KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI
TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ
NGUYỄN ĐẮC THẮNG
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ
Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện
ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Nguyễn Đắc Thắng Lớp K49D QTKD
Huế, 12/ 2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
L ỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các sốliệu, kết quảnêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụthể.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
L Ờ I C ẢM ƠN
Thực tế luôn cho thấy, không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ và giúp đỡ của những người xung quanh, dù cho sự giúp đỡ đó là ít hay nhiều, trực tiếp hay gián tiếp. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu làm luận văn đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, chỉbảo, giúp đỡcủa quý thầy cô và anh chị ở cơ sởthực tập.
Với tấm lòng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã dùng những tri thức và tâm huyết của mình để có thể truyền đạt cho chúng em vốn kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Tống Viết Bảo Hoàng đã tận tâm chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm khóa luận. Nhờ có sự hướng dẫn đó, bài luận văn của em mới có thểhoàn thiện được.
Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt đã nhiệt tình chỉ dẫn và hỗ trợ em trong suốt thời gian em thực tập tại doanh nghiệp.
Bài luận văn được thực hiện trong thời gian 3 tháng, bước đầu đi vào thực tế em còn nhiều bỡ ngỡ. Đồng thời, do trìnhđộ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn!
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN... i
LỜI CẢM ƠN... ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ... v
DANH MỤC HÌNH VẼ... vi
DANH MỤC BẢNG ...vii
PHẦN MỞ ĐẦU ... 1
1. Tính cấp thiết của đềtài... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đềtài... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu ... 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 6
5. Phương pháp nghiên cứu ... 7
6. Những đóng góp của luận văn... 9
7. Kết cấu của đềtài... 9
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ... 10
1.1 Các khái niệm có liên quan ... 10
1.2 Các học thuyết liên quan đến động lực lao động ... 14
1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ... 20
1.4 Mô hình nghiên cứu đềxuất ... 33
1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động từ một số đơn vị và bài học rút ra cho nhà phân phối Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế... 37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ... 40
2.1 Khái quát vềcông ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt ... 40
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2 Thực trang các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà
phân phối Tuấn Việt, chi nhánh Thừa Thiên Huế... 50
2.3 Đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp chi nhánh Thừa Thiên Huế... 59
2.4 Đánh giá của nhân viên vềchính sách tạo động lực ... 63
2.5 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế... 72
2.6 Đánh giá thực trạng tạo động lực tại nhà phân phối Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế... 74
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ... 77
3.1 Phương hướng tạo động lực lao động ... 77
3.2 Gợi ý một sốgiải pháp tạo động lực cho nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế... 78
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO... 85
PHỤLỤC ... 85
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH M Ụ C T Ừ VI Ế T T Ắ T
NPP Nhà phân phối
TNHH TMTH Trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH M Ụ C HÌNH V Ẽ
Hình 1: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks ... 4
Hình 2: Mô hình nghiên cứu của Teck –Hong và Waheed ... 5
Hình 3: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự... 5
Hình 4: Qui trình nghiên cứu... 8
Hình 5: Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow ... 14
Hình 6: Mô hình nghiên cứu đềxuất... 34
Hình 7: Sơ đồtổchức của công ty ... 43
Hình 8: Quá trình thăng tiến của nhân viên... 54
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH M Ụ C B Ả NG
Bảng 1: Thang đo động lực làm việc... 36
Bảng 2: Thang đo sựhài lòng... 37
Bảng 3: Các đối tác của công ty ... 42
Bảng 4: Các đối tác của chi nhánh ... 43
Bảng 5: Danh sách chi nhánh của công ty... 47
Bảng 6: Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015–2017... 48
Bảng 7: Báo cáo kết quảhoạt động kinh doanh tính đến tháng 11/2018 ... 48
Bảng 8: Tình hình nhân sự chi nhánh... 49
Bảng 9: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha biến quan sát ... 60
Bảng 10: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha biến phụthuộc... 61
Bảng 11: Kết quả phân tích tương quan... 61
Bảng 12: Kết quảphân tích hồi qui tuyến tính bội... 62
Bảng 13: Thống kê mô tảtổng thểnghiên cứu ... 64
Bảng 14: Đánh giá của nhân viên vềchính sách ... 66
Bảng 15: Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc ... 67
Bảng 16: Đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến... 68
Bảng 17: Đánh giá của nhân viên về lương và phúc lợi... 69
Bảng 18: Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá hiệu quảcông việc... 70
Bảng 19: Đánh giá của nhân viên vềsự hài lòng trong công việc ... 71
Trường Đại học Kinh tế Huế
PH Ầ N M Ở ĐẦ U
1. Tính cấp thiết của đềtài
Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệthuật, do đó quản trị nhân lực không chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo.
