Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG

MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ

HOÀNG THỊ THỦY

Trường ĐH KInh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG

MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ

Sinh viên thực hiện:

HOÀNG THỊTHỦY Lớp: K51C–QTKD Mã SV: 17K4021257

Giáo viên hướng dẫn:

PGS. TS NGUYỄN KHẮC HOÀN

Huế, 05/2021

Trường ĐH KInh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo Trường Đại học kinh tế - Đại học Huế đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt 4 năm học Đại học vừa qua.

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo PGS – TS Nguyễn Khắc Hoàn đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành khóa luận này.

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, các phòng chức năng trong Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt – chi nhánh Huế, đặc biệt các anh chị trong Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập tại công ty vừa qua, đã cung cấp những kinh nghiệm quý báu và các tài liệu cần thiết để tôi nghiên cứu, hoàn thành khóa luận này.

Xin trân trọng cảm ơn gia đình, thầy cô và bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong thời gian vừa qua.

Huế, ngày 12 tháng 05năm 2021

Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Thủy

Trường ĐH KInh tế Huế

Bảng 2.1: Quá trình phát triển của Công ty...38

Bảng 2.2: Danh sách các chi nhánh của Công ty ...39

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế (2017–2019) ...45

Bảng2.4: Tình hình nguồn nhân lực giai đoạn 2018 –2020 ...47

Bảng2.5: Tình hình biến động nhân sựtrong 3 năm...50

Bảng2.6: Tình hình tài sản –nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017- 2019 ...52

Bảng 2.7: Kết quảtuyển dụng nhân sựcủa Công ty phân theo nguồn tuyển dụng ...57

Bảng2.8: Kết quả tuyển dụngnhân lực của Công ty giai đoạn2017–2019 ...66

Bảng 2.9: Quy mô và cơ cấu mẫu điều tra trong đềtài nghiên cứu ...68

Bảng 2.10: Kiểm định Independent Sample T-test theo giới tính ...74

Bảng 2.11: Kết quảkiểm định phương sai theo bộphận làm việc...75

Bảng 2.12: Kết quảphân tích sâu ANOVA theo bộphận làm việc ...75

Bảng 2.13: Kết quảkiểm định phương sai theo thâm niên làm việc...76

Bảng 2.14: Kết quảphân tích sâu ANOVA theo thâm niên làm việc...76

Trường ĐH KInh tế Huế

Biểu đồ2.1: Thểhiện cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính ...68

Biểu đồ2.2: Thểhiện cơ cấu mẫu theo bộphận làm việc...69

Biểu đồ2.3: Thểhiện cơ cấu mẫu theo thâm niên làm việc ...69

Biểu đồ2.4: Nhận biết thông tin tuyển dụng ...70

Biểu đồ 2.5: Đánh giá thông báo tuyển dụng ...71

Biểu đồ2.6: Thểhiện cách thức nộp hồ sơ...71

Biểu đồ 2.7: Đánh giá chuyên viêntuyển dụng ...72

Biểu đồ 2.8: Đánh giá trảlời thắc mắc củaứng viên ...72

Biểuđồ 2.9: Đánh giá tác phong của chuyên viên tuyển dụng ...73

Biểu đồ2.10: Thểhiện đánh giá vềthời gian nhận kết quảmỗi vòng thi tuyển...74

Biểu đồ2.11: Thểhiện đánh giá mức độhài lòng chung của nhân viên vềcông tác tuyển dụng nhân lực tại công ty ...74

SƠ ĐỒ Sơ đồ1.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực...28

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huế...41

Sơ đồ2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty ...58

Sơ đồ3.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực ...87

Trường ĐH KInh tế Huế

DANH MỤC BẢNG ... i

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ... ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT... vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1

1. Lý do chọn đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1.Đối tượng nghiên cứu ...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Phương pháp thu thập dữliệu...3

