HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ ĐÔNG HÀ.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ ĐÔNG HÀ

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Trần Thị Khánh Ly Lớp: K49B-QTNL MSV: 15K4031034

Trường Đại học Kinh tế Huế

L Ờ I C ẢM ƠN

Đểhoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sựnỗlực cốgắng của bản thân, em xin chân thành cảm ơn sự tận tình chỉ dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu của thầy cô giáo trường Đại học Kinh TếHuếsuốt thời gian em học tập tại trường.

Và em cũng xin cảm ơn Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tạo điều kiện cho em được tham gia đợt thực tập cuối khóa này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Tài Phúc đã tận tình giúpđỡ, hướng dẫn em trong đợt thực tập này. Nhờ thầy mà em có thểhoàn thành tốt đợt thực tập và bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Đồng thời, em cũng cảm ơn Công ty May Hòa Thọ Đông Hà cùng Ban lãnh đạo, các anh, chị, cô, chú đã tạo mọi điều kiện tốt nhất và giúp đỡ em trong thời gian ba tháng qua đểem có thểthực tập tốt tại Công ty.

Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài khóa luận của em không tránh khỏi nhiều sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sựgóp ý, chỉ bảo của thầy cô để đềtài của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 01 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Trần Thị Khánh Ly

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp này do em thực hiện cùng với sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn và không sao chép công trình nghiên cứu của người khác. Các thông tin thứcấp sửdụng trong khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.

Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm vềlời cam đoan này.

Huế, tháng 01năm 2019 Sinh viên thực hiện

Trần ThịKhánh Ly

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

LỜI CAM ĐOAN... ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮVIẾT TẮT ...vi

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒSỬDỤNG ... vii

PHẦN MỞ ĐẦU...1

1. Lý do chọn đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

3. Đối tượng nghiên cứu...2

4. Phạm vi nghiên cứu...2

5. Phương pháp nghiên cứu...2

5.1.Phương pháp thu thập dữliệu...2

5.2.Phương pháp chọn mẫu ...3

5.3.Phương pháp tổng hợp, phân tích...3

6. Kết cấu đềtài...4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...5

1.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổchức...5

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...5

1.1.2. Các khái niệm trong tuyển dụng nguồn nhân lực...5

1.1.3. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực ...7

1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng ...7

1.1.5.Các yếu tố tác động đến tuyển dụng...8

1.1.5.1. Nhóm các yếu tốbên trong doanh nghiệp ...8

1.1.5.2.Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp ...8

1.1.6.Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ...9

1.1.6.1. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộnhân lực từbên trong tổchức ... 9

1.1.6.2.Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộnhân lực từbên ngoài tổchức... 10

1.1.7. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực ...12

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.7.1.Quá trình tuyển mộ...12

1.1.7.2.Quá trình tuyển chọn ...16

1.2.Thực tiễn vềcông tác tuyển dụng trong doanh nghiệp ...21

1.2.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực... 21

1.2.2.Tình hình thực tiễn của công tác tuyển dụng nhân sự tại các công ty trong ngành dệt may hiện nay ...22

2.1.Tổng quan vềCông ty May Hòa Thọ Đông Hà...24

2.1.1.Giới thiệu chung vềcông ty ...24

2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...25

2.1.3.Nhiệm vụ, quyền hạn của công ty ...26

2.1.4.Cơ cấu tổchức bộmáy và chức năng nhiệm vụcủa các phòng ban của công ty... 28

2.1.4.1.Sơ đồ cơ cấu tổchức bộmáy...28

2.1.4.2.Chức năng nhiệm vụcủa các phòng ban ...28

2.1.5. Các lĩnh vực hoạt động của công ty ...33

2.1.6.Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà...33

2.2.Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà...36

2.2.1. Nguồn và phương pháp tuyển dụng ...36

2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty ...38

2.2.3. Kết quảtuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 ...42

2.2.4. ... Kết quảkhảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của CBCNV tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà...44

2.2.4.1.Đối với khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của chuyên viên, cán sự..45

2.2.4.2.Đối với khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của chuyên viên, cán sự..46

2.2.5. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà....49

2.2.5.1.Các yếu tốbên ngoài công ty ...49

2.2.5.2.Các yếu tốbên trong công ty...54 2.3.Đánh giá chung vềthực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.1. Kết quả đạt được trong tuyển dụng nhân lực ...56

