HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XANH TRẺ

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XANH TRẺ

Sinh viên thực hiện Giảng viên hướng dẫn

Trần Thị Ngữ ThS. Nguyễn ThịTrà My

Lớp: K49D_QTKD Niên khóa: 2015 –2019

Huế, tháng 12 năm 2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời cảm ơn

Để hoàn thành được đềtài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ của các Thầy Cô trong trường cùng các anh chịtrong ban lãnhđạo Công Ty CổPhần Xanh Trẻ.

Cho phép em được bày tỏlòng cảm ơn sâu sắc đến

Các Thầy Cô trong Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình giảng dạy cho em trong suốt thời gian học ở Trường, trang bị cho em những kiến thức để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Cô Thạc sĩ Nguyễn Thị Trà My đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập và làm khóa luận.

Em xin chân thành cảm ơn toàn thể anh chị trong ban lãnh đạo cùng các nhân viên trong Công Ty CổPhần Xanh Trẻ đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian em thực tập tại Công Ty.

Xin cảm ơn toàn thể gia đình, bạn bè đã luôn là nguồn động viên, khích lệ cho em trong suốt thời gian học tập cũng như trong thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.

Do thời gian và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chếnên khóa luận không thểtránh khỏi những thiếu sót, kính mong sự giúp đỡcủa Thầy Cô và bạn bè để em có thểhoàn thiện hơn.

Một lần nữa em xin ghi nhận tất cảnhững sự giúp đỡ quý báu đó.

Huế,tháng 12 năm 2018 Sinh viên thực hiện

Trần ThịNgữ

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

PHẦN I. ĐẶT VẤNĐỀ...1

1.Lý do chọn đềtài: ...1

2.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ...2

2.1.Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.2.Câu hỏi nghiên cứu ...2

3.Đối tượng và phạm vịnghiên cứu...2

3.1.Đối tượng ngiên cứu ...2

3.2.Phạm vi nghiên cứu ...2

4.Phương pháp nghiên cứu...2

4.1.Phương pháp thu thập sốliệu ...3

4.1.1.Phương pháp thu thập sốliệu thứcấp...3

4.1.2.Thu thập sốliệu sơ cấp: ...3

4.2.Phương pháp xửlý sốliệu: . ...3

4.3.Phương pháp quan sát:...4

4.4.Phương pháp tổng hợp: ...4

4.5.Phương pháp thống kê mô tả:. ...4

5.Kết cấu khóa luận...4

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...5

1.1.Cơ sởlí luận vềtuyển dụng nhân lực ...5

1.1.1.Những vấn đềchung vềtuyển dụng nhân lực ...5

1.1.2.Các nội dung vềtuyển mộ. ...12

1.1.3.Các nội dung vềtuyển chọn...19

1.1.4. Một sốvấn đềcần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn trong tổchức ...32

1.1.5.Mối quan hệgiữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực ...34

1.1.6.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quảcông tác tuyển dụng nhân lực...39

1.1.7.Ý nghĩa của công tác tuyển dụng...43

1.2.Cơ sởthực tiễn...44

1.2.1.Thị trường lao động của Việt Nam và công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện nay...44

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XANH TRẺ...48

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.1. Một vài thông tin chung vềCTCP Xanh Trẻ...48

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụcủa Công Ty ...49

2.1.3.Lịch sửhình thành và phát triển của Công Ty ...50

2.1.4. Cơ cấu tổchức và bộmáy quản lý của Công Ty...50

2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công Ty...54

2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty giai đoạn 2015–2017…....56

2.1.7. Tình hình laođộng, nguồn lực của Công ty ...59

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sựtại CTCP Xanh Trẻ...61

2.2.1. Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty...61

2.2.2. Quy trình tuyển dụng ...70

2.2.3. Đánh giá hiệu quảtuyển dụng qua các chỉsốKPI tuyển dụng. ...77

2.2.4. Đánh giá của người lao động vềcông tác tuyển dụng nhân sựcông ty ...82

2.3. Đánh giá chung vềcông tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CổPhần Xanh Trẻ...86

2.3.1.Kết quả đạt được ...86

2.3.2.Hạn chếvà nguyên nhân của tuyển mộ...86

2.3.3.Hạn chếvà nguyên nhân của tuyển chọn ...88

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰTẠI CÔNG TY CỔPHẦN XANH TRẺ...90

