vô cùng gay gắt và khốc liệt. Vì thếmỗi doanh nghiệp cần phải duy trì và phát huy những lợi thếcạnh tranh để có được thành công trên thị trường. Mỗi một thay đổi trong môi trường kinh doanh sẽ làm tăng thêm những áp lực cho các công ty phải thay đổi, phải chủ động, sáng tạo với công nghệmới, các sản phẩm và dịch vụmới nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, tổ chức cần phải thu hút, đào tạo và duy trì nhân viên với chất lượng cao nhất cũng như tìm ra các biện pháp để nâng cao hiệu quảlàm việc của người lao động. Và đểcó thểthu hút cũng như duy trìđược lực lượng lao động có chất lượng cao thì công ty phải có những chính sách thích hợp để khiến nhân viên hài lòng khi làm việc tại công ty.
Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuếlà một Công ty phát triển dịch vụ trò chơi trực tuyến. Ngày nay sức phát triển của các trò chơi trực tuyến hiện hành rất mạnh mẽ, tuy nhiên lĩnh vực nào có sức phát triển mạnh mẽ thì sự cạnh tranh càng cao và tất nhiên khách hàng rất lớn ở thị trường này. Và GOSU đã không ngừng thay đổi và phát triển các chiến lược kinh doanh bằng các sản phẩm có chất lượng để nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, để tạo ra các sản phẩm chất lượng làm hài lòng khách hàng và cạnh tranh với các đối thủlà vấnđềrất áp lực khiến cho các nhân viên trong công ty gặp không ítkhó khăn trong công việc. Vì thế môi trường làm việc tác động một phần rất lớn đến hiệu quảlàm việc.Do đó, việc thực hiện một cuộc đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại công ty là một việc làm rất cần thiết, góp phần nâng cao hiệu quảlàm việc của công ty.
Xuất phát từnhững lí do trên, trong thời gian thực tập tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Trực tuyến GOSU- Thành phố Huế, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá của
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân viên về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuế” đểlàm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Đề tài tập trung vào nghiên cứu các đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuế.
2.2. Mục tiêu cụthể
- Hệthống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giácủa nhân viên về môi trường làm việc trong doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường làm việc của công ty và đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuế..
- Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp cụ thể để giúp công ty nâng cao môi trường làm việc.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3.1. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu môi trường làm việcởChi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuế.
Không gian: Nghiên cứu được thực hiệnởcác phòng ban, bộphận của Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuếtại số 02 Lê Qúy Đôn, Phường Phú Hội, Thành phốHuế.
Thời gian: Đềtài sửdụng nguồn dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2018 – 2020; số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm 2020 đến tháng 01năm 2021; các giải pháp đềxuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2023.
3.2.Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Chi
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 giai đoạn chính:
(1) Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh bảng hỏi cho phù hợp với thực tế nghiên cứu.
(2) Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu.
4.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính đểkhám phá, chỉnh sửa và bổsung thêm các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Bên cạnh đó nghiên cứu định tính sẽ áp dụng việc nghiên cứu các tài liệu liên quan như môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, phụcấp, lương thưởng của đơn vịcùng một số đề tài đi trước đểcó cái nhìn tổng quan hơn, từ đó xác định được môi trường làm việc sẽ ảnh hưởng như thế nào đếnđánh giá của nhân viên khi làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Trực tuyến GOSU Thành phốHuế.
4.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành dựa trên các nhân tốcủa môi trường làm việc và thống kê đánh giácủa nhân viên về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU–Thành phốHuế.
Vềdữliệu sửdụng, nghiên cứu sửdụng hai nguồn dữliệu chính:
4.2.1. Nguồn dữliệu thứcấp
Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai đoạn, nghiên cứu thu thập các dữliệu thứcấp từcác nguồn khác nhau như:
-Các đề tài khoa học có liên quan.
- Tài liệu khóa luận của các sinh viên khóa trước.
- Giáo trình tham khảo: Giáo trình phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh.
- Tham khảo các thông tin từphía phòng Nhân sự, Kếtoán, phòng Kinh doanh.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Các trang web chuyên ngành, các bài báo, tạp chí khoa học,…
- Tham khảo thông tin từwebsite của Công ty: http://gosucorp.vn/
4.2.2. Nguồn dữliệu sơ cấp
- Phương pháp quan sát: Phương pháp này được thực hiện bằng cách tham gia trực tiếp vào công việc tại công ty thực tập và quan sát.
- Phương pháp điều tra, khảo sát bảng hỏi: Sử dụng hệ thống bằng câu hỏi, các phiếu điều tra, khảo sát ý kiến của nhân viên tại các phòng ban chức năng của công ty nhằm thu thập dữliệu đểphục vụ cho đềtài.
- Thiết kế bảng hỏi: Dựa trên kết quảthu thập dữliệu định tính, tiến hành thiết kế bảng hỏi để đo lường mức độ đánh giácủa nhân viên về môi trường làm việc tại Công ty.
- Cách chọn mẫu: Dùng kĩ thuật thu thập dữ liệu điều tra bảng hỏi và nhận thấy số lượng nhân viên tại Công ty không quá lớn và phù hợp với đề tài nghiên cứu nên em sửdụng phương pháp điều tra tổng thể.