4.1.1. Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp...3

4.1.2. Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp ...4

4.2. Phương pháp chọn mẫu ...4

4.3. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu ...5

5. Kết cấu khóa luận ...7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP... 8

1.1. Một sốkhái niệm cơ bản vềtuyển dụng nhân lực...8

1.1.1. Khái niệm vềnhân lực...8

Trường ĐH KInh tế Huế

1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực ...9

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự...11

1.4.1. Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp ...11

1.4.2. Nhóm các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp...13

1.5. Tuyển mộ...15

1.5.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộnhân lực...15

1.5.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộnhân lực ...17

1.5.2.1. Nguồn bên trong tổchức ...17

1.5.2.2. Nguồn bên ngoài tổchức...18

1.5.3. Quá trình tuyển mộ...20

1.5.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ...20

1.5.3.2. Tìm kiếm người xin việc ...23

1.5.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ...25

1.5.3.4. Các giải pháp thay thếtuyển mộ...25

1.6. Tuyển chọn ...27

1.6.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực ...27

1.6.2. Quá trình tuyển chọn ...28

1.7. Đánh giá hiệu quảtuyển dụng nhân lực ...34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ... 37

2.1. Tổng quan vềcông ty TNHH TMTH Tuấn Việt...37

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...37

2.1.2.Cơ cấu bộmáy tổchức bộmáy quản lý ...40

Trường ĐH KInh tế Huế

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi

nhánh Huế giai đoạn từ năm 2018 –2020...44

2.1.4. Đặc điểm tình hình laođộng của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huế năm 2018 – 2020...46

2.1.5. Tình hình biến động nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huế2017 - 2019 ...50

2.1.6. Đặc điểm các nguồn lực Công ty năm 2017 – 2019 ...51

2.2.Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt– chi nhánh Huế...54

2.2.1. Quy chếvềcông tác tuyển dụng...54

2.2.2. Quá trình tuyển mộnguồn nhân lực ...55

2.2.2.1. Nguồn tuyển mộ...55

2.2.2.2.Phươngpháp tuyển mộ...56

2.2.3. Quá trình tuyển chọn nhân lực của Công ty ...57

2.2.4. Kết quảtuyển dụng nhân sựcủa Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huếtừ2017 - 2019 ...66

2.2.5. Đánh giá của nhân viên trong Công ty vềcông tác tuyển dụng nhân lực trong thời gian qua ...68

2.3. Nhận xét chung vềcông tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huế (giai đoạn 2017–2019) ...78

2.3.1. Những mặt đạt được ...78

2.3.2. Những mặt hạn chế...80

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế...81 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

Trường ĐH KInh tế Huế

3.1. Định hướng của Công ty đối với vấn đềhoàn thiện công tác tuyển dụng trong thời

gian tới ...82

3.2. Một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huế...83

3.2.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng ...83

3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sựtại Công ty...86

3.2.3. Một sốgiải pháp khác...89

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 92

PHỤ LỤC 1 ... 93

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN ... 93

PHỤ LỤC 2 ... 95

KẾT QUẢ XỬ LÝ CÂU HỎI KHẢO SÁT BẰNG PHẦN MỀM SPSS 20 ... 95

Trường ĐH KInh tế Huế

1 CNTT Công nghệthông tin

2 CBCNV Cán bộcông nhân viên

3 GĐ Giám đốc

4 LĐ Lao động

5 TNHH TMTH Trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp

6 XNK Xuất nhập khẩu

Trường ĐH KInh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay trong xu thế hội nhập và môi trường cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Với các sức ép đó để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trò rất quan trọng, nó là nguồn sống và nguồn vốn bền vững của mỗi doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện để khẳng định chỗ đứng của mình, cạnh tranh với nhau trên nhiều lĩnh vực, từcạnh tranh để có được nguồn đầu vào rẻvà chất lượng cho đến đầu ra được người tiêu dùng chấp nhận. Trong các nguồn đầu vào, nhân lực luôn được đánh giá là nguồn phong phú nhưng cũng rất phức tạp. Bên cạnh đó, các công ty không ngừng mở rộng quy mô, nhu cầu về nguồn chất lượng cao ngày càng lớn, trong khi hiện tượng chảy máu chất xám càng làm cho thị trường lao động trong nước trở nên nan giải. “Làm sao để tuyển được người giỏi? Làm sao đểhọ đóng góp được nhiều nhất cho công ty?,...” những câu hỏi này luôn là động lực đểcác bộ phận nhận sựcông ty cố gắng tìm câu trả lời có những chiến lược vềquản trị con người.