Nhận thức được điều này, nên việc quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đềtuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho người lao động phát huy hết khả năng, trí tuệcủa bản thân mới là vấn đề then chốt trong việc sử dụng lao động. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗlực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. Việc tạo động lực thành công sẽnâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã hội đó là: Phát triển con người.
Ngành bán lẻ ở Việt Nam đã và đang tăng trưởng rất nhanh chóng, theo cùng sự tăng trưởng đó là mức độcạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng trởnên gay gắt hơn, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn nhân lực. Có thểnói nguồn nhân lực là một trong những công cụquan trọng tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họlàm việc đạt 80 -90% hiệu suất, tỷlệnghỉ việc thấp, nghỉphép thấp”. Theo nghiêncứu của Kovach vào năm 1995 có nêu rõ: “Vấn đềlớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”. Khi có động lực làm việc, nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất, doanh nghiệp có thể khai thác tối
Trường Đại học Kinh tế Huế
ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh từ đó hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổchức, thu hút được nhiều người tài vềlàm việc cho tổchức và hơn nữa là tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hìnhảnh của công ty. Với hiện trạng nghỉ việc, nhảy việc và làm việc với hiệu quả thấp của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp (TNHH TMTH) Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế đã cho thấy việc quản trị nguồn nhân lực có hiệu quảkhông phải là vấn đềdễdàng.
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên có tầm quan trọng trong việc thu hút và giữ chân người tài, đảm bảo pháthuy năng suất của đội ngũ lao động trong công ty. Đó là cơ sởcho việc tạo dựng vị trí cạnh tranh trên thị trường, nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp đại học.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đềtài 2.1. Nghiên cứu trong nước
Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổphần dệt may Huế” của tác giảLê Thị Linh Chi. Nghiên cứu đãđưa ra mô hình nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân may tại công ty cổphần dệt may Huếgồm 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Ý thức gắn kết; (3) Thu nhập; (4) Thăng tiến; (5) Môi trường làm việc; (6) lãnh đạo. Kết quả thu được là đối với nhóm nhân viên, thăng tiến là yếu tốquan trọng nhất, tiếp theo là yếu tốthu nhập, trong khi thu nhập lại là yếu tố quan trọng nhất đối với công nhân, tiếp sau đó là yếu tố môi trường làm việc và bản chất công việc. Ba yếu tốcòn lại có tầm quan trọng tương đương nhau.
Khóa luận “Nghiên cứu các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may 1 thuộc công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Hồ Viết Nhân. Với mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là: (1) Môi
Trường Đại học Kinh tế Huế
trường làm việc; (2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên; (3) Lương thưởng và phúc lợi; (4) Bốtrí sử dụng lao động; (5) Sự hứng thú trong công việc; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp; (7) Sự công nhận đóng góp của cá nhân.
Luận văn thạc sĩ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội – Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Đức Toàn. Nghiên cứu đã đưa ra các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm: (1) Các khuyến khích tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; (2) Các khuyến khích phi tài chính: Bản thân công việc, Môi trường làm việc, công tác đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc.
Khóa luận “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt” của tác giả Nguyễn Đình Duy. Nghiên cứu đã chỉ ra 4 yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên bao gồm (1) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (2) Phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Tiền lương. Kết quả cho thấy tiền lương có mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng cao nhất, tiếp sau đó là phúc lợi rồi đến cơ hội thăng tiến và cuối cùng là môi trường làm việc.