2.3.2. Hạn chếtrong tuyển dụng của công ty ...57

2.3.3. Nguyên nhân...58

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TAI CÔNG TY MAY HÒA THỌ-ĐÔNG HÀ ...59

3.1.Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ...59

3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...60

3.3.Một sốgiải pháp khác...65

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...66

1. Kết luận ...66

2. Kiến nghị...66

TÀI LIỆU THAM KHẢO...68

PHỤ LỤC ...69

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

NNL Nguồn nhân lực

CBCNV Cán bộcông nhân viên

TD Tuyển dụng

TDLĐ Tuyển dụng lao động

CNH,HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

KCN Khu công nghiệp

TCT Tổng công ty

TGĐ Tổng giám đốc

BGĐ Ban giám đốc

NPL Nguyên phụliệu

LĐ Lao động

ĐH Đại học

CĐ Cao đẳng

TC Trung cấp

TCHC Tổchức hành chính

BHXH, BHYT, BHTN Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. bảo hiểm thất nghiệp

LĐPT Lao động phổthông

LĐTB&XH Lao động Thương binh và Xã hội

NLĐ Người lao động

CV, CS Chuyên viên, cán sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG

Hình 1.1. Quá trình tuyển dụng ...6

Hình 1.2. Quá trình tuyển chọn ...16

Hình 2.1. Hìnhảnh Công ty May Hòa Thọ Đông Hà... 24

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổchức công ty May Hòa Thọ-Đông Hà ...28

Hình 2.2. Một sốsản phẩm của Công ty ...33

Bảng 2.1.Cơ cấu lao động của Công ty may Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017... .34

Bảng 2.2. Khảo sát nguồn thông tin tin tuyển dụng ...38

Hình 2.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 38 Bảng 2.3. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 ...39

Hình 2.4. Bảng thông báo tuyển dụng của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà ...40

Bảng 2.4. Kết quảhồ sơ ứng viên tham gia tuyển dụng tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015- 2017 ...42

Bảng 2.5. Kết quảtuyển dụng lao động của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 ...43

Bảng 2.6. So sánh kết quả TD và nhu cầu TD giai đoạn 2015-2017 của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà ...44

Biểu đồ 2.1. Đánh giá tầm quan trọng của tuyển dụng lao động ...45

Biểu đồ 2.2. Đánh giá việc xác định nhu cầu tuyển dụng lao động ... 45

Biểu đồ 2.3. Đánh giá mức độhiệu quảcông tác tuyển dụng của công ty ...46

Biểu đồ2.4. Tác phong của người phỏng vấn ...47

Biểu đồ 2.5. Đánh giá tính công bằng giữa cácứng viên trong TDLĐ... 47

Biểu đồ 2.6. Đánh giá tính chuyên nghiệp của quá trình TD ...48

Biểu đồ 2.7. Đánh giá sựhài lòng vềchế độ đãi ngộ và chính sách thăng tiến của công ty... 48

Biểu đồ 2.8. Đánh giá sựgắn bó của NLĐ đối với công ty ...49

Bảng 2.7. Một sốchỉtiêu chủyếu phát triển nhân lực thời kỳ2011-2020 ...51

Biểu đồ 2.9. Đánh giá các nhân tốkhách quanảnh hưởng đến TDLĐ của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà ...53

Biểu đồ 2.10. Đánh giá các nhân tố chủ quanảnh hưởng đến TDLĐ của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà ...56

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay, với sựphát triển của khoa học và công nghệtrên toàn thếgiới thì các nước ngày càng tương tác nhiều với nhau trên tất cảcác lĩnh vực. Cùng với vốn, thiết bị máy móc,… thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong một doanh nghiệp, bởi vì nguồn nhân lực có thểsửdụng, tạo ra và kiểm soát các nguồn lực khác.

Nguồn nhân lực là yếu tốgiữ vai trò quyết định đến sựthành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cả vềtrí tuệ lẫn thể chất sẽgiúp tổchức đứng vững và phát triển trong nền kinh tế đầy cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất của tổchức đều phải qua tay của lãnhđạo, nhân viên và công nhân.Vậy, làm thế nào để có được nguồn nhân lực tốt cảvề số lượng và chất lượng? Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực chính là bước đầu tiên đểgiúp doanh nghiệp có được đội ngũ lao động phù hợp, đáp ứng được yêu cầu của công việc và mục tiêu của công ty. Tuyển dụng những người có lòngđam mê với công việc thì giúp họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nguồn nhân lực mới vì lao động xin nghỉ việc sau một thời gian ngắn làm việc, vừa mất thời gian tìm kiếm lao động, vừa mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với công việc và môi trường thậm chí mất nhiều chi phí đào tạo.