Một doanh nghiệp có hệthống quản trị nhân lực chuyên môn, bài bản và phù hợp sẽtạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường. Muốn có được nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được các yêu cầu của công việc, tổ chức cần coi trọng vấn đề quản trị nhân lực đặc biệt là hoạt động tuyển dụng. Tuyển dụng là đầu vào của quá trình quản trị nguồn nhân lực và nó ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Quyết định tuyển dụng được xem là quyết định quan trọng nhất giúp tổchức trong tương lai có một đội ngũ lao động có trìnhđộ chuyên môn cao, đáp ứng được các yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh. Đồng thời tuyển dụng tốt sẽ giúp cho người lao động được làm việcở những vị trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường, phát huy được năng lực làm

Trường ĐH KInh tế Huế

tay nghề mà được thuê mướn do sựlựa chọn không chính xác thì họ không những làm giảm năng suất lao động của tổ chức mà còn là gánh nặng của tổchức đó. Vì vậy, hoạt động tuyển dụng phải được quan tâm đúng mực. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực, Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp (TNHH TMTH) Tuấn Việt đã chú trọng phát triển hoạt động này nhằm tìm kiếm, thu hút lựa chọn được nhiều nhân tài vềlàm việc cho công ty. Tuy nhiên, trên thực tếcông tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả và gặp khá nhiều khó khăn.

Xuất phát từnhững kiến thức đãđược học tại trường vềcông tác tuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian thực tập tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt –chi nhánh Huế, tôi đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huế”. Nghiên cứu đềtài này, tôi mong muốn tìm ra những giải pháp mới giúp công ty nâng cao được hiệu quảtrong công tác tuyển dụng nhân lực. Đồng thời, quá trình nghiên cứu cũng là cơ hội để tôi hiểu sâu hơn về công tác tuyển dụng nhân lực trong hoạt động quản trị nhân lực. Qua đó, tôi cũng tích lũy thêm cho bản thân những kiến thức, kinh nghiệm trong tuyển dụng đểcó thểthực hiện tốt hơn cho chặng đường sau khi ra trường của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Nắm rõ các vấn đề liên quan đến thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huếtrong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp để có cái nhìn tổng quan vềquá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huếtrong những năm qua.

Trường ĐH KInh tế Huế

Đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huếtrong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt –chi nhánh Huế.

- Đối tượng điều tra: những nhân viên làm việc tại Công ty.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huếtrong thời gian từ2017 - 2020

- Phạm vi không gian: Giới hạn nghiên cứu tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt –chi nhánh Huế.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1.Phương pháp thuthập dữ liệu thứ cấp

Nhằm phục vụcho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai đoạn nghiên cứu, thu thập dữliệu thứcấp từcác nguồn sau:

Dữliệu bên trong doanh nghiệp

Những dữ liệu cần thu thập được chủ yếu từ bộ phận kếtoán, bộ phận nhân sự, bộphận kinh doanh và truy cập trang thông tin điện tửchính thức của công ty

- Lịch sửhình thành và phát triển của công ty - Cơ cấu tổchức bộmáy của công ty

- Tình hình kinh doanh của công ty - Quy mô, cơ cấu lao động của công ty

Trường ĐH KInh tế Huế

- Thông tin nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, trình độ học vấn, lương thưởng, chế độ đãi ngộ,...

Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: tài liệu, thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như: sách báo, tạp chí, trang web có liên quan đến nội dung nghiên cứu, khóa luận liên quan vềtuyển dụng nhân lực, giáo trình quản trịnhân lực,...

4.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp quan sát: trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thường xuyên quan sát cách thực hiện công việc của bộphận nhân sự trong công tác tuyển dụng. Từ đó,có thểhiểu rõhơnvềthực trạng công tác tuyển dụng tại công ty.

Phương pháp phỏng vấn: để phỏng vấn các cán bộ, nhân viên trong phòng nhân sựcủa công ty chủyếu vào thời gian nghỉ giải lao. Chuẩn bị trước một sốcâu hỏi để việc phỏng vấn có hiệu quả hơn, có thể lắng nghe một số nhận xét, ý kiến và giải pháp cho việc tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng. Bên cạnh đó, phỏng vấn tựdo đối với nhân viên các bộphận khác của công ty, tiến hành nói chuyện đểcó thể hiểu rõ ràng hơn về quá trình và thực trạng tuyển dụng của công ty (như biết đến thông báo tuyển dụng từ đâu, quá trình phỏng vấn như thếnào, có căng thẳng không?