3.1. Định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công Ty trong giai đoạn 2019 - 2022 ...90

3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công Ty ...90

3.1.2. Định hướng hoàn thiệncông tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công Ty .91 3.2. Một sốgiải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ...91

3.2.1. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển chọn ...91

3.2.2. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển mộ...96

3.2.3. Các giải pháp khác...98

3.3. Kết luận ...98

Phần III. Kết luận và kiến nghị...100

1.Kết luận ...100

2.Kiến nghị...101

2.1.Đối với nhànước ...101

2.2.Đối với Công Ty ...101

Tài liệu tham khảo...103

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

HĐQT Hội đồng quản trị

TGĐ Tổng Giám Đốc

LĐ,TB &XH Lao động, thương binh và xã hội

CTCP Công Ty CổPhần

VLXD Vật liệu xây dựng

VCSH Vốn chủsởhữu

NPT Nợphải trả

BH Bán hàng

CCDV Cung cấp dịch vụ

DT Doanh thu

LN Lợi nhuận

HĐKD Hoạt động kinh doanh

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

DTBH Doanh thu bán hàng

LNST Lợi nhuận sau thuế

CT Công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công Ty

Bảng 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty giai đoạn 2015–2017 Bảng 2.3. Tình hình laođộng của Công Ty giai đoạn 2015–2017

Bảng 2.4. Bảng thể hiện tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2015–2017

Bảng 2.5. Bảng thểhiện tỷlệhoàn thành số lượngứng viên của Công Ty từng năm Bảng 2.6. Bảng thểhiện tỷlệ ứng cử viên đạt yêu cầu

Bảng 2.7. Bảng thểhiện chỉ sốhoàn thành thời gian tuyển dụng

Bảng 2.8. Bảng thểhiện chi phí tuyển dụng của Công Ty giai đoạn 2015–2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ,SƠ ĐỒ Biểu đồ2.1. Thời gian làm việc của nhân viên tại Công Ty Biểu đồ2.2. Mức độphân phối nguồn tuyển mộ

Biểu đồ2.3. Mức độphù hợp của công việc với khả năng của nhân viên Biểu đồ2.4. Mức độhài lòngđối với công tác tuyển dụng

Sơ đồ1.1. Quy trình tuyển mộcủa tổchức Sơ đồ1.2. Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.3. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác cảu quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.4. Cơ cấu tổchức của Công Ty CổPhần Xanh Trẻ

Sơ đồ2.1. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công Ty CổPhần Xanh Trẻ Sơ đồ 3.1. Đềxuất quy trình tuyển chọn

.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đềtài:

Hiện nay, nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó thì việc sửdụng hiệu quảcác nguồn lực là một điều bắt buộc đối với doanh nghiệp. Trong số rất nhiều nguồn lực như nguồn tài chính, trang thiết bị máy móc, thông tin,… thì nguồn nhân lựcđược xem là quan trọng nhất, quý báu nhất của mọi doanh nghiệp. Tại sao vậy? Bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thểsử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác. Các nguồn lực tài chính, cơ sởvật chất,… sẽ trởthành vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệcủa con người tác động vào. Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thểtách rời yếu tố con người.

Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổchức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủvà sửdụng một cách có hiệu quảthì tổchức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi. Hoạt động của mỗi tổchức đều chịuảnh hưởng và chịu sựchi phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, với vai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tựhoàn thiện đểcó thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra.

Việc thu hút nhân lực vào làm việc tại Công ty là vấn đề quan trọng. Vậy làm thế nào để có thể thu hút được nhân lực đủ về số lượng và chất lượng? Một trong những giải pháp đó là Công ty phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực để tìm được những ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu công việc.

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sửdụng và biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quảtrong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng – “ đầu vào” để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ ởViệt Nam cần chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực.

Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

này tại công ty. Vì thế, tác giả đã quyết định chọn đề tài“ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1. Mục tiêu chung

Đề tài tập trung nghiên cứu vềvấnđề hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty CổPhần Xanh Trẻ.

2.1.2. Mục tiêu cụthể

 Hệthống hóa những vấn đềlý luận vềcông tác tuyển dụng nhân lực

 Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty CổPhần Xanh Trẻ.