Vì vậy cần phải biết thu hút, tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quảnhất. Và để có được điều đó thì các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu. Lập một kế hoạch tuyển dụng có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp đem vềnhữngứng viên phù hợp nhất với mình.

Là một công ty trong lĩnh vực dệt may, trong hoạt động sản xuất cần số lượng nhân lực rất nhiều. Vì vậy, Công ty May Hòa Thọ Đông Hà chú trọng trong công tác tuyển dụng nhằm thu hút và lựa chọn được những người đáp ứng yêu cầu của công việc và từ đó giúp tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành.

Trong thời gian thực tập tại công ty, em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

đích vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, từ đó tìm ra những mặt đạt được, hạn chế và đưa ra những biện pháp khắc phục nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn trong công tác tuyển dụng lao động trong thời gian tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu tổng quát

Tổng quan những cơ sởlý luận và thực tiễn vềtuyển dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty may Hòa Thọ Đông Hà, đềxuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng NNL tại công ty.

 Mục tiêu cụthể

Hệthống hóa các vấn đềlý luận và thực tiễn vềcông tác tuyển dụng nguồn nhân lực làm cơ sởlý luận đểnghiên cứu đềtài.

Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. Từ đó nêu ra những mặt đạt được, hạn chếvà nguyên nhân vềcông tác tuyển dụng NNL tại công ty.

Đềxuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà.

3. Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà.

4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Giới hạn trong phạm vi của phòng Tổ chức- Hành chính Công ty May Hòa Thọ Đông Hà.

Phạm vi thời gian: Dữliệu thứcấp được thu thập từkhoảng thời gian năm 2015 đến 2018.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữliệu thứ cấp: là toàn bộ những thông tin, sốliệu liên quan đến lý thuyết về nguồn nhân lực, tuyển dụng, quá trình tuyển dụng. Tác giả thu thập dữliệu thứcấp từ2 nguồn là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Đối với nguồn

Trường Đại học Kinh tế Huế

bên trong thì thông tin số liệu được tổng hợp từ phòng TCHC của Công ty May Hòa Thọ Đông hà. Còn nguồn bên ngoài thu thập từ các đề tài nghiên cứu có liên quan, từ sách, báo và những thông tin tin cậy trên internet.

Phương pháp thu thập sơ cấp: tiến hành điều tra bảng hỏi các CBCNVđang làm việc trong công ty.

5.2. Phương pháp chọn mẫu

Xác định kích thước mẫu theo công thức Slovin:

n=

N là kíchthước tổng thể

e là sai sốdo chọn mẫu (5% - 10%)

Số lượng CBCNV của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là N= 1940 người, sai số lệch do chọn mẫu e=10%. Vậy theo công thức của Slovin thì kích thước mẫu tối thiểuđược chọnđể khảo sát là:

n = ∗ % = 96 (người)

Kích thước mẫu tối thiểu theo công thức Slovin là 96 mẫu, dựa vào kết quảnày và trong khuôn khổ thời gian cho phép, tác giả đề xuất kích thước mẫu được chọn để điều tra là 160 mẫu và điều tra theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản.

5.3. Phương pháp tổng hợp, phân tích

Phương pháp tổng hợp: tổng hợp số liệu của công ty có liên quan đến công tác tuyển dụng lao động của công ty May Hòa Thọ Đông Hà.

Phương pháp phân tích: phân tích các số liệu đã thu thập được về công tác tuyển dụng của công ty.

Sử dụng phần mềm Excel để phân tích về đánh giá của CBCNV về công tác tuyển dụng lao động của công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

6. Kết cấu đề tài

Khóa luận bao gồm 3 phần: Phần mở đầu, Phần nội dung và Phần kết luận, trong đó phần nội dung là phần được nghiên cứu chuyên sâu. Phần nội dung gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà.

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau vềnguồn nhân lực.

Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cảnhững kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệtới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.”

Theo Tổ chức Lao động quốc tế: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độtuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thểphát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sựphát triển kinh tếxã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộcác cá nhân cụ thểtham gia vào quá trình laođộng, là tổng thểcác yếu tốvềthểlực, trí lực của họ được huy động vào quá trình laođộng.

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.

Vì vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộlực lượng lao động xã hội của một quốc gia.