Quá trình học việc có gặp khókhănkhông?...) 4.2. Phương pháp chọn mẫu

Đềtài sửdụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng để đảm bảo tính đại diện khi tất cảcác bộphận đều có nhân viên được khảo sát.

Công thức tính cỡ mẫu: Đề tài nghiên cứu sử dụng công thức tính cỡ mẫu của Yamane (1967–1986)

n = N/(1+N.e²) Trong đó:

n: Quy mô mẫu cần xác định đểnghiên cứu

N: kích thước của tổng thể mẫu, N = 166 (tổng số lao động sau khi đã trừ đi số lượng cán bộ các trưởng, phó phòng)

e = 0,05

Trường ĐH KInh tế Huế

Từnhững dữliệu đã có, tính rađược n = 118. Tuy nhiên, để đảm bảo không xảy ra sai sót làm thiếu sốmẫu tối thiểu nên thống nhất chọn cỡmẫu n = 125.

4.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huế”,khóa luận sẽsửdụng các phương pháp xửlý như sau:

a) Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sởnguồn thông tin sơ cấp và thứcấp thu thập được, tiến hành phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụthểvà tiến hành phân tích đánh giá.

b) Phương pháp thống kê mô tả: Được sử dụng để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt –chi nhánh Huếthông qua bảng biểu, sơ đồ,...

c) Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sửdụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty qua các năm.

d) Công cụxửlý sốliệu: Số liệu được xử lý trên phần mềm SPSS 20

- Phân tích thống kê mô tả: Để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, bộ phận làm việc, thâm niên làm việc,…

- Kiểm định Independnt sample T-test: Để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa hai nhóm từ các dữ liệu mẫu

Giảthiết cần kiểm định:

H₀: Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại công ty theo giới tính.

H₁: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại công ty theo giới tính.

Nếu: Sig. > 0,05: chấp nhận giảthiết H₀ Sig.≤ 0,05: bác bỏ giảthiết H₀

- Kiểm định phương sai One way Anova: Dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa ba hay nhiều hơn ba nhóm (đối với phân tích phương sai one way

Trường ĐH KInh tế Huế

Trường ĐH KInh tế Huế

Giả thiết cần kiểm định:

H₀: Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại công ty theo bộphận làm việc, thâm niên làm việc.

H₁: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại công ty theo bộphận làm việc, thâm niên làm việc.

Nếu: Sig. > 0,05: chấp nhận giảthiết H₀ Sig.≤ 0,05: bác bỏ giảthiết H₀ 5. Kết cấu khóa luận

Bốcục bài khóa luận gồm ba phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dụng và kết quảnghiên cứu

Chương 1: Cơ sởkhoa học vềvấn đềtuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - chi nhánh Huế.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–chi nhánh Huế.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường ĐH KInh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nhânlực

Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thểlực và trí lực.

Thểlực chỉ sức khoẻcủa thân thểnó phụthuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độlàm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính...

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sựtiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, ... của từng con người. Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thểlực của con người là chủyếu, thường xuyên và có thể coi như đãđược khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bíẩn của mỗi con người.

Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là toàn bộnguồn nhân lực của tổchức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở Việt Nam trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với tất cảcác ngành. Nếu chỉnói về lĩnh vực kinh tế, ta không thể phát triển, không thểcó lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực không đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹthuật - đó gần như là quy luật của tất cảcác nền kinh tế.

Như vậy, có thểhiểu nhân lực được hiểu là toàn bộkhả năngvềthểlực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là

Trường ĐH KInh tế Huế

sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tốsản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổchức.

1.1.2. Khái niệmvề tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hútứng cửviên từnhững nguồn khác nhau đến tham gia dựtuyển vào các vị trí còn trống trong tổchức và lựa chọn trong sốhọ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng bao gồm hai quá trình,đólà quá trình tuyển mộvà quá trình tuyển chọn.

1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng

- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết.

- Tuyển dụng được những người thực sựphù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).