- Kích thước tổng thể: 85 nhân viên
- Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo: Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với mức độtừRất không đồng ý đến Rất đồng ý
4.3.Phương pháp xửlí sốliệu
Dữliệu sau khi thu thập sẽ được xửlý bằng phần mềm Excel và SPSS 20.0 4.3.1. Sốliệu thứcấp
Sửdụng phương pháp thống kê mô tả, bảng biểu 4.3.2. Sốliệu sơ cấp
Thu thập những ý kiến đánh giá của nhân viênở Chi nhánh Công ty Cổphần Trực Tuyến GOSU tại Thành phốHuếthông qua bảng hỏi được xửlý trên phần mềm SPSS.
Sau khi thu thập dữ liệu về, hoàn thành việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu và làm sạch dữliệu một số phương pháp phân tích sẽ được sửdụng như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Vận dụng các phương pháp phân tích thống kê mô tả để phân tích đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU- Thành phố Huế. Phân tích thống kê mô tả là phương pháp dùng để tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày sốliệu điều tra, thểhiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra. Các đại lượng thống kê mô tả được sử dụng trong nghiên cứu gồm: giá trị trung bình,độlệch chuẩn, giá trịlớn nhất và giá trịnhỏnhất
-Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệsố Cronbach’s Alpha:
Phương pháp này dùng để loại bỏcác biến không phù hợp, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số độtin cậy Cronbach’s Alpha:
+ Nếu một biến trong đo lường có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh (corrected item total correlation) >= 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally &
Bernstein, 1994).
+ Nếu Cronbach’s Alpha >= 0,6 là thang đo có thểchấp nhận được vềmặt độtin cậy (Nunnally Bernstein, 1994).
+ Thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng 0,7< Cronbach’s Alpha < 0,9.
- Kiểm định Oneway ANOVA và Independent Sample T-Test
Kiểm định Oneway ANOVA và Independent Sample T-Test nhằm kiểm định sự khác biệt về đánh giágiữa các nhóm nhân viên.
Giảthiết: H0: Không có sựkhác biệt giữa các nhóm H1: Có sựkhác biệt giữa các nhóm
Nếu: Mức ý nghĩa Sig. > 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0 Mức ý nghĩa Sig. 0.05: Bác bỏgiảthiết H0
5. Kết cấu đề tài
Đềtài nghiên cứu được thực hiện gồm có 3 phần:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sởlý luận và thực tiễn về môi trường làm việc tại doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc tại Chi nhánh Công ty Cổphần GOSU Thành phốHuế.
Chương 3: Định hướng và giải pháp để nâng cao môi trường làm việc của nhân viênởChi nhánh Công ty Cổphần Trực tuyến GOSU tại Thành phốHuế.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1.Cơ sởlý luận
1.1.1. Môi trường làm việc
1.1.1.1. Định nghĩa về môi trường làm việc
Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân, cán bộ, công chức (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài).
Môi trường làm việc đối với cán bộ, công chức (được tiếp cận là môi trường bên trong) bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnhđạo đối với người lao động và giữa người lao động với người lao động… trong một cơ quan, tổchức, đơn vị.
Môi trường lao động là tổng thể các yếu tố liên quan đến các điều kiện lao động. Môi trường lao động của công ty có thể hiểu là một nền văn hoá được hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành của tổ chức, đó là triết lý kinh doanh, các tập quán thói quen truyền thống, phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng xử. Tất cả các yếu tố này tạo ra một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trưng riêng cho từng cơ quan, đơn vị. Những vấn đề này ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trịnhân sự và tuỳ từng điều kiện môi trường mà nhà quản trịáp dụng phong cách quản trịriêng với người lao động của mình.
1.1.1.2. Khái niệm về môi trường làm việc công sở
Môi trường làm việc nơi công sở theo Beukema (1987) là một mức độ cho phép nhân viên có thể sắp đặt công việc chủ động, phù hợp với sự chọn lựa, sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
quan tâm và nhu cầu. Nó là mức độquyền lực mà một tổ chức trao cho nhân viên của nó để thực hiện công việc. Định nghĩa này nhấn mạnh đến chọn lựa của nhân viên vềsựhứng thú trong khi thực hiện công việc.
Môi trường làm việc nơi công sở theo Robbins (1989) là quá trình mà tổ chức đáp lại nhu cầu của người lao động bằng cách phát triển thểchế để cho phép người lao động được quyền lên tiếng trong những quyết định về cuộc sống tại nơi làm việc của họ.
Môi trường làm việc nơi công sở theo Efraty & Sirgy (2001) là sự hài lòng của nhân viên với những nhu cầu cá nhân thông qua các nguồn lực, hoạt động và kết quảxuất phát từsựtham gia tại nơi làm việc.
Môi trường làm việc nơi công sở theo Luthans (2005) là một nỗ lực để phát triển điều kiện làm việc thêm thỏa mãn thông qua nỗ lực công tác giữa cấp quản lí và nhân viên.
Môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc, là những điều kiện thuận lợi trong môi trường của nơi làm việc hỗ trợ và làm tăng mức độ thỏa mãn của người lao động bằng cách cung cấp cho họnhững lợi ích kinh tế, sự ổn định, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa cá nhân tổ chức, những giá trị của cá nhân trong công việc.