 Tìm hiểu những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực của Công Ty CổPhần Xanh Trẻ.

 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực của Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ.

2.2. Câu hỏi nghiên cứu

 Tuyển dụng nhân lực tại Công Ty CổPhần Xanh Trẻ, dựa trên cơ sởlý luận và thực tiễn nào?

 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ như thế nào, từ đó rút ra nguyên nhân.

 Những giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổphần Xanh Trẻ?

3. Đối tượng và phạm vịnghiên cứu 3.1.Đối tượng ngiên cứu

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty CổPhần Xanh Trẻ.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

 Không gian: Công Ty CổPhần Xanh Trẻ

 Thời gian: Từ ngày 24/09/2018 đến ngày 31/12/2018

 Nội dụng: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.1.Phương pháp thu thập sốliệu

4.1.1. Phương pháp thu thập sốliệu thứcấp

 Số liệu bên trong Công ty: Các tài liệu, báo cáo, số liệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực.

+ Cơ cấu nhân sựcủa Công ty, nhu cầu tuyển dụng, số hồ sơ, chi phí tuyển dụng,…

+ Số liệu lao động của các năm trước còn lưu giữ lại: số lượng nhân viên, vị trí công việc, nhân viên nghĩ việc, ……

+ Kết quảkinh doanh, tình hình sửdụng vốn của Côngty năm 2015 –2017.

 Số liệu bên ngoài Công ty: Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài liệu chính thống của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên Internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước.

4.1.2. Thu thập sốliệu sơ cấp:

Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn bằng cách phát phiếu khảo sát để phỏng vấn các cán bộ, nhân viên trong Công Ty chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao., các thông tin tác giả thu thập được góp phần giúp tác giả tiếp cận, trả lời các câu hỏi nghiên cứu được đưa ra.

4.2.Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu thu thập được về quá trình tuyển dụng qua các năm được xửlý theo các tiêu chí nhất định, tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.

Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp: Sau khi tiến hành phỏng vấn cần phân loại các thông tin thu được theo từng nội dung, sau đó kiểm chứng độ tin cậy của thông tin và xem xét độ hợp lệ của thông tin đối với nghiên cứu.

Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp: Sau khi thu thập các tài liệu thứ cấp cần tiến hành phân loại theo các dạng

+ Tài liệu cung cấp các cơ sở lý thuyết + Tài liệu số liệu

+ Tài liệu báo cáo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Công ty.

+ Tài liệu tham khảo, các bài đánh giá, phân tích về Công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

Việc phân loại sẽ giúp đưa ra những nội dung cơ bản của từng loại tài liệu để làm căn cứ phân tích để tiến hành tổng hợp và so sánh.

Cách phân tích dữ liệu và trình bày kết quả.

+ Đưa ra các đánh giá tổng quát, đánh giá chung với các thống kế mô tả.

So sánh mốiliên hệ giữa các đại lượng để đưa ra những đánh giá sâu hơn và rút ra kết luận

4.3.Phương pháp quan sát:

+ Quan sát, nghiên cứu, phân tích các tài liệu có sẵn như sổghi chép hằng ngày, doanh sốvềcác mặt hàng, dữliệu giá cả, các quy chếtuyển dụng,…

+ Quan sát thái độlàm việc, cách ứng xử, hướng giải quyết các vấn đề gặp phải hằng ngày…. của nhân viên tại Công Ty.

4.4.Phương pháp tổng hợp: Dựa vào các thông tin, sốliệu thu thập được, tác giảtiến hành tổng hợp lại tất cảnhằm đưa ra các nhận xét, đánh giá vềvấn đề nghiên cứu đểkết luận đúng vềthực trạng hiện tại của Công ty.

4.5.Phương phápthống kê mô tả: Thống kê các sốliệu của Công Ty vềtình hình lao động, số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng, tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên, tỷlệ ứng viên đạt yêu cầu, tình hình hoạt động, …. có liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lựcđể biết được thực trạng hiện tại củacông tác tuyển dụng nhân lực tạiCông ty.

5. Kết cấu khóa luận PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Cơ sởkhoa học vềnghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực trong tổchức, doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công Ty CổPhần Xanh Trẻ Chương 3: Định hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty CổPhần Xanh Trẻ

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC VỀNGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG TỔCHỨC, DOANH NGHIỆP

1.1.Cơ sởlí luận vềtuyển dụng nhân lực

1.1.1. Những vấn đềchung vềtuyển dụng nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực

Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Bao gồm cả sức khỏe, trí lực, tâm lý, lòng đam mê.