- Tuyển được người có kỷluật, trung thực gắn bó với công việc của tổchức.

- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổchức với nhiệm vụ được giao.

1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực

Đối với doanh nghiệp

- Một là: Việc tuyển dụng có hiệu quảsẽcung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổsung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉkhi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể

Trường ĐH KInh tế Huế

- Hai là: Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.

- Ba là: Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nguồn nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra

“đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trìnhđộ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sựcủa doanh nghiệp.

- Bốn là: Tuyển dụng nguồn nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sửdụng có hiệu quảnguồn ngân sách của doanh nghiệp.

- Năm là: Tuyển dụng nhân sự cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanhđãđịnh.

Như vậy tuyển dụng nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quảhoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng khôngổn định vềmặt tổchức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽnội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.

Đối với lao động

- Một là: Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo nhữngquan điểm đó.

- Hai là: Tuyển dụng nhân sựtạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộnhững người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh.

Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các

Trường ĐH KInh tế Huế

mục tiêu kinh tế –xã hội:

- Một là tạo việc làm chongười lao động, giảm tỷlệthất nghiệp.

- Hai là giảm bớt các tệnạn xã hội, làm xã hội ngày càng văn minh hơn.

- Ba là cải thiện đời sống của con người, xã hội ngày càng hiện đại và phát triển,…

Như vậy, Tuyển dụng nhân sự đã tạo động lực lao động cho người từ đó mà người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệnạn xã hội khác; cuộc sống người lao động được cải thiện, xã hội ngày càng tiến bộ và văn minh hơn. Đồng thời việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sửdụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

Tóm lại tuyển dụng nguồn nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự

Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại, những tác động tiêu cực sẽ gây trở ngại cho quá trình tuyển dụng, làm doanh nghiệp không tuyển được nhữngứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quảsửdụng lao động và kết quảkinh doanh của doanh nghiệp.

Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp.

1.4.1. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Điều kiện thị trường laođộng

Điều kiện vềthị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của tổchức. Thị trường lao động được thể

Trường ĐH KInh tế Huế

nghiệp. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được nhữngứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽgóp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổchức.

Cácđối thủcạnh tranh

Thực tếthời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đãđược nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên. Vì vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽrất được chú trọng và cân nhắc.

Xuhướng kinh tế

Hội nhập chính là xu thếmới do toàn cầu hóa đem lại, nguồn lao động hiện nay mởrộng lên rất nhiều, không chỉ gói gọn trong nước, mà bao gồm cảcác nhân sự nước ngoài. Cùng với đó, nó cũng đặt ra nhiều thách thức cho thị trường lao động, đòi hỏi nhiều hơn những con người thích ứng nhanh nhạy với công nghệ thay đổi chóng mặt của nó. Những ứng viên thành thạo các kĩ năng sử dụng công nghệ như design, in ấn, sẽcó nhiều cơ hội được cân nhắc hơn. Các doanh nghiệp cũng phải phụthuộc vào yếu tố này để có những thay đổi cho phù hợp trong quá trình đào tạo nhân sự. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không

Trường ĐH KInh tế Huế

thểkhông bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát triển này. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn.

Hệ thống pháp luật và các chính sách, quyđịnh của Nhà nước về công tác tuyển dụng

Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Những chính sách, quy định của chính quyền như quy định vềhộkhẩu thường trú, về mứclương,v.v... của lao động trong các tổchức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thểlàm hạn chếkhả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp.

1.4.2. Nhóm các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Hìnhảnh và uy tín của tổchức

Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc vàảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.

Kếhoạch hoá nhân lực

Tuyển dụng hay cụthể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào kếhoạch hoá nhân lực của tổ chức. Kế hoạch hoá nhân lực là quá trìnhđánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổchức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác. Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổchức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?…Trả

Trường ĐH KInh tế Huế

doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng,ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng.

Công tác chuẩn bị tuyển dụng

Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó được thểhiện ngay từkhâu lập kế hoạch tuyển dụng, từviệc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quảhay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽrất cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìmđượcứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quảtrong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quảcông tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sửdụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cảvề chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độlà rất quan trọng,ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển dụng.