Môi trường làm việc nơi công sở hay chấtlượng của môi trường làm việc còn là một phần của chất lượng cuộc sống, bao gồm cảm giác của cá nhân về tổng phương diện của công việc và mức ảnh hưởng của những yếu tố này đến cuộc sống cá nhân tại nơi làm việc.
Tóm lại, môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc cần quan tâm đến không chỉ là cải thiện cuộc sống nơi làm việc, mà còn cuộc sống bên ngoài công việc của nhân viên để người lao động có thể cân bằng được công việc và cuộc sống.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.3. Vai trò của môi trường làm việc đối với người lao động
Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của cán bộ, công chức cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị. Môi trường làm việc lý tưởng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữchân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quảlàm việc trong tổchức
Thực tế cho thấy không ít cơ quan, tổ chức, đơn vị có môi trường làm việc không tốt dẫn đến những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém; mất đoàn kết; thậm chí cán bộ, công chức có trình độ, năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác…
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp không ngừng đầu tư chi phí và con người nhằm xây dựng nên môi trường ấy với những nét đặc trưng của bản sắc văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.4. Cách đánh giácủa nhân viên về môi trường làm việc tại doanh nghiệp Theo Lý Thị Kim Bình (2008) thì môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cảnhững gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sựphát triển, nâng cao năng lực thực hiện công việc của nhân. Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độchính sách, mối quan hệgiữa lãnhđạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… trong một cơ quan, tổchức, đơn vị, doanh nghiệp.
Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của cán bộ, công chức cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổchức, đơn vị, doanh nghiệp.
Thực tếcho thấy không ít cơ quan, tổchức, đơn vị có môi trường làm việc không tốt dẫn đến những hậu quả có thểnhìn thấy được như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém; mất đoàn kết; thậm chí cán bộ, công chức có trìnhđộ, năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác.
Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi cơ quan, tổ chức, đơn vị, nhất là đối với người phụtrách phải xác định đây là một nhiệm vụcần được ưu tiên hàng đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụcủa doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trước hết, đơn vị phải bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn, ghế, điện thoại, máy vi tính… và các văn phòng phẩm khác phục vụcho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn. Tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho nhân viên nhưng phải đảm bảo các yếu tốcần thiết.
Thứ hai, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội dung hết sức quan trọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là người công tâm, có tâm huyết với công việc, có đầu óc tổchức đểcó thểxây dựng đơn vị vững mạnh. Yếu tố về tâm lý của người lãnhđạo cũng hết sức quan trọng; đòi hỏi người lãnhđạo phải biết lắng nghe, biết kìm chếtrong mọi hoàn cảnh; luôn giữ được mối quan hệmật thiết đối với nhân viên, nếu nhân viên làm việc sai thì từ từ uốn nắn tránh tình trạng bức xúc, quát mắng… tạo nên những khoảng cách không đáng có giữa nhân viên và lãnh đạo. Ngoài ra người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi cán bộ, công chức trong đơn vịvà hỗtrợkịp thời khi có khó khăn.
Thứ ba, xây dựng một tập thể đoàn kết. Đây là một trong những nội dung hết sức quan trọng trong công tác cán bộ; có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung của đơn vị. Nội dung này đòi hỏi lãnh đạo đơn vị phải thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm lẫn nhau cùng giúp đỡnhau trong cuộc sống và công tác. Phát hiện những mâu thuẫn cá nhân bên trong đơn vị đểkịp thời giải quyết, thường xuyên đểmọi người gắn bó với nhau cùng phấn đấu.
Tóm lại, xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung, nhiệm vụ hàng đầu mà cơ quan, doanh nghiệp phải quan tâm thực hiện. Có môi trường làm việc tốt thì mỗi nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụcủa doanh nghiệp.
Môi trường làm việc được đo lường bằng 6 biến độc lập:
-Cơ sởvật chất, tinh thần.
- Mối quan hệgiữa đồng nghiệp - Bản chất công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Môi trường trực tuyến - Bầu không khí làm việc.
1.1.2. Cách tiếp cận về môi trường làm việc
Thuật ngữ môi trường làm việc được sử dụng để mô tả các điều kiện xung quanh, trong đó một nhân viên làm việc. Môi trường làm việc có thể bao gồm các điều kiện vật chất, chẳng hạn như nhiệt độ phòng, các thiết bị như máy tính cá nhân; nó còn có thể liên quan đến quy trình làm việc hoặc các thủ tục. Môi trường làm việc cũng có thể liên quan đến sự tương tác xã hội tại nơi làm việc trong đó có sự tương tác với các đồng nghiệp, tương tác với cấp dưới và với các nhà quản lý.
Môi trường làm việc theo Jaworski và cộng sự (1988) có thể được chia thành môi trường vĩ mô, môi trường hoạt động và môi trường nội tại.
- Môi trường vĩ mô là bối cảnh trong nước và quốc tế: xã hội, chính trị, luật pháp, kinh tế, và những điều kiện kỹthuật.
- Môi trường vận hành là hệthống nhà cung ứng, khách hàng và những nhóm liên quan trực tiếp đến hoạt động của công ty.
- Môi trường nội tại bao gồm những yếu tố bên trong quyền hạn chính thức của công ty.