Khóa luận “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế”của tác giảTrần Thị Phước Huyền. Nghiên cứu đãđưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế bao gồm: (1) Phong cách làm việc và chế độ đãi ngộ; (2) Môi trường làm việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Văn hóa doanh nghiệp; (6) Sự ổn định trong công việc; (7) Sự tự chủtrong công việc. Sau khi phân tích đãđưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Phong cách lãnhđạo và chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp. Trong đó phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là đào tạo và phát triển, sau đó là môi trường làm việc và cuối cùng là văn hóa doanh nghiệp.
2.2. Những nghiên cứu nước ngoài
Trường Đại học Kinh tế Huế
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Mô hình nghiên cứu được đềxuất:
Hình 1: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks
Kết quả đã chỉra rằng 2 yếu tốthiết lập mục tiêu và sựhài lòng là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Và sự hài lòng chịu tác động mạnh của các yếu tố: Đánh giá hiệu quảcông việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổchức.
Teck-Hong và Waheed (2011)đãđề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mô hình nghiên cứu:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 2: Mô hình nghiên cứu của Teck–Hong và Waheed
Kết quảcho thấy động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc và sự công nhận, có thể kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café. Kết quảcho thấy rằng, Tiền lương là yếu tốquan trọng nhất, tiếp theo là Phúc lợi xã hội.
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg.
Shaemi Barzoki và các cộng sự đề xuất bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: An toàn nghề nghiệp; Chính sách của công ty; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệvới cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền lương và thưởng.
Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự:
Hình 3: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu chung
Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động để nghiên cứu thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại NPP Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế; đánh giá các thành tựu cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường công tác tạo động lực lao động cho nhân viên của NPP.
3.2. Mục tiêu cụthể
- Hệthống hóa các vấn đềlý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH chi nhánh Thừa Thiên Huế.
- Đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.
3.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế?
- Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên ?
- Giải pháp đểtạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt ? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.
Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được tiến hành trong công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.
Phạm vi vềthời gian: 2015-2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.
5. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ đối với nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt, chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Tiến hành điều tra khảo sát bằng Phiếu khảosát để thu thập sốliệu sơ cấp; thống kê tổng hợp số liệu thứ cấp; Phân tích so sánh các số liệu để minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu.
5.1. Qui trình nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 4: Qui trình nghiên cứu 5.2.Phương pháp thu thập dữliệu
Điều tra toàn bộ đối với nhân viên đang làm việc tại NPP, dữ liệu vềnhân sự được cung cấp bởi phòng nhân sựcủa chi nhánh.
Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các phòng ban của công ty; Các sốliệu thứ cấp được phân tích, so sánh đểrút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề.
Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua quá trình nghiên cứu định tính địnhtính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụnghiên cứu, tác giảxây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đềcần nghiên cứu. Phiếu khảo sát được in và phát vềcác phòng họp vào buổi sángởcông ty. Sốlượng phiếu phát ra là 105, sô phiếu thu về105.
5.3.Phương pháp xửlý sốliệu
Thông tin sơ cấp được nhập và xửlí trên phân mềm SPSS 20.0. Các thang đo được kiểm định qua hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha, phân tích tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính bội và các công cụthống kê mô tả.
Kiểm địnhConbach’ Alpha:
Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Độ tin cậy của thang đo được thể hiện qua hệsố Cronbach’s Anpha:
- Cronbach’s Anpha >0,8 Thang đo tốt
- 0,7 < Cronbach’s Anpha < 0,8 Thang đo sửdụng được
- 0,6 < Cronbach’s Anpha < 0,7 Thang đo có thểchấp nhận được Cronbach’s Alpha chỉ thực hiện khi nhân tốcó 3 biến quan sát trởlên [10]
Hệsố Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1]. Vềlý thuyết, hệ số này càng cao càng tốt (thang đo càng có độtin cậy cao). Tuy nhiên điều này không hoàn toàn chính xác. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là trùng lắp trong thang đo. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phân tích nhân tốkhám phá (EFA)
Theo Hair & ctg (1998), đểcó thểphân tích nhân tốkhám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 lần sốbiến quan sát. Điều kiện đểthực hiện phân tích EFA có ý nghĩa là n > 5*mvơi n là sốmẫu điều tra, m là sốbiến quan sát.