1.1.1.2. Khái niệm vềtuyển dụngnhân lực.

 Theo giáo trình quản trị nhân lực - ThS. Bùi Văn Chiêm ( Trường Đại Học Kinh TếHuế)

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia, dựtuyển vào các vị trí còn trống trong tổchức và lựa chọn trong sốhọnhững người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.

Tuyển dụng gồm hai quá trình là: tuyển mộvà tuyển chọn 1.1.1.3. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu vềnguồn nhân lực, phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết.

Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổchức có đội ngũ lao động tốt đápứng yêu cầu công việc.

Tuyển được người có kỹluật, trung thực gắn bó với công việc của tổchức.

Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.

1.1.1.4. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 1.1.1.4.1. Nhóm các yếu tốbên trong:

+ Thứnhất: Uy tín của tổchức trên thị trường

Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng, tổchức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm vì vậy tổchức càng có uy tín, danh tiếng và vị thếtrên thị trường thì càng dễ thu hút lao động.

+ Thứ2: Khả năng tài chính của Công Ty

Đây là yếu tốquan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổchức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém vềchi phí. Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng, còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quảcông tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không cóđiều kiện sửdụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng.

+ Thứ3: Các chính sách vềnguồn nhân lực của Công Ty

Chính sách đào tạo, phát triển, đề bạt, bảo hiểm xã hội, lương, thưởng,….

Người lao động ở bất kỳtổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách này, vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽgiúp doanh nghiệp thu hút nhiều lao động.

Còn người lao động cũng tin tưởng, gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp.

+ Thứ4: Các yếu tốkhác

Văn hóa Công Ty, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc. Người lao động muốn làm việc trong một môi trường có sựgắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡ,… Khi các điều kiện trên hợp lý thìđều thu hút được người lao động đến và là việc lâu dài với tổchức.

1.1.1.4.2. Nhóm các yếu tốbên ngoài

+ Thứnhất: Cung, cầu lao động trên thị trường

Khi Công Ty có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được Công Ty quan tâm. Qua đó Công Ty sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của Công Ty vềsố lượng và chất lượng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Thứ2: Quan niệm vềnghềnghiệp công việc

Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau.

Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì Công Ty sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.

+ Thứ3: Sựchuyển dịch cơ cấu kinh tế

Khi có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn đến có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc một hay nhiều ngành khác nhau có tuyển dụng được lao động hay không và ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn

+ Thứ4: Sựcạnh tranh của các tổchức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm. Các doanh nghiệp luôn quan tâm đến hoạt động tuyển dụng của đối thủcạnh tranh đểbiết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn nhằm tạo ra sự khác biệt trong tuyển dụng nhằm thu hút, chiêu mộ nhân tài. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp cần được chú trọng và cân nhắc.

+ Thứ5:Các văn bản pháp lý của nhà nước.

Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định, chấp hành các quy định của Luật lao động và áp dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hợp pháp.

( Bùi Văn Chiêm, 2014) 1.1.1.5. Tầm quan trọng của tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân sựtrong Công Ty có một ý nghĩa cực kỳto lớn, có tín chất quyết định đến sựthành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tácđộng đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.

1.1.1.5.1. Đối với Công Ty:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổsung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất. Từ đónâng cao hiệu quảkinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.

1.1.1.5.2. Đối với người lao động

Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh.

1.1.1.5.3.Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế- xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

1.1.1.6. Nguồn và phương pháp tuyển dụng

Công Ty có thểtuyển dụng nhân sựtừhai nguồn cơ bản đó là: lực lượng bên trong doanh nghiệp và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp

1.1.1.6.1.Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp

Nguồn bên trong giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bên trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công vệc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được những nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới các bản tóm tắt và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua. Những thông tin này sẽ được các

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực. Nó cho phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽthay thếmột sốvịtrí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp

 Ưu điểm:

Thứ nhất: nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có.

Cùng với thời gian và sựphát triển của doanh nghiệp, trong quá trình laođộng nhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tôt hơn về năng lực đó. Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sửdụng họ vào những công việc phù hợp hơn.