Dựa theo đó Verbeke và cộng sự (2011) đã gộp môi trường vĩ mô và môi trường hoạt động vào thành môi trường bên ngoài, những yếu tố mà không nẳm trong quyền hạn của công ty còn môi trường bên trong được quy định bởi một loạt các đặc điểm của tổ chức và mối quan hệxã hội (bên trong tổchức) cấu thành môi trường làm việc của nhân viên.
1.1.3. Các lý thuyết nghiên cứu vềmôi trường làm việc 1.1.3.1. Lí thuyết hai yếu tốcủa Herzberg
Herzberg & Ctg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân tố động
Trường Đại học Kinh tế Huế
viên gồm: thành tích, sựcông nhận, công việc có tính thửthách, sựtiến bộ, sự trưởng thành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sựgiám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệgiữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc. Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không làm tốt các nhân tốduy trì sẽdẫn đến sựbất mãn của nhân viên.
Bảng 1. 1: Tóm tắt lí thuyết hai yếu tốcủa Herzberg Các yếu tốduy trì
(Phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy (Nội dung công việc) Lương và các khoảng phúc lợi Công việc có nghĩa
Sựgiám sát Cảm nhận vềsựhoàn thành
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sựcông nhận sựhoàn thành công việc
(Nguồn: htpp://doanhnhan360.com) Thuyết này chia các yếu tố làm hai khía cạnh ảnh hưởng đến đánh giá của người lao động bao gồm các yếu tố động viên và các yếu tốduy trì. Yếu tố động viên tác động theo xu hướng tích cực và yếu tốduy trì tác động theo xu hướng tiêu cực. Lý thuyết này cho rằng yếu tố động viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc, ngược lại người lao động sẽ không có sự thỏa mãn. Trái ngược với yếu tố duy trì nếu được đáp ứng sẽkhông có sựbất mãn và ngược lại sẽdẫn đến bất mãn trong công việc.
Như vậy, Herzeberg đã tách biệt tương đối hai nhóm yếu tố này và cho rằng chỉ có những yếu tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho người lao động và nếu không làm tốt các yếu tốduy trì sẽdẫn đến bất mãn của người lao động.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố động viên và duy trì. Trách nhiệm của nhà quản trị là phải loại trừsự bất mãn và tạo sựthỏa mãn, không thểchỉchú trọng riêng một nhóm nào.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.2. Học thuyết kỳvọng Victor Vroom
Về căn bản, học thuyết kỳvọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụthuộc vào:
Mức độmà cá nhân kỳvọng vềkết quả đạt được khi đã nỗlực thực hiện công việc.
Mối liên hệgiữa phần thưởng của tổchức với kết quả đạt được Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Kỳvọng Tính chất công ty Giá trị
Sơ đồ1. 1: Thuyết kì vọng của VictorVroom
(Nguồn: http://www.iemh.edu.vn/Portals/) Lý thuyết này gồm ba biến sốhay mối quan hệsau:
Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗlực thực hiện công việc thì họkỳvọng đạt kết quảcao.
Mối quan hệgiữa kết quảvà phần thưởng: Mức độcá nhân tin rằng kết quảthực hiện công việcở một mức độcụthể nào đó sẽ được tổchức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn khi đạt kết quảtốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sửdụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽdành cho cá nhân nếu đạt được kết quảthực hiện công việc nhất định.
Nỗlực Hành
động
Phần thưởng
Mục tiêu
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.3. Học thuyết vềsựcông bằng của Adams
Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp. Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được.
Học thuyết công bằng ngụý rằng khi các nhân viên hình dung ra sựbất công, họ có thểcó một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xửtheo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác đểso sánh.
- Bỏviệc.
Sự thỏa mãn của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tựnguyện.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động vềsự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn vềsựcông bằng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.4. Quan điểm của Hackman và Oldman
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quảcông việc và nhận thức về kết quảcông việc, từtrạng thái tâm lý này sẽsinh ra các kết quảvềcông việc.
Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quảcủa công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sựphản hồi mang lại sự nhận thức vềkết quảcông việc của nhân viên.
Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗlực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quảcông việc.
Sự đa dạng của kỹ năng: Thểhiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họsẽcảm nhận được ý nghĩa công việc.
Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quảrõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽquan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quảkhông rõ ràng.
Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác.
1.1.4. Các yếu tốliên quanđến môi trường làm việc tại doanh nghiệp
Trong môi trường làm việc tại doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố như: chế độ đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi, chính sách đào tạo, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, lãnhđạo, tính chất công việc.
Các yếu tố đó có thể được phân thành các nhóm như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4.1. Cơ sởvật chất và tinh thần
Điều mà người lao động luôn quan tâm đó là cơ sở vật chất và tinh thần, bởi vì cơ sở vật chất và tinh thần tại doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sựthuận tiện cá nhân, bên cạnh đó cũng giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích làm việc tại các môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Các yếu tố như: ánh sáng, nhiệt độ, tiếngồn và các yếu tố môi trường khác phải đảm bảo phù hợp.
Ngoài ra, người lao động còn thích làm việc gần nhà, giờ giấc làm việc hợp lý, cơ sở vật chất làm việc hiện đại và sạch sẽ, các trang thiết bịbảo đảm.
Các yếu tốvề cơ sởvật chất và tinh thần bao gồm như sau:
-Nơi làm việc có cơ sởvật chất tốt, hiện đại.