1.1.2. Các khái niệm trong tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết

Trường Đại học Kinh tế Huế

dụng là rất rõ ràng: trong sốnhững người tham gia dựtuyển, doanh nghiệp sẽtìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.

Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu về lao động trên thị trường lao động, và được mô tả theo sơ đồ sau đây:

Phù hợp Thỏa mãn

nhất nhất

Hình 1.1. Quá trình tuyển dụng

(Nguồn: Quản trịnguồn nhân lực, TS Hà Văn Hội,2007)

Quá trình tuyển dụng gồm quá trình tuyển mộvà quá trình tuyển chọn:

Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu cầu của mình tham gia dựtuyển.

Doanh nghiệp có nhu cầu lao động

Cung lao động trên thị trường lao động

Xác định yêu cầu của người đảm nhận vịtrí:

+ Đào tạo + Kinh nghiệm + Phẩm chất cá nhân

Các yếu tố của người dự tuyển:

+ Đào tạo + Kinh nghiệm + Phẩm chất cá nhân

So sánh đáp án có được không

Quyết định tuyển dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuyển chọn là quá trình chọn được những người phù hợp nhất cho một vị trí việc làm/ một chức danh công việc từtập hợp cácứng cửviên.

1.1.3. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp:

Tuyển dụng nhân viên là yếu tốchủyếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nóảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực củadoanh nghiệp.

Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trìnhđộtrung bình của nó được nâng lên.

Vì vậy người ta có thểnói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất -đầu tư về con người”.

Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn... chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽnội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và đểrồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho doanh nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp.

1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng

Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết.

Tuyển dụng được những người thực sựphù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổchức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình laođộng).

Tuyển dụng được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.

Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.5. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng

1.1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổchức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém vềkinh phí.

- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứtổchức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.

- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến.

giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đề thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổchức.

1.1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽbiết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp vềsố lượng và chất lượng.

- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghềnghiệp, công việc khác nhau. Nếu các vị trí cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.

- Sựdịch chuyển cơ cấu kinh tếsẽdẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được lao động lựa chọn nhiều hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Sựcạnh tranh của các tổchức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Ở Việt Nam sựcạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽlà một vấn đềmà các tổchức luôn phải quan tâm.

- Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.

1.1.6. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ

1.1.6.1. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức a) Nguồn nhân lực từbên trong tổchức

Bao gồm những người hiện đang làm công việc cho tổchức đó.

Việc áp dụng tuyển mộnguồn nhân lực bên trong có ưu điểm là:

Đối với những người đang làm việc trong tổchức, khi ta tuyển mộnhững người này vào làm tại các vị trí cao hơn vịtrí mà họ đang đảm nhận làta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cảnhững người làm việc trong tổchức. Vì khi họbiết sẽ có cơ hội được đềbạt họsẽlàm việc với động lực mới và họsẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sựthỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sựtrung thành của mọi người đối với tổchức.

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

Việc áp dụng tuyển mộnguồn nhân lực bên trong có những hạn chếnhất định:

Khi đềbạt những người đang làm việc trong tổchức chúng ta phải đềphòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”.

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộthì sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn lao động.

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

b)Các phương pháp tuyển mộnhân lực từbên trong tổchức

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu vềtrìnhđộcần tuyển mộ.

Phương pháp thu hút thông qua sựgiới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụthểvà nhanh.

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trìnhđộ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.

1.1.6.2. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài tổ chức a) Nguồn nhân lực từbên ngoài tổchức

Đây là những người mới đến xin việc, những người này bào gồm:

Bạn bè nhân viên: công nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè, họgiới thiệu công ty có chất lượng, họthích họ muốn bạn bè vào làm chung. Có thể thiên vị và ảnh hưởng không tốt, cần giải thích trách nhiệm người giới thiệu, chỉ ưu tiên khi bằng điểm với nguồn khác.

Nhân viên cũ: chúng ta thường coi rẻ những người này bởi nhiều lý do, nhưng phải xem xét lại họ ở trong điều kiện nào? Khi họtrở vềcó thểlà nhân viên làm nhiệt tình, năng động và trung thực hơn. Các nhân viên khác trong công ty có thể xem thường và họcó thểrời khi nào họmuốn.

Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Thông tin đăng báo hay phương tiện khác của công ty cácứng cửviên này tựnộp, còn có khiứng cử viên đến tìm việc cảkhi không đăng báo nguồn này ta cũng chú ý.

Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề là một phương pháp phổ biến nhất, ít chi phí đào tạo lại, không tập sự. Cũng có những quan điểm

Trường Đại học Kinh tế Huế

tuyển từ công ty đối thủ là không đạo đức và cướp các nhân viên, xảy ra cạnh tranh và có thểbịtrả đũa.

Các trường đại học và cao đẳng: là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo,vươn lên và có sáng kiến. Có nhiều công ty đã tài trợhọc bổng để đón đầu trước.

Người thất nghiệp: chúng ta xem tại sao họlại thất nghiệp đểkhai thác.

Người làm nghềtựdo: kỹthuật và chuyên môn họcao.

Việc áp dụng tuyển mộnguồn nhân lực bên ngoài có ưu điểm là:

Đây là những người được trang bịnhững kiến thức tiên tiến và có hệthống;

Những người này có thểmang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới;

Tránh sựnhầm lẫn đi cùng với “hiệuứng gợn sóng”.

Việc áp dụng tuyển mộnguồn nhân lực bên ngoài có những hạn chếnhất định:

Hạn chếcác nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ.

Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc

Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở ngoài tổchức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người tong tổchức vì họnghĩ rằng họsẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổchức.

Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủcạnh tranh nếu không họsẽkiện. Vì xưa nay, còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủmới thường hay lộbí mật vềcác thông tin kinh doanh của họ.

b)Các phương pháp tuyển mộnhân lực từbên ngoài tổchức

Phương pháp thu hút thông qua sựgiới thiệu của cán bộcông chức trong tổchức Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình,đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộvà tình chất của công việc mà có thểtập trung thành

Trường Đại học Kinh tế Huế

chiến dịch quảng cáo với sựkết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộphận chuyên trách về quản trịnhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quản chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động…)

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổchức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽnhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho cácứng viên và nhà tuyển dụng.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cửcán bộcủa phòng nhân sự tới tuyển mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

1.1.7. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.7.1. Quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển mộbao gồm các bước:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ a. Lập kếhoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện vềcông việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họcần thuê mướn. Các tỷlệsàng lọc giúp cho các tổchức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộcho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ, phải xác định được tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

Tỷlệsàng lọcảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dựtuyển và kỳ vọng của người xin việc. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc,

Trường Đại học Kinh tế Huế

tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷlệsàng lọc ta cần căn cứ vào các yếu tố như: Căn cứ vào thị trường lao động (cung- cầu lao động); Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động; Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc; Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động; Kinh nghiệm của tổchức trong công tác tuyển mộ.

b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Đểtuyển mộ được đủsố lượng và chất lượng người lao động vào các vịtrí việc làm còn thiếu, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xemởvịtrí công việc nào nên lấy người từbên trong tổchức và vị trí nào nên lấy người từbên ngoài tổchức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

Tuyển mộtừ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vịtrí công việc cao hơn là một vấn đềphải xem xét kỹ.

Phòng Nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào đểcó thểtìm được những người nộp đơn xin việc.

c. Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển. Khi tuyển mộ lao động phổ thông thì tập trung vào thị trường lao động công nghiệp. Còn đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì tập trung vào các địa chỉsau:

Một, thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cảcác ngành nghề như kỹ thuật, kinh tếquản lý và nhất là các nghề đặc biệt;

Hai, các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề;

Ba, các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lựợc tuyển mộ và đã lập kếhoạch tuyển mộthì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong quá trình tuyển mộcác tổchức sẽgặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họsẽlàm việc lâu dài trong tổchức.

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bời vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo yêu cầu: là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹthuật, tâm lýlao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,..

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộcủa mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Chúng ta cần chú ý tới vấn đề:

Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷlệnày xuống ở một mức độcho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.

Đánh giá hiệu quảcủa các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quảcủa tuyển mộ với mục tiêu của tổchức.

Sự đảm bảo công bằng của tất cảcáccơ hội xin việc.

Các thông tin thu thập được, đãđảm bảo đủmức tin cậy cho việc xem xét tuyển chưa.

Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây đểthay thếtuyển mộ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

a. Hợpđồng thầu lại

Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện dưới dạng hợp đồng cho thuê.

b. Làm thêm giờ

Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.

c. Nhờgiúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡthực hiện các dịch vụtrong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.