Thứhai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽtạo cơ hội thăng tiến cho mọi người, khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến vàđánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy, nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họnhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.

Thứ ba: đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng, nhân viên của doanh nghiệp đãđược thử thách vềlòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp nhanhchóng đạt được mục tiêu đó.

Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp

 Nhược điểm

Thứnhất: hạn chếvềsố lượng cũng như chất lượngứng viên

Thứ hai: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn nữa nó có thểgây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộdo các nhân viên cạnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thứ ba: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vịcũ, hạn chếkhả năng sáng tạo. Họ dễrập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp.

Thứ tư: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ ứng viên không thành công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễchia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc của doanh nghiệp.

 Phương pháp

Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo vềcác vịtrí công việc cần tuyển người

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụthểvà nhanh.

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “ Danh mục các kỹ năng”, mà các tổchức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng.

1.1.1.6.2. Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động, một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị trí của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đãđề ra.

 Ưu điểm:

Thứ nhất, nguồn ứng viên phong phú, đa dạng vềsố lượng và chất lượng. Đây là những người được trang bịkiến thức tiên tiến và có hệthống.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nữa những người này thường có cách nhìn mới đối với tổchức

Thứ ba: người sửdụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và những quy định vềcông việc có ý định giao cho nhân viên mới.

Thứ tư: thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của Công Ty.

Thứ năm: được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động cơ làm việc, vì vậy họlàm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công việc, đó cũng là đểhọtự thểhiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường làm việc mới.

Thứ sáu: không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực ( nếu có) của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họcó khả năng thay đổi việc làm cũ của tổchức mà không sợ những người khác trong tổ chức phảnứng.

 Nhược điểm:

Thứ nhất: môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của Công Ty

Thứhai: tuyển lao động từnguồn bên ngoài làm cho Công Ty phải bỏra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên. Đồng thời Công Ty không tận dụng và không khai thác được nguồn lực có sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụthuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của Công Ty sao cho phù hợp và mang lại hiệu quảkinh tếcao.

 Phương pháp

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: trên các kênh của đài truyền hình, Internet, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cácấn phẩm khác.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổbiếnở nước ta nhất là đối với các doang nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực.

Phương pháp thu hút ứng viên qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.

Phương pháp thu hút cácứng viên thông qua việc cửcán bộcủa phòng nhân sự tới tuyển mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

1.1.2. Các nội dung vềtuyển mộ.

1.1.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộnhân lực.

1.1.2.1.1.Khái niệm.

Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổchức. Mọi tổchức phải có đầy đủkhả năng để thu hút đủsố lượng và chất lượng lao động đểnhằm đạt được các mục tiêu của mình.

1.1.2.1.2.Tầm quan trọng của tuyển mộnhân lực

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quảcủa quá trình tuyển chọn nhân sự. Vì vậy, tuyển mộ nằm trong chức năng thu hút nguồn nhân lực, có mối quan hệchặt chẽvàảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trịnhân sự.

Trong thực tếsẽcó người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không có cơ hội nộp đơn xin việc.

Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quảthấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn sốnhu cầu cần tuyển chọn

Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

Tuyển mộkhông chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,

Trường Đại học Kinh tế Huế

các mối quan hệ lao động, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động,…

1.1.2.2. Mục tiêu của tuyển mộ

 Thu hút những người tài

 Bổnhiệm và bốtrí lại nhân sự

 Kích thích tinh thần làm việc, tính sáng tạo, đạt hiệu quảcông việc cao hơn.

 Tạo nguồn sinh lực mới cho Công Ty

 Xây dựng và phát triển văn hóa tổchức tốt hơn.

 Tăng lợi thếcạnh tranh cho Công Ty.

1.1.2.3. Quá trình tuyển mộ

Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộgồm cácbước sau:

B1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

 Tuyển mộlà chức năng cơ bản của quản trịnguồn nhân lực

 Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong Công Ty ( Ban Giám Đốc, HĐQT, Giám Đốc Công Ty, TGĐ Công Ty,…) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉtuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộcụthể

 Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộcó hiệu quảnhất.