-Nhân viên được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết để hỗ trợ cho công việc hiệu quả hơn.
-Không gian làm việc năng động và linh hoạt.
-Công ty bốtrí các phòng ban hợp lý.
-Nơi làm việc thoáng mát, sạch sẽ, môi trường làm việc không bị ô nhiễm.
-Thời gian làm việc tại Công ty hợp lý.
1.1.4.2. Mối quan hệgiữa đồng nghiệp
1.1.4.2.1. Quan hệgiữa cấp trên trực tiếp với cấp dưới
Quan hệgiữa cấp trên trực tiếp với cấp dưới đã được hình thành trong qúa trình làm việc, hỗtrợ lẫn nhau. Nếu cấp trên có thểxây dựng được một bầu không khí thoải mái, năng động và thân thiện thì các cá nhân trong tổ chức đó sẽ gắn bó lâu dài, mọi người sẽ cùng hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Đây là một hình thức thúc đẩy động lực làm việc và tinh thần của nhân viên. Trong một tổchức các mối quan hệ được xây dựng tốt thì sẽtạo cho nhân viên cảm giác thoải mái hơn trong công việc, tạo cảm giác hài lòng cho nhân viên khi thực hiện công việc và đem lại hiệu quảtốt hơn.
Các yếu tốquan hệgiữa cấp trên trực tiếp với cấp dưới bao gồm:
-Cấp trên luôn thấu hiểu và thông cảm những khó khăn trong công việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Cấp trên có tác phong lịch sự, hòa nhã -Cấp trên có năng lực và chuyên môn cao
-Nhân viên không gặp khó khăn khi trao đổi trực tiếp và giao tiếp với cấp trên 1.1.4.2.2. Quan hệgiữa nhân viên với nhân viên trong công ty
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệthân thiện với đồng nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽphải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệthống không ai hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệgiữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Trong một tổ chức, sẽ có các mối quan hệbao gồm: mối quan hệgiữa nhân viên với nhân viên, mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên. Các mối quan hệ này phụ thuộc vào quy mô của và cơ cấu của tổchức. Các tổ chức có quy mô nhỏthì các mối quan hệtrở nên đơn giản hơn. Nhưng các tổ chức với quy mô lớn thì các mối quan hệ lại phức tạp hơn.
Các yếu tốquan hệgiữa nhân viên với nhân viên trong công ty bao gồm:
-Đồng nghiệp gần gũi, thoải mái và hòađồng
-Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng chia sẻ, hỗtrợ, giúp đỡnhau khi cần thiết -Đồng nghiệp luôn hợp tác tốt với nhau trong công việc
-Đồng nghiệp tôn trọng và tin cậy trong công việc 1.1.4.3. Bản chất công việc
Bản chất của công việc chính là yếu tốtạo cho nhân viên có một cái nhìn tích cực hơn trong công việc, vì vậy bản chất của mỗi công việc phải ổn định. Bên cạnh đó, công việc phải được phân công cho phù hợp với từng đối tượng có đủchuyên môn và năng lực để đảm bảo đạt được kết quả tốt nhất, Nhân viên thích những công việc mà
Trường Đại học Kinh tế Huế
giúp họ có cơ hội sửu dụng các kỹ năng, sựchủ động, năng động,… Và các công việc có mức đô khó và thách thức sẽgiúp họhài lòng với công việc hơn.
Các yếu tốbản chất công việc bao gồm:
-Công việc của Nhân viên thểhiện vịtrí xã hội
-Công việc của Nhân viên phù hợp với khả năng chuyên môn nghiệp vụ -Công việc có nhiều khó khăn và thửthách
-Khối lượng công việc hợp lý 1.1.4.4. Chính sách đãi ngộ
Chính sách đãi ngộ là quá trình công ty, doanh nghiệp quan tâm, chăm sóc đối với cuộc sống vật chất cũng như tinh thần của toàn bộnhân viên, từ đó, khiến họcảm thấy hứng thú để có thể hoàn thành công việc được giao một cách hiệu quả, bằng 100% năng lực của họ.
Chính sách đãi ngộmang lại cho doanh nghiệp 2 lợi ích chính:
Một là lợi ích cơ bản mà chúng ta ai cũng có thểthấy được, đó là khiến nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của Doanh Nghiệp đặt ra. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của Doanh Nghiệp thông qua lao động có hiệu quảcủa đội ngũ nhân viên.
Lợi ích thứ 2 là lợi ích sâu xa hơn, đó là tạo nên một môi trường làm việc hấp dẫn, tạo nên sự thu hút đối với các nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm ở trong và ngoài công ty.
Hơn nữa, nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môi trường làm việc thuận lợi, có cơ hội học tập, thăng tiến và có mức lương cao phù hợp với năng lực làm việc. Mặt khác hệthống đãi ngộcũng đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích của người lao động và của Doanh Nghiệp.
-Vai trò của chính sách đãi ngộnhân sự.
Hệthống đãi ngộhiệu quảsẽlà sựkết dính giữa con người và tổchức, là kim chỉ nam của ban lãnh đạo. Nhờ đó Doanh Nghiệp có sự ổn định về nhân sự để đạt được
Trường Đại học Kinh tế Huế
mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổchức.