Trong nội dung đề tài chỉ tiến hành điều tra đối với 105 trong khi có đến 36 biến quan sát. 105 < 5*36. Chính vì vậy, nghiên cứu không tiến hành phân tích nhân tốEFA.
Tiến hành tính giá trịtrung bình các biến quan sát làm giá trị đại diện cho nhân tố để thực hiện phân tích hồi qui tổng thể.
Phân tích hồi quy đa biến
Giúp xác định được nhân tố nào đóng góp nhiều/ ít/ không đóng góp vào sự thay đổi của biến phụthuộc, đểtừ đó đưa ra các giải pháp cần thiết và kinh tếnhất.
Phương pháp thống kê mô tả:
Thống kê mô tả được sử dụng đểmô tảnhững đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Suy luận và cung cấp những tóm tắt đơn giản vềmẫu và các thước đo.
Phương pháp chính là sử dụng thống kê tần số giữa 1 hoặc nhiều biến, biểu diễn kết quảqua các bảng vàsơ đồ.
6. Những đóng góp của luận văn
Giá trị lý luận: Hệ thống hóa một sốvấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Giá trị thực tiễn: Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi nhằm tăng cường động lựclao động cho nhân viên công ty TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế.
7. Kết cấu của đềtài Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu.
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại NPP Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Kết luận và kiến nghị.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 1: L Ý LU Ậ N CHUNG V Ề ĐỘ NG L Ự C LAO ĐỘ NG TRONG DOANH NGHI Ệ P
1.1 Các khái niệm có liên quan 1.1.1 Động lực
Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đãđược thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thểkéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc.
Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểulà cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.
Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đểgắn kết các hành vi của mình”
Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì vàđiều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụthể, động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động.
1.1.2 Động lực lao động và công tác tạo động lực cho người lao động 1.1.2.1 Động lực lao động
Hoạt động của con người là có mục đích, vì vậy các nhà quản trị luôn tìm cách để trảlời câu hỏi tại sao người lao động lại làm việc? Đểtìm câu trảlời cho câu hỏi này, các nhà quản trị phải tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lựclao động là gì ?
Khi nói đến động lực là nói đến các động cơ thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến cho cá nhân làm việc. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nổ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như của bản thân đề ra. Do đó, nó là sựsẵn
Trường Đại học Kinh tế Huế
lòng, hăng say, tích cực làm một công việc nào đó và khái quát hơn là sự khao khát, tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nỗlực để đạt được mục tiêu, hoặc một kết quảcụthể nào đó.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nổlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân người lao động”.
Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ởnhững điểm sau:
Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ởnhững điểm sau:
Động lực gắn liền với công việc, với tổchức và với môi trường làm việc, không có động lực chung chung gắn với công việc cụthểnào.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực là tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quảcông việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉdựa vào động lực mà còn dựa vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
Người lao động không có động lực thì vẫn có thểhoàn thành công việc. Tuy nhiên người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổchức.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương (2009), động lực lao động chịu tác động vàảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tốcó thểphân thành 3 nhóm sau:
Nhóm nhân tốthuộc về người lao động, bao gồm:
- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổchức;
- Nhận thức của người lao động vềgiá trịvà nhu cầu cá nhân;
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động;
- Đặc điểm tính cách của người lao động Nhóm nhân tốthuộc vềcông việc, bao gồm:
- Đòi hỏi vềkĩ năng nghềnghiệp
- Mức độchuyên môn hóa của công việc - Mức độphức tạp của công việc
- Sự mạo hiểm và mức độrủi ro của công việc - Mức độhao phí vềtrí lực
Nhóm nhân tốthuộc vềtổchức, bao gồm:
- Mục tiêu, chiến lược của tổchức;
- Văn hóa của tổchức;
- Lãnhđạo (quan điểm, phong cách, phương pháp);
- Quan hệnhóm;
- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách vềquản trị nguồn nhân lực.