 Các “ Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” và “ bản mô tả công việc” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng nhân lực phải lấy các bản đó làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹxảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu họ muốn làm việc tại các vịtrí cần tuyển mộ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nội dụng của chiến lược tuyển mộbao gồm:

Sơ đồ1.1: Quy trình tuyển mộcủa tổchức

( Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động–xã hội, Hà Nội 2004)

a. Lập kếhoạch tuyển mộ

 Trong hoạt động tuyển mộ, một tổchức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họcầntuyển dụng.

 Các tỷlệsàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷlệsàng lọc chính xác và hợp lý.

Do đó, khi xác định tỷlệsàng lọc ta cần phải căn cứvào các yếu tố như:

 Căn cứvào thị trường lao động ( cung–cầu lao động)

 Căn cứvào chất lượng của người lao động

 Căn cứvào mức độphức tạp của công việc

 Căn cứvào tâm lý chọn nghềcủa tập thể người lao động

 Kinh nghiệm của tổchức trong công tác tuyển mộ.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện định kiến, thiên vị khi tuyển mộ. Khi đã

Lập kếhoạch tuyển mộ

Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

xác định được số lượng người cụthể cần tuyển mộthì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.

b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Đểtuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí công việc đang còn thiếu người, tổ chức cần phải cân nhắc, lựa chọn xemở vị trí công việc nào nên lấy người từbên trong tổchức và vịtrí nào nên lấy người từbên ngoài tổchức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

Nguồn nhân lực bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc ở các vị trí khác nhau trongtổchức đó.

 Ưu điểm:

+ Ứng viên là những người đã làm việc trong tổ chức nên họ sẽ trung thành hơn.

+Ứng viên sẽ nhanh chóng thích nghi với điều kiện công việc mới.

+Tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích hộ àm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, hiệu suất cao hơn.

 Nhược điểm:

+ Dễgây mâu thuẫn nội bộ

+Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức.

Nguồn tuyển mộtừ bên ngoài tổchức: bao gồm sinh viên, người chưa có việc làm, người đang làm việc trong các tổchức khác.

 Ưu điểm

+ Ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng.

+Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc.

 Nhược điểm:

+ Mất thời gian đểlàm quen với công việcmới, môi trường mới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Tốn kém chi phí và thời gian nhiều cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới.

c. Xácđịnh nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ

Các tổchức cần phải lựa chọn các vùng đểtuyển mộ, vìđây là những yếu tốquyết định sựthành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay, thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủyếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉsau:

 Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cảcác ngành nghề như kinh tếquản lý, kỹthuật và nhất là các nghề đặc biệt

 Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

 Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộchúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

 Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

 Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của nhữngngười lao động tốt nhất.

 Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽlàm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồntuyển mộ.

 Sau khi xác định nơi tuyển mộ, vấn đềtiếp theo của các tổchức là xác định thờigian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộta cần lập kếhoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm), kếhoạch thời gian tuyển mộphải căncứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tươngứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trường, tính chất công nghệ).

B2: Tìm kiếm người xin việc

 Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kếhoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan

Trường Đại học Kinh tế Huế

trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vàocác nguồn tuyển mộmà tổchức dự định sẽthu hút.

 Trong quá trình tuyển mộcác tổchức sẽgặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trìnhđộcao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thếthì các tổchức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được ngườitài và đảm bảo họsẽlàm việc lâu dài trong tổchức.

 Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh vềtổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợrằng nếu nói sựthật thì các ứng viên sẽkhông nộp đơn còn quá tô hồng sẽgây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng

+ Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷlệ người bỏviệc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.

+ Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳvọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.

+ Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.

Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từchối tiền lương cao thì tổchức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.

 Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhất cho tổchức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộtuyển mộcần phải đảm bảo yêu cầu sau:

+ Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹthuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,…

Ngoài ra, cán bộtuyển mộcần phải chú ý tới các vấn đềsau:

 Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân

 Người tuyển mộphải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộcởi mở bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trảlời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ

 Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu vềcác vấn đềxã hội của lao động.

 Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện, hòa đồng, phải bốtrí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe của các ứng viên.

B3: Đánh giá qúa trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ, nhân viên cần phải đánh giá lại quá trìnhđó củamình để hoàn thiện công tác ngày càng tốt hơn. Trong quá trình tuyển mộthì cần chú ýcác nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này, chúng ta cần lưu ý các vấn đề sau đây:

 Tỷlệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớnđến chi phí tàichính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.

 Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

 Đánh giá hiệu quảcủa các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyểnmộvới mục tiêu của tổchức.