Chính sách đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để nhân viên nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tác động tạo nên sựhứng khởi, thoải mái, khiến nhân viên phát huy được toàn bộ 100% năng lực của mình.
Chính sách đãi ngộ là điều kiện đủ đểnâng cao chất lượng và hiệu quảhoạt động kinh doanh của Doanh Nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân sự ổn định, có chất lượng cho Doanh Nghiệp. Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sựkhác trong Doanh Nghiệp.
Chính sách đãi ngộ nhân sự trong Doanh Nghiệp sẽ giúp Doanh nghiêp duy trì được nguồn nhân lựcổn định và có chất lượng cho xã hội.
Các yếu tốcủa chính sách đãi ngộbao gồm:
-Nhân vên có hài lòng với chính sách đãi ngộ mà Công ty đềra -Công ty luôn thực hiện đầy đủchế độbảo hiểm cho Nhân viên -Công ty có chính sách đãi ngộphù hợp với nhân viên
-Nhân viên nghĩ răng chính sách đãi ngộlà yếu tốtạo động lực làm việc.
1.1.4.5. Môi trường trực tuyến
Đối với doanh nghiệp kinh doanh online, môi trường trực tuyến cũng là một yếu tốquan trọng trong đánh giá môi trường làm việc của nhân viên
Môi trường làm việc trực tuyến là từ dùng để mô tảcác công việc thông qua các công cụ online. Trong môi trường này, nhân viên có thể trao đổi công việc, tương tác một cách nhanh chóng, linh hoạt và tiết kiệm thời gian.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hìnhảnh 1. 1: Mô hình môi trường làm việc trực tuyến
(Nguồn: OpenEnd) Cấu trúc phẳng hoạt động tốt nhất khi nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ. Truyền thông nội bộ chính là chìa khóa kết nối mọi người và đảm bảo tất cả đều tham gia với nhiệm vụthống nhất. Bên cạnh đó, các nền tảng quản lý công việc với chức năng giám sát và kiểm soát quá trình vận hành rất hữu ích khi công ty áp dụng mô hình tổchức phẳng.
Việc áp dụng mô hình cấu trúc phẳng mang lại những lợi ích:
- Tiết kiệm chi phí: Không có nhiều cấp quản lý trong một cơ cấu tổchức phẳng, nghĩa là công ty phải chi ít hơn về tiền lương, phúc lợi… cho cấp quản lý.
- Nâng cao mức độtrách nhiệm của nhân viên
- Tinh gọn bộmáy, loại bỏnhững lớp quản lý dư thừa - Tăng mức độgiao tiếp
- Rút ngắn thời gian phê duyệt quyết định: Có ít người hơn mà bạn phải tham khảo trước khi đi đến các quyết định quan trọng. Cấu trúc phẳng thường cho người quản lý quyền đưa ra các quyết định độc lập và điều này dẫn đến quá trình ra quyết định nhanh hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4.6. Bầu không khí làm việc
Bầu không khí làm việc rất quan trọng, nó quyết định đến trạng thái của nhân viên. Vì vậy, việc tạo ra một bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện là điều rất cần thiết. Nếu nhân viên cảm thấy chán nản, buồn bã hay khó chịu thì họsẽthểhiện ra bên ngoài. Điều này rất dễ nhận thấy thông qua cách họ giao tiếp với đồng nghiệp, thông qua cách họlàm việc và hơn hết là cách họlàm việc cho Công ty.
Do vậy, việc tạo ra một bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái, hòa đồng và có tinh thần trách nhiệm trong công việc là điều vô cùng cần thiết và quan trọng.
Các yếu tốbầu không khí làm việc bao gồm:
-Bầu không khí làm việc thoải mái, không căng thẳng và áp lực.
-Bầu không khí tập thể đoàn kết, mọi người luôn có tinh thần tích cực trong công việc.
-Công ty thường xuyên có tổchức các phong trào thi đua nội bộ.
-Công ty thường xuyên tổchức các hoạt động giải trí vào các dịp đặc biệt.
-Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động tình nguyện xã hội, các chương trình ý nghĩa đểnhân viên cùng tham gia.
1.2.Cơ sởthực tiễn
1.2.1. Nghiên cứu thực tiễn về môi trường làm việc đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam
-Tỷlệchảy máu chất xám, nhảy việc tăng lương
Theo khảo sát Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc đang gia tăng liên tục trong vòng 3 năm qua và dự đoán sẽ cán mốc đáng báo động 24%
trong năm 2019. Cụ thể, ở các bậc nhân viên, nhóm lương dưới 10 triệu có tỷ lệ cao nhất 29% trong khi đó, các cấp bậc cao hơn như Trưởng nhóm, Quản lý, Giám đốc…, lương càng cao thì dự định nghỉ việc càng nhiều. Với các nguyên nhân như: Môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, mâu thuẫn với cấp trên, lộ trình phát triển nghề không rõ ràng, cơ cấu tổchức không hợp lý, tái thiết công ty không hài hòa…
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Đình công laođộng gia tăng
Tranh chấp lao động, đình công hiện đang là điểm nóng của trong quan hệ lao động của các doanh nghiệp. Theo sốliệu thống kê, từkhi Bộluật Lao động có hiệu lực thi hành đến hết năm 2009, cả nước đã xảy ra 2863 cuộc đình công[1], bình quân 190,8 cuộc/năm. Sốcác vụ đình công diễn ra theo xu thế tăng dần trong suốt giai đoạn từ 1995 (chỉ có 50 vụ) đến đỉnh điểm là năm 2008 (652 vụ), sau đó giảm mạnh vào năm 2009 (chỉ 216 vụ). Tuy nhiên, đến năm 2010, số các vụ đình công tiếp tục gia tăng. Theo số liệu của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội, chỉ riêng 6 tháng đầu năm 2010 đã có trên 200 vụ đình công trên phạm vi cả nước.