Vănhóa công ty

Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Doanh nghiệp không chỉ tuyển dụng để chọn người tài, mà còn tuyển dụng để chọn ra những người thực phù hợp với tư duy và chiều hướng phát triển của công ty. Điều này không hềvô lý, bởi trước các vai trò chủchốt, nếu như không phải những người đồng nhất về quan điểm, thì sẽdễgây chia rẽtrong nội bộcông ty.

Trường ĐH KInh tế Huế

Chính sáchđãi ngộ

Hiển nhiên, đâycó thể coi là ưu tiên hàng đầu quyết định việc thu hút đăng tuyển nhân sự. Điều này dĩ nhiên phụ thuộc vào sự cân nhắc của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách như thế nào, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo tuân thủcác quy định của pháp luật vềtuyển dụng lao động.

Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Để đạt được kết quảtốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ.

Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.

Khả năngtài chính của tổchức, doanh nghiệp

Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiềnlương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽcó khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo,do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn.

Tuy nhiên, trong thực tếvẫn còn nhiều tổchức, doanh nghiệp có khó khăn vềtài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.

1.5. Tuyển mộ

1.5.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủsố lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình.

Quá trình tuyển mộ

Trường ĐH KInh tế Huế

vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quảthấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơnsố nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…

Trường ĐH KInh tế Huế

1.5.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổchức có thểtuyển mộtừlực lượng lao động ở bên trong tổchức cũng như từthị trường lao độngởbên ngoài nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từcác nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.

1.5.2.1. Nguồn bên trong tổ chức

Bao gồm những người đang làm việc cho tổchức đó.

Ưu điểm của nguồn này là:

Đối với những người đang làm việc trong tổchức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vịtrí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơtốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.Vì khi họbiết sẽ có cơ hội được đềbạt họsẽlàm việc với động lực mới và họsẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sựthoảmãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sựtrung thành của mọi người đối với tổchức.

Đây là những người đã quen với công việc trong tổchức, họ đã qua thửthách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

Nhượcđiểm của nguồn này là:

- Khi đềbạt những người đang làm việc trong tổchức chúng ta phải đềphòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnhđạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột vềtâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.

- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộthì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

Trường ĐH KInh tế Huế

- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sựdịch chuyển này gọi là “hiệuứng gợn sóng”.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

(i) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trìnhđộ cần tuyển mộ.

(ii) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lựcphù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

(iii)Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.

1.5.2.2. Nguồn bên ngoài tổ chức

Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề(Bao gồm cảnhững người được đào tạo trong nước vàở nước ngoài)

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ.

- Những người đang làm việc tại các tổchức khác.

Ưu điểm của nguồn này là:

- Đây là những người được trang bịnhững kiến thức tiên tiến và có hệthống.

- Những người này có thểmang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.

- Tránh sựnhầm lẫn đi cùngvới “hiệuứng gợn sóng”

Trường ĐH KInh tế Huế

Nhượcđiểm của nguồn này là:

- Hạn chếcủa nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ.

- Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển ngườiở bên ngoài tổchức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họsẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽnảy sinh nhiều vấn đềphức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổchức.

- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộbí mật vềcác thông tin kinh doanh của họ.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thểáp dụng các phương pháp thu hút sau đây:

(i) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (tương tự như trên).

(ii) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình,đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.

(iii) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.

Trường ĐH KInh tế Huế

(iv) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.

(v) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

1.5.3. Quá trình tuyển mộ

Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

1.5.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộlà chức năng cơ bản của quản trịnguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnhđạo trong tổchức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty . . .) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp vềxây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, đểcó khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những qui trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.

Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tảcông việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết

Trường ĐH KInh tế Huế

mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.

"Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họcó nên nộp đơn hay không.

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a) Lậpkếhoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêungười cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện vềcông việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họcần thuê mướn. Các tỷlệsàng lọc giúp cho các tổchức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộcho từng vịtrí cần tuyển. Các tỷlệ sàng lọc thểhiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷlệsàng lọc chính xác và hợp lý.

Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dựtuyển và kỳvọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xấp định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tốthu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Dođó khi xác định tỷlệsàng lọc ta cần phải căn cứvào các yếu tố như:

(i) Căn cứ vào thị trường lao động (cung- cầu lao động) (ii) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động

(iii) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc

(iv) Căn cứ tâm lý chọnnghề của tập thể người lao động (v) Kinh nghiệm của tổ chức trongcông tác tuyển mộ Chúng ta có thểtham khảo ví dụsau:

Tỷlệsàng lọc

Trường ĐH KInh tế Huế

+Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người đượcmời đến ở vòng tiếp theo là 6/1.

+Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đềxuất tuyển là 5/1.

Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa là cứ 60 người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số lượng người cụthể cần tuyển mộthì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phươngpháp tuyển mộ.

b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xem ởvịtrí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từbên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

c) Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệplà nơi tập trung chủyếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉsau:

+Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

+Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

+Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

Khi xác định các địa chỉ

Trường ĐH KInh tế Huế

- Các tổchức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trongtương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luônđạt được hiệu quảcao.

- Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụthểkhi tuyển mộthì sẽlàm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.

Khi các địa chỉtuyển mộ đãđược khẳng định thì vấn đềtiếp theo của các tổchức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộta cần lập kếhoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổchức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

1.5.3.2. Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộthì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụthuộc vào các nguồn tuyển mộmà tổchức dự định sẽthu hút.

Trong quá trình tuyển mộ các tổchức sẽgặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họsẽlàm việc lâu dài trong tổchức.

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổchức.

Đểcó một ấn tượng mạnh về

Trường ĐH KInh tế Huế

quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽlàm cho họvỡmộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹvềtrạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng:

Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.

Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳvọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họsẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổchức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổchức phải xemxét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.

Vấn đềtiếp theo là xác định các cán bộtuyển mộcó hiệu quảbởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổchức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, dó đó cán bộtuyển mộcần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn,…v.v

Ngoài ra, cán bộtuyển mộcần phải chú ý tới các vấn đềsau:

- Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân

Trường ĐH KInh tế Huế

- Người tuyển mộ phải thực hiện nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trởnên hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộcởi mở, bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trảlời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ.

- Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất vềnhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu vềcác vấn đềxã hội của lao động.

- Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện, hòa đồng, phải bốtrí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe cácứng viên.

1.5.3.3.Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộthì các tổchức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộcủa mìnhđể hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trìnhđánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

- Tỷlệsàng lọc có hợp lý không?

- Đánh giá hiệu quảcủa các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quảcủa tuyển mộ với mục tiêu của tổchức.

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa.

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

1.5.3.4. Các giải pháp thay thế tuyển mộ

Khi các tổchức gặpcác khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thểdùng các biện pháp dưới đây đểthay thếtuyển mộ.

a. Hợp đồng thầu lại

Trong điều kiện hiện nay một số

Trường ĐH KInh tế Huế

b. Làm thêm giờ

Biện pháp này cho phép tiết kiệm chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻthích làm thêm giờ để tăng thêm thu nhập.

Tuy nhiên việc tổchức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý tới các điều sau:

- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong

“Bộluật lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủnghĩa Việt Nam”.

- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: Số người làm giờ hành chính sẽgiảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.

- Nếu lạm dụng làm thêm giờquá nhiều thì sẽdẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sửdụnglao động và người lao động.

Do đó, khi bốtrí làm thêm giờphải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả.

c. Nhờ giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡthực hiện các dịch vụtrong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.

Hình thức này chỉ thực hiện có hiệu quảvề chi phí đối với lao động cần trìnhđộ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.

d. Thuê lao động từcông ty cho thuê

Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thờiởchỗ:

- Giảm bớt các chi phí có liên quan tới nhân sự.

- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kếhoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trìnhđộ chuyên môn đãđược chuẩn bịkỹ hơn, tính kỷluật cao hơn.

- Khi sửdụng các biện pháp thay thếtuyển mộchúng ta cần chú ý một số điểm sau:

- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị

Trường ĐH KInh tế Huế

lý không phấn khởi và thực chất là cách hạthấp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “Lợi dụng người lao động”.

- Đểnâng cao sựgắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:

- Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ.

- Những người sửdụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động vê phúc lợi.

- Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độhiện hành.

1.6. Tuyển chọn

1.6.1. Khái niệmvà tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trìnhđánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ.

Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từkếhoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực.

- Tuyển chọn được những người có trìnhđộ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trịnhân lực đưa ra đượ