 Các tiêu chuẩn dùng đểloại bỏnhững người xin việc đã hợp lý chưa, đã baoquát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

 Các thông tin thu thập được, đãđảm bảo đủmức tin cậy cho việc xét tuyểnchưa.

 Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

Bước 4 : Các giải pháp thay thếtuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khi một doanh nghiệp gặp khó khăn trong vấn đề tài chính mà không thểthực hiện một cách tốt nhất quá trình tuyển mộthì có thểthay thếbằng các cách sau:

a. Hợp đồng thầu lại

Trong điều kiện hiện nay một sốtổchức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thểcho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại

b. Làm thêm giờ

Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.

Tuy nhiên, việc tổchức làm thêm giờcũng cần phải chú ý các điều kiện sau đây:

 Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “ Bộ luật lao động của nước Cộng Hòa Xã Hội ChủNghĩa Việt Nam”

 Khi huy động làm thêm giờmà tổchức không khoa học sẽdẫn đến tình trạng là: số người làm giờhành chính sẽgiảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.

 Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽkhông có hiệu quả.

c. Nhờgiúp tạm tời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộkhi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡthực hiện các dịch vụtrong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.

Hình thức này chỉ thực sựcó hiệu quảvề chi phí đối với lao động cần trìnhđộ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.

d. Thuê lao động từcông ty cho thuê

Hình thức này tiến bộ hơn sovới nhờgiúp tạm thờiở chỗ:

 Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự

 Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỹ luật cao hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 1.1.3.1.1.Khái niệm

Là quá trình đánh giá, sàng lọc các ứng viên tham gia dự tuyển theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đãđược đềra theo bản mô tảcông việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

1.1.3.1.2.Yêu cầu đối với tuyển chọn:

 Tuyển chọn phải xuất phát từkếhoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạchnguồn nhân lực của công ty.

 Tuyển được những người có kỷluật, trung thực, gắn bó với công việc với tổchức.

 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

1.1.3.1.3.Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

 Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhânlực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, hạn chế những sai sótkhông đáng có.

 Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanhvà đối với tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những conngười có kỹ năng phù hợp với sựphát triển của tổchức trong tương lai.

 Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổchức giảm được các chi phí do phải tuyểnchọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiệncác công việc.

 Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phùhợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cáchkhoa học.

(Bùi Văn Chiêm, 2013) 1.1.3.2. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn đểsàng lọc, loại bỏnhững ứng viên không đủcác

Trường Đại học Kinh tế Huế

không phải là cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn.

Để đánh giá các ứng viên, các tổchức thực hiện theo một số cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình sàng lọc này. Có một sốtổ chức khác lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷlệtuyển mộ- tuyển chọn của từng tổchức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được.

Khi thiết kế một số bước và nội dụng của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Bộphận chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm xây dựng quá trình tuyển chọn và quản lý quá trình tuyển chọn, tham gia sàng lọc ứng viên để đảm bảo lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc cần tuyển nhưng lại tiết kiệm chi phí tuyển chọn và không gây ra cảm giác quá căng thẳng choứng viên trong quá trình tuyển chọn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Sơ đồ1.2: quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực

( Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2004) B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển chọn với các ứng viên một cách chính thức và thường kéo dài 5 – 10 phút.

Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng

Sàng lọc qua đơn xin việc

Phỏng vấn tuyển chọn

Tham quan công việc Các trắc nghiệm nhân sựtrong

tuyển chọn

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấnbởi người lãnhđạo trực tiếp

Ra quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thểthực

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước này nhằm xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sửdụng lao động.

Dựa trên những tiêu chuần được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộtuyển dụng đưa ra những đánh giá ban đầu về những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tốchất và khả năng phù hợp với công việc hay không đểtừ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệvớiứng viên đó hay không.

Trong khi tiếp xúcở bước này, nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển, cán bộtuyển dụng có thểloại bỏngay khỏi quá trình tuyển chọn.

Để đưa ra được quyết định có tuyển ứng viên hay không phải dựa trên các tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Cụthể:

 Không dựa vào các yếu tố như: tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc,và các khuyết tật bẩm sinh đểloại bỏnhững người nộp đơn xin việc.