Trong số các cuộc đình công được đề cập trên, có 70,5% số cuộc xảy ra ở các doanh nghiệp FDI; 24,8% ở các doanh nghiệp dân doanh và 4,6%ở các doanh nghiệp nhà nước. Theo chúng tôi, sở dĩ đình công ở khu vực FDI cao hơn hẳn so với các khu vực khác là do một sốnguyên nhân sau:
Một là, do các doanh nghiệp FDI trả lương quá thấp. Theo sốliệu điều tra do tác giả tiến hành năm 2008, tiền lương bình quân của công nhân trong các DN FDI thấp nhất, chỉ bằng khoảng 75% so với các doanh nghiệp dân doanh và 60% so với các doanh nghiệp nhà nước. Trong khi đó điều kiện lao động và cường độlàm việc lại quá hà khắc. Điều đó dẫn đến sựbất bình và là nguyên nhân dẫn đến đình công.
Hai là, do sựkhác biệt về văn hoá và hành vi công nghiệp trong các DN FDI. Sự khác biệt về hành viứng xử có thể gây nên sựthiếu hiểu biết lẫn nhau, làm cho quan hệchủthợtrở nên căng thẳng. Hơn nữa, sự căng thẳng này lại không được giải toảkịp thời do thiếu sự đối thoại cần thiết giữa chủvà thợ, giữa quản lý và nhân viên dẫn đến sựbùng phát mâu thuẫn và hệquảtất yếu của nó là đình công.
Ba là, do cung cách quản lý. Người nước ngoài quen với cách quản lý đòi hỏi tác phong làm việc công nghiệp, trong khi đó người Việt lại không quen với cung cách này. Điều đó sẽtạo nên mâu thuẫn và việc thiếu cơ hội giải toả mâu thuẫn thông qua đối thoại và thương lượng có thểlàm cho mâu thuẫn bùng phát.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bốn là, do hệ thống thanh kiểm tra hoạt động chưa hiệu quả. Hoạt động của hệ thống thanh tra lao động chưa bao phủhết được các doanh nghiệp không thuộc sở hữu nhà nước dẫn đến hiện tượng không hiểu luật, vi phạm pháp luật lao động ởcác doanh nghiệp này khá phổ biến. Sự vi phạm đó là “mầm mống” làm phát sinh mâu thuẫn, nhiều khi dẫn đến đình công.
-Năng suất và hiệu quảviệc làm suy giảm
Những năm qua, năng suấtlao động của Việt Nam liên tục gia tăng cảvềgiá trịvà tốc độ, đóng góp quan trọng vào phát triển kinh tế- xã hội đất nước. Năm 2019, NSLĐ của Việt Nam đạt 110,4 triệu đồng/lao động (tương đương 4,791 USD/lao động, tăng 272 USD so với năm 2018). Theo sức mua tương đương (PPP) 2011, NSLĐ Việt Nam năm 2019 đạt 11.757 USD, tăng 1.766 USD; tăng 6,2% so với năm 2018, là năm có mức tăng NSLĐ cao nhất trong giai đoạn 2016-2019. Điều này đưa Việt Nam trở thành một trong những nước có tốc độ tăng NSLĐ cao nhất trong khu vực.
Tuy nhiên, so với các nước trong khu vực và trên thếgiới, NSLĐ của Việt Nam vẫn được cho là thấp. Theo Tổng cục trưởng Tổng cục Thống kê Nguyễn Bích Lâm:
Tính theo sức mua tương đương (PPP 2011), NSLĐ của Việt Nam giai đoạn 2011- 2019 tăng bình quân 4,87%/năm, cao hơn mức tăng bình quân của Singapore (1,4%/năm); Malaysia (2%/năm); Thái Lan (3,2%/năm); Indonesia (3,6%/năm);
Philippines (4,3%/năm). Nhờ đó, Việt Nam đã thu hẹp được khoảng cách tương đối với các nước ASEAN có trìnhđộphát triển cao hơn.
Có nhiều nguyên nhân khiến cho mức NSLĐ của Việt Nam thấp hơn các nước trong khu vực và trên thế giới, trong đó tập trung vào một số nguyên nhân chủ yếu:
Rào cản từthểchế, quy mô nền kinh tếViệt Nam còn nhỏ, quá trình chuyển dịch theo hướng cơ cấu kinh tế tích cực nhưng còn chậm, máy móc, thiết bị và quy trình công nghệcòn lạc hậu, chất lượng nguồn nhân lực hạn chế, trìnhđộtổchức, quản lý và hiệu quả sử dụng các nguồn lực còn bất cập, khu vực doanh nghiệp chưa thực sự là động lực quyết định tăng trưởng NSLĐ của nền kinh tế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Kinh doanh trực tuyếnảnh hưởng như thế nào đến môi trường làm việc Phát huy được tối đa hiệu quả mối quan hệ điều khiển – phục tùng cùng mối quan hệphối hợp–cộng tác bên trong tổchức.