Như vậy, khi con người ở những vị trí khác nhau, đặc điểm khác nhau, tính cách khác nhau thì sẽcó những động lực khác nhau. Vậy vấn đề quan trọng của việc tạo động lực là đưa ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho họsự hăng say, nỗlực trong quá trình làm việc.
1.1.2.2 Công tác tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực làm việc là vấn đềthuộc lĩnh lực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng saylàm việc, phát huy tính sáng tạo trong công việc.
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đãđề ra với nỗ lực lớn nhất. Nó được hiểu là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm duy trì vàđộng viên, khích lệ ngườilao động làm việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3 Sựcần thiết của tạo động lực lao động
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hoặc tổchức là câu trảlời cho câu hỏi tại sao phải tạo động lực cho nhân viên.
Đối với người lao động:Giúp người làm việc một cách hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Đối với lao động mới sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp, và đối với lao động lâu năm thì sẽ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn.
Đối với tổ chức: Thực nghiệm đã cho thấy: Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực làm việc, vì vậy có thểthấy động lực làm việc là 1 yếu tốquan trọngảnh hưởng đến năng suất làm việc, việc tạo động lực giúp nâng cao năng suất, từ đó mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh, và đạt được các kết quảmong muốn.
Chi phí thời gian để đào tạo nhân viên mới là rất tốn kém, vì vậy vấn đềgiữ chân và nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là vấn đề cần được quan tâm. Tạo động lực làm người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, giữ gìn và thu hút nhân tài và nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp.
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thểbắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát– và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗlực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cảcác biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sựphát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói: sựthành bại của công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào. Việc tạo động lực thành công sẽnâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã hội đó là:Phát triển con người.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2 Các học thuyết liên quan đến động lựclao động 1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Năm 1943, Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầmảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi vàđược sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cảlĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết vềThang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người.
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệthống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầuở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầuở mức độthấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Theo Maslow thì có 5 bậc nhu cầu, đó là:
- Nhu cầu cơ bản (basic needs);
- Nhu cầu vềan toàn (safety needs);
- Nhu cầu vềxã hội (social needs);
- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs);
- Nhu cầu được thểhiện mình (self-actualizing needs).
Hình 5: Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục… Đây là những nhu cầu cơ bản và mạnh nhất của con người. Maslow cho rằng, các nhu cầu cao hơn sẽ không xuất
Trường Đại học Kinh tế Huế
hiện trừ khi các nhu cầu cơ bản này đã được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản sẽ chế ngự, thôi thúc một người hành động khi nhu cầu này chưa được thõa mãn.
Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủnuôi sống họcũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên mà người lao động quan tâm, trước khi có cơ hội thăng tiến hoặc được đào tạo thì họ cần tiền lương để trang trải cuộc sống cá nhân. Như vậy có thểcoi tiền lương là nhu cầu tất yếu và tối thiểu nhất đối với người lao động khi bước chân vào môi trường làm việc.
Nhu cầu về an toàn: Khi con người đãđược đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Đó là nhu cầu an toàn.
Nhu cầu an toàn là nhu cầu đượcổn định, chắc chăn, được bảo vệkhỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, họsẽquan tâm đến những vấn đề như công việc này ra sao? Có nguy hiểm hay không? Có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động hay không? Điều kiện làm việc ra sao. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đềvềtai nạn lao động và điều kiện làm việc, mà nó còn là sự đảm bảo vềcông việc, các vấn đề vềbảo hiểm xã hôi, trợ cấp, hưu trí… Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kếhoạch đểdành tiết kiệm,…cũng chính là thểhiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu về xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu vềtình cảm, tình thương (needs of love).