 Không nên dựa vào ý kiến chủ quan, mang tính độc đoán của người phỏngvấn để loại người xin việc.Những lý do chính để loại bỏcácứng viênở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về thái độ,giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết đểthực hiện côngviệc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các vănbằng chứng chỉ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu, kết quả phỏng vấn cho thấyquá yếu vềnghiệp vụ…

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.

Trong các tổchức, cácứng viên muốn có việc làm đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụquan trọng đểtuyển chọn một cách chính xác người xin việc. Vì vậy, khi thiết kế các mẫu đơn xin việc, tổchức nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chínhxác và làm sao cho người xin việc trảlời được đúng các yêu cầu đềra.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thôngqua đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽcó chứng cứ đểtuyển chọn tiếp các buớc sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên, đơn xin việc cũng cónhững hạn chế nhất định, bởi đơn xin việc chỉ hỏi được một sốhạn chếcác vấn đề do đó làm mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm củangười xin việc, không lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà các ứng viên đã làm trong quá khứ. Hơn nữa, trong đơn người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họvì thếmà nhà tuyển dụng cũng cần lưuý vấn đềnày.

Khi thiết kếcác mẫu thông tin ứng viên, nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trảlời được đúng các yêu cầu đềra.

 Trong mẫu thông tinứng viên thường bao gồm các loại thông tin điển hình sau:

+ Thông tin vềmục tiêu trong công việc cần đạt được trong ngắn hạn và dài hạn

+ Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơiở, hộkhẩu,….

+ Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trìnhđộ học vấn khác.

+ Lịch sửquá trình làm việc ( 5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏviệc hoặc chưa có việc làm.

+ Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đềthuộc công dân và các vấn đềxã hội khác.

+ Thông tin vềsở thích cá nhân và lĩnh vực quan tâm.

Nghiên cứu các mẫu thông tin ứng viên giúp nhà tuyển dụng dễdàng so sánh giữa các ứng viên. Từ đó phân loại các ứng viên cho các bước tiếp theo trong quá trình tuyển chọn. Đồng thời loại bớt một số ứng viên không phù hợp, còn những ứng viên đáp ứng yêu cầu thì tiếp tục tham gia vào bước tiếp theo.

B3: Các trắc nhiệm nhân sựtrong tuyển chọn

 Trắc nghiệm là các phương pháp áp dụng các kỹthuật tâm lý khác nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp các nhà quản trị chọn đượcđúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo,... bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi và dễ dàng cho việc so sánh một người vớitiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn.

 Các trắc nghiệm nhân sựmang lại cho ta những kết quảkhách quan về các đặctrưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân nàyso với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưngđặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

 Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phươngpháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thếthì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc, nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việcđối với người thực hiện. Để đánh giá các khía cạnh củaứng viên người ta thường sửdụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm,hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

Trong trắc nghiệm nhân sựcó nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau:

a. Trắc nghiệm tìm hiểu vềtri thức hiểu biết

Đây là loại trắc nhiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, vềkhả năng làm việc lao động trí óc, vềkhả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới. Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh và khả năng hiều biết đặc biệt khác củaứng viên.

 Trắc nghiệm trí thông minh: loại trắc nghiệm này được áp dụng vào trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm chọn lựa những ứng viên thông minh cho các chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các chức vụ quan trọng sau này. Trí thông minh củaứng viên thường được đánh giá thông qua chỉsốIQ, thểhiện mức độhiểu biết vềxã hội,tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy

Trường Đại học Kinh tế Huế

vực khác nhau về đời sống xã hội, tựnhiên, các bài toánđơn giản và các bài toán có các lời giải độc đáo, về sự logic của vấn đề… Số lượng các câu hỏi và thời gian thực hiện mỗi bài trắc nghiệm thường thay đồi. Căn cứ vào số lượng các câu trảlời đúng, hội đồng giám khảo sẽ đánh giá được điểm vềtrí thông minh củaứng viên.

 Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên: đây là loại trắc nghiệm được sửdụng đểtìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt khác củaứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớhay khả năng tính toán.

b. Trắc nghiệm tìm hiểu vềsựkhéo léo và thểlực củaứng viên

 Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sựphối hợp thực hiện các bộphận trên cơ thể con người củaứng viên.

 Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mứcđộ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thểdịch chuyển,… củaứng viên. Loại trắc nghiệm này thường áp dụng đểtuyển nhân viên