Xây dựng một bộ khung hành chính chắc chắn trong các tổ chức, doanh nghiệp, có hiệu lực và giám sát chặt chẽthểchếquản lý, hoạt động.
Tạo nên môi trường làm việcổn định, có chuyên môn công nghệcao.
Ưu, nhược điểm của kinh doanh trực tuyến trong doanh nghiệp.
–Ưu điểm:
+ Có tác dụng phân quyền, chỉ huy, xửlý kịp thời mệnh lệnh, đảm bảo vận hành theo đúng tuyến quy định.
+ Những người đứng đầu của mỗi khu chức năng đảm bảo vẫn phát huy được tối đa tài năng, trợ giúp cho lãnh đạo cao cấp. Cho dù họ không được tham gia trực tiếp vào việc ra lệnh cho những người khác thuộc các phân hệ.
+ Có tính nghiệp vụ chuyên sâu: Do đảm bảo được các yếu tốvề cơ sở, căn cứ, hướng dẫn thực hiện.
-Nhược điểm:
+ Sẽphát sinh nhiều luồng ý kiến, đề xuất; giữa các bộ phận không có sự thống nhất khiến công việc trở nên nhàm chán. Gia tăng sự xung đột giữa các bộphận trong công ty.
+ Liên lạc trong hệ thống tổ chức có thể bị gián đoạn hoặc phức tạp. Điều này càng khiến khó phối hợp các hoạt động của nhiều chức năng. Nhất là khi mà doanh nghiệp luôn phải điều chỉnh những điều kiện bên ngoài thay đổi.
Mặc dù, có nhiều ưu điểm và được sửdụng rộng rãi song những hạn chếcủa môi trường trực tuyếnđang gặp chính là bài toán đau đầu cần giải quyết của các nhà quản lý doanh nghiệp. Họgặp khó khăn trong khâu tìm ra giải pháp khắc phục.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2. Khái quát những nghiên cứu liên quan đến “Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc”
1.2.2.1. Nghiên cứu của Brown P Steven và Leigh W Thomas (1996)
Brown và Leigh (1996) đã thực hiện nghiên cứu môi trường làm việc và mối quan hệcủa nó với kết quảcông việc của nhân viên văn phòng làm việcởnhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Nghiên cứu khảo sát quá trình mà nhận thức của nhân viên đối với môi trường làm việc của tổchức có liên quan đến sựtham gia công việc, sựnổlực trong công việc, và kết quả công việc. Hai tác giả Brown và Leigh đưa ra nhận định: “Khi nhân viên cảm thấy tích cực về môi trường làm việc (ví dụ, như phù hợp với các giá trị và lợi ích riêng của mình), họ có lý do để xác định mục tiêu cá nhân của mình với những người của tổchức và đầu tư nổlực lớn hơn để theo đuổi mục tiêu đó”. Nghĩa ra khi nhân viên cảm thấy tích cực về môi trường làm việc , họcảm thấy môi trường nơi mình làm việc là an toàn và ý nghĩa,thì nhân viên sẽcó sựtham gia vào công việc tích cực hơn, nỗlực trong công việc lớn hơn và mang lại kết quảcông việc tốt hơn. Các tác giả đãđưa ra sáu yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên bao gồm: các yếu tốmang lại cảm giác an toàn cho nhân viên là:
- Sự ủng hộcủa cấp trên
- Trách nhiệm công việc rõ ràng - Sựgiao tiếp thẳng thắn và cởi mở - Sự đóng góp vào mục tiêu tổchức
- Sựcông nhận đầy đủvềnhững đóng góp của nhân viên -Cơ hội học hỏi và phát triển bản thân
Kết quảnghiên cứu chỉ ra rằng nhận thức của người lao động về môi trường làm việc như tâm lý, an toàn và có ý nghĩa liên quan tích cực đến kết quảcông việc.
Khi có sự ủng hô từphía cấp trên, trách nhiệm, vai trò công việc rất rõ ràng, các nhân viên cảm thấy có sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở, cảm thấy răng họ đã có những đóng góp có ý nghĩa và những đóng góp này được tổchức công nhận, coi công
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc của họ như sựthách thức, cơ hội rèn luyện và phát triển bản thân thì nhân viên sẽ tham gia vào công việc nhiều hơn và đưa ra các nỗlực lớn hơn, mang lại kết quảcông việc cao hơn.
1.2.2.2. Nghiên cứu của Parker P.Christopher và Cộng sự(2003)
Nhóm tác giảParker và Cộng sự(2003) dựa trên mô hình PCg của Jones và James (1979), đã xácđịnh năm thành phần chính của môi trường làm việc là:
-Đặc điểm công việc -Đặc điểm vai trò -Đặc điểm lãnhđạo
-Đặc điểm của nhóm làm việc -Đặc điểm của tổchức
Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức của nhân viên về môi trường làm việc có quan hệ tương quan với động lực làm việc và kết quảcông việc thông qualà thái độ làm việc của nhân viên.
1.2.2.3. Nghiên cứu của Rego A và Cunha EMP (2008)
Hai tác giả Rego và