Nhu cầu này thểhiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm,… Trong tổ chức, nhu cầu được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệtốt đẹp với đồng nghiệp, được tham gia công việc nhóm, có mối quan tốt đẹp với cấp trên …
Nhu cầu về được quý trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thểhiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nểtrọng thông
Trường Đại học Kinh tế Huế
qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc vềmột tổchức”,nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổchức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nểtrọng, quý trọngđểcảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhu cầu được thể hiện mình: Con người mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quảtrong xã hội. Có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “sinh ra để làm”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mìnhđược phát huy và mình cảm thấy hài lòng vềnó.
Ứng dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằng ở các doanh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu cầu chủyếu của nhân viên đó là:
- Tiền lương( Nhu cầu sinh lý);
- Mối quan hệvới đồng nghiệp ( Nhu cầu xã hội);
- Sự công nhận của cấp trên ( Nhu cầu được quý trọng);
- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp (Nhu cầu thểhiện mình).
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi.
1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer
Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) bao gồm 3 nhu cầu:
- Nhu cầu tồn tại (existence need).
- Nhu cầu liên kết (relatedness need).
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhu cầu phát triển (growth need)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiệnởmột thời điểm nhất định); thứba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như: thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc.
Nhu cầu liên kết: Giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệtốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè.
Nhu cầu phát triển: Bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Có thể xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow.
1.2.3 Học thuyết hai nhân tốcủa Herzberg
Từ cuối những năm 1959, F. Herzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì.
Nhân tốduy trì:
Là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng. Các nhân tốnày có thể là điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnh đạo, mối quan hệgiữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài. Những nhân tốnày không có tác dụng khích lệ, chỉ có thểduy trì tính tích cực đối với công việc.
Nhân tốtạo động lực:
Nhiều nhân tốtạo động viên bên trong như thành tích, sựcông nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệvới sự thỏa
Trường Đại học Kinh tế Huế
mãn công việc. Bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc.
Các nhân tốtạo động lực được xác định như sau:
Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quảcủa các công việc cá nhân.
Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
Trách nhiệm: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trảlời vềmột nhiệm vụhay bản thân họ.
Sự tiến bộ: Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
Bản thân công việc: Xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.
Cơ hội phát triển: Là cơ hội đểphát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vịtrí công việc, thâm niên công tác.
Các nhân tốduy trìđược xác định như sau:
Thu nhập: Bao gồm tất cảcác khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
Lãnh đạo/ giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/
người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề.
Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sựthành công của nhân viên.
Mối quan hệvới người giám sát: Có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực,ủng hộnhân viên.
Mối quan hệ với đồng nghiệp: Có một mối quan hệtốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗtrợ nhau. Điều này là nền tảng đểphát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các chính sách công ty và quản trị: Bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổchức công việc, sựsản xuất, các thủtục và các quyền lợi phi tài chính khác.
Điều kiện làm việc: Gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bịcho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc.
Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc.
Địa vị:Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc.
Sự bảo đảm công việc: Bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗtrợy tếvà quỹ lương hưu.
1.2.4 Thuyết kì vọng của Victor - Vroom
Victor - Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụthuộc vào:
- Mức độmà cá nhân kỳvọng vềkết quả đạt được khi nỗlực thực hiện công việc.
- Mối liên hệgiữa phần thưởng của tổchức với kết quả đạt được.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳvọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏra nhiều nỗlực đểthực hiện công việc thì họkỳvọng sẽ đạt kết quảcao.
Mối liên hệgiữa kết quả và phần thưởng: Mức độcá nhân tin rằng kết quảthực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽnhận được gì từ công ty: lương, sựbảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sửdụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽgiành cho cá nhân nếu đạt được kết quảthực hiện công việc nhất định.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳvọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽdẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cảhai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.
1.2.5 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷsuất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷsuất của họlà ngang bằng với tỷsuất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷsuất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽnỗlựcđểhiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thểcó một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ
- Cư xửtheo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏviệc
Do đặc điểm này người lãnhđạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệthống vềsựcông bằng, không thể đểxuất hiện các bất công trong hệthống.
1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 1.3.1 Tạo động lực lao động bằng biện pháp kích thích phi tài chính
Xây dựng tiêu chuẩn, vịtrí công việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hoạt động này sẽ giúp người lao động hiểu rõ bản chất công việc và những vấn đề liên quan đến công việc mình làm. Đồng thời người lao động có thể biết những tiêu chí đánh giá về số lượng và chất lượng công việc để biết xem mình có hoàn thành công việc hay không.
Hoạt động này là cơ sở cho rất nhiều hoạt động khác trong quản trị nhân sự tại daonh nghiệp như: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tính lương, thưởng… ngoài ra nó còn giúp nâng caođộng lực của người laođộng, giúp họlàm việc năng suất và hiệu quả hơn.
Các nhà quản trị cần xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là cơ sở để đánh giá một cách chính xác mức độ thực hiện công việc của nhân viên, đông thời là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất đối với nhân viên.
Đểxây dựng tiêu chuẩn và vị trí công việc, các nhà quản trị phải giải quyết 2 vấn đềsau:
Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Đồng thời khiến người lao động hiểu rằng, việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức gắn liền với việc hoàn thành mục tiêu của bản thân.
Xác định vị trí làm việc cho các bộ phận cụ thể của tổ chức và tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí làm việc, với vị trí đó, người lao động cần có những kỹ năng gì, trình độ như thếnào là phù hợp.
Phân công, bố trí lao động hợp lý
Phân công công việc là quá trình giao cho ai đó quyền lực và trách nhiệm đểthực hiện công việc nào đó. Song song với việc phân công công việc, nhà quản trị cần phải cung cấp những phương tiện, nguồn lực hỗtrợ người lao động thực hiện công việc đó.
Những nguyên tắc của phân công công việc:
Xem xét năng lực và trình độ người lao động: Phân công công việc phải tạo điều kiện, cơ sở, nền tảng cho người lao động phát huy được khả năng tư duy và sáng tạo của mình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nghiên cứu nhu cầu người lao động: Nghiên cứu nhu cầu người lao động để xác định mong muốn, nguyện vọng, định hướng phát triển của người lao động, từ đó phân công công việc cho hợp lý và khoa học.
Phân công công việc phù hợp với trình độ, kỹ năng và khả năng phát triển của người lao động trong tương lai.
Trong phân công công việc, phải có tiến độvà mục tiêu cụ thể cũng như đánh giá theo tiến độvà mục tiêu đãđềra.
Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trịnhân sự quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sởgiúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao, thăng tiến, kỷluật hợp lý, đưa ra quyết định quản lý vềnhân sựmột cách công bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.
Việc xây dựng hệthống đánh giá công khai minh bạch để người lao động cảm thấy cống hiến của mình cho doanh nghiệp được ghi nhận, được mọi người biết đến. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người laođộng mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thểhiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động.
Khen thưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quảcác khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để người lao động thăng tiến.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi nhiệm vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cảcá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bìnhđẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh... cóảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả làm việc, doanh nghiệp cần cung cấp đầy đủcác trang thiết bị, công cụ lao động, đồng thời, nơi làm việc cũng cần được bốtrí khoa học.
Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệthống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần.
Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng dành cho người lao động
Đào tạo giúp người lao động tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho các nhân rất tự tin và lạc quan vềcông việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghềnghiệp mới. Vì thế, các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác như chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động bằng các hoạt động văn hóa văn nghệ, thểdục thể thao, thăm quan, du lịch...Chỉ khi đó mới có thểkết hợp kích thích sựthỏa mãn nhu cầu vềmọi mặt cho người lao động.
1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính Xây dựng, thực hiện chế độ lương
Trường Đại học Kinh tế Huế
Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động. Trong hoạt động kinh tếthì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản, nó biểu hiện trên nhiều dạng, có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, có lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể.
Tiền lương là bộphận thu nhập chính của ngườilao động nhằm thỏa mãn phần lớn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động. Do vậy, sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động dựa trên cơ sởlợi ích cá nhân.
Các yêu cầu của việc xây dựng chế độ lương:
- Tiền lương đảm bảo mức tái sản xuất lao động, tức là tiền lương phải đảm bảo mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động
- Tiền lương trả theo khối lượng công việc và chất lượng công việc mà người lao động đã cống hiến cho tổchức, đây còn là cơ sở đểso sánh mức độthực hiện công việc giữa các nhân viên với nhau.
- Tiềnlương phải phù hợp với quy định của pháp luật. Tiền lươn phải đơn giản, dễ tính, giúp người lao động có thể tự tính được mức lương của mình, qua đó người lao động có thểhiểu được các yếu tố làm tăng hay giảm lương.
- Tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động, muốn vậy tổ chức phải sử dụng các biện pháp đòn bẩy kích thích vật chất gắn liền với các tiêu chí tăng năng suất laođộng.
Xây dựng và thực hiện chế độ thưởng
Tiền thưởng là số tiền bổ sung ngoài lương và tiền công được thưởng cho người lao động nhằm khuyến khích người lao động.
Tiền thưởng ngoài khả năng tăng thêm thu nhập cho người lao động, nó còn thể hiện sự công nhận của tổ chức đối với người lao động, là công cụ để đánh giá cao công sức và đóng góp của người lao động đối với tổchức.
Vì vậy khi xây dựng chế độ thưởng cho người lao động cần đảm bảo các yếu tố sau:
- Tiền thưởng phải gắn liền với kết quảthực hiện công việc của người lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tiền thưởng phải công bằng và hợp lý
- Tiền thưởng phải gắn liền với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và có mức chênh lệch nhau
Xây dựng và thực hiện các chế độphúc lợi
Phúc lợi là phần thu lao gián tiếp được chi trả cho người lao động dưới hình thức hỗtrợcuộc sống cho người lao động.
Việc thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cuộc sống của người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất tình thần cho người lao động.
Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình mua nhà giá rẻ cho người lao động, tổ chức các hoạt động thể thao, du lịch... Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽthểhiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần yên tâm, tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, tổchức cần xây dựng hệthống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người lao động từ đó kích thích, tạo động lực lao động cho nhân lực trong tổchức.
1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Mỗi học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp.
Đây là một cơ sở thực tế để ta áp dụng vào chính doanh nghiệp hiện tại nhằm khuyến khích, tạo động lực, nâng cao chất lượng, hiệu suất công việc, đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên đểtạo được động lực cho người lao động thì trước hết, nhà quản trịphải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực. Nhìn chung thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:
Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: Nhân tố thuộc về doanh nghiệp; nhân tốthuộc vềcông việc; nhân tốthuộc về cá nhân. Đây là nhóm nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thứhai, nhóm nhân tốbên ngoài doanh nghiêp bao gồm: Thị trường lao động; các điều luận, chính sách củanhà nước về người lao động; sự cạnh tranh của các đối thủcùng ngành về lao động.
1.3.3.1 Nhóm nhân tốbên trong doanh nghiệp 1.3.3.1.1 Nhóm nhân tốthuộc vềdoanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệthống những gái trị, niềm tin mà các thành viên trong daonh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu cá nhân và của doanh nghiệp.
Nhu cầu xã hội trong thuyết nhu cầu của Abraham Maslow biểu hiện cho điều này.
Theo Maslow, cong người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, giúp đỡ lẫn nhau, sự giao lưu giữa các thành viên, và cảm giác mình là một thành viên của tổchức…
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Đặc trưng này được biểu hiện thông qua biểu tượng, biểu trưng, phong cách làm việc, môi trường làm việc. Môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt sẽkhuyến khích, tạo không khí làm việc thoải mái, người lao động làm việc hăng say hơn. Ngược lại, văn hóa làm việc tồi, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự gắn kết, không tạo được niềm vui trong công việc thì hiệu suất sẽgiảm xuống.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố có chất lan tỏa, đây như một sợi dây vô hình liên kết tất cả các thành viên, hướng thành viên của doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung, cùng chung sức, chia sẽ để đạt được mục tiêu của tổchức.
Mục tiêu doanh nghiệp
Mục tiêu doanh nghiệp là hệthống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó.
“Sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển” là những