Hình thức này chỉ thực sựhiệu quảvề chi phí đối với laođộng cần trìnhđộ đào tạo tạo thấp và làm việc lâu dài.

d. Thuê lao động từcông ty cho thuê

Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờgiúp tạm thờiở chỗ:

Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự;

Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trìnhđộ chuyên môn đãđược chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.7.2. Quá trình tuyển chọn

Hình 1.2. Quá trình tuyển chọn

(Nguồn: TS Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Bưu Điện) Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sửdụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tốchất và khả năng phù hợp với công việc.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.

Ra quyết định tuyển chọn Tham quan công việc

Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Phỏng vấn tuyển chọn

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Sàng lọc qua đơn xin việc

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đơn xin việc thường được tổchức thiết kếtheo mẫu, một cách khoa học và hợp lý, được coi là công cụquan trọng đểtuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy vềcác hành vi hoạt động trong quá khứcũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm vềtâm lý cá nhân, các kỳvọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủtục khách quan nó không thểthay thếcho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chếcác vấn đềdo vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họkhông thểlý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các nhà quản trịgia chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công viêc phù hợp.

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sựra các loại sau:

- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghềnghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủyếu đểchỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽthực hiện tốt công

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Trắc nghiệm vềtính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của cácứng viên, những ước muốn, đềnghị.

- Trắc nghiệm vềtính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sửdụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đềcập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷluật lao động khi không có sựgiám sát của các nhà quản trị, thái độcủa cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sựkhông thật thà trong công việc...Tất cảcác trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củangười dựtuyển.

- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học đểphát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của cácứng viên khi nộp đơn xin việc.

- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bịkỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trảlời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trảlời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.

- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xửlý các công việc theo

Trường Đại học Kinh tế Huế

các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.

- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sựphân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độtin cậy cao và đúng đắn nhất.

- Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.

- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xửcông việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễtết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm.

- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà cácứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.

-Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bốtrí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủquan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của cácứng viên

Để đảm bảo cho cácứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổchức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnhđạo trực tiếp

Để đảm bảo sựthống nhất từhội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sửdụng lao động thì cần phải có sựphỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sửdụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trongđơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽgây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc làm thì tổchức có thểcho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủvềcác công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết vềcông việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc...Các điều kiện làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đềra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủquan theo thủtục loại trừdần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2. Thực tiễn về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp

1.2.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực luôn là vấn đề được mọi doanh nghiệp chú trọng hàng đầu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng sẽgiúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Vì vậy mà có nhiều tác giả nghiên cứu vềvấn đềnày.

a) Các nghiên cứu nước ngoài

Trong cuốn sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của Brian Tracy, tác giả đã nói rằng: “Yếu tố quyết định đối với sự phát triển và thành công của một công ty chính là khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi. Bạn có thể dễ dàng huy động nguồn vốn, tài sản, cơ sở vật chất, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu... Nhưng yếu tố quan trọng nhất có thể vận hành và biến tất cả những yếu tố trên thành lợi nhuận chính là con người, và hơn bao giờ hết, chúng ta hiện đang phải đối mặt với một vấn đề hết sức nghiêm trọng là thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cao”. Cũng trong cuốn sách này tác giả đã nêu ra 21 nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộvà chân nhân tài của các nhà quản trị.

Cuốn sách “Phỏng vấn tình huống và nghệ thuật nhận diện ứng viên” của Svetlana Ivanova. Tác giả đã đưa ra phương pháp phân tích các tình huống trong phỏng vấn để tìm ra ứng viên sáng giá nhất. Vì vậy, tác giả đã đưa ra rất nhiều tình huống trong phỏng vấn và phân tích các tình huống đó, từ đó có thể đánh giá ứng viên có phù hợp với vịtrí công việc hay không.

b) Các nghiên cứu trong nước

Đề tài khóa luận “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Tiến Thành”của Tống Thị Ánh (2012)đãđưa ra được tình hình, sốliệu tuyển dụng trong 3 năm từ 2009 đến 2011. Từ đó tác giả phân tích khá sâu vềthực trạng tuyển dụng NNL tại Công ty Tiến Thành trong 3 năm, nêu được mặt đạt được, hạn chếvà nguyên nhân của quá trình tuyển dụng. Từ đó đưa ra những giải pháp thiết thực cho công ty

Bài viết “Thu hút, phát triển nguồn lao động chất lượng cao trước yêu cầu của Cách mạng công nghiệp 4.0” của Ths Nguyễn Thanh Sang đăng trên Tạp chí điện tử

Trường Đại học Kinh tế Huế

trong những trọng điểm của chiến lược phát triển, là hướng ưu tiên hàng đầu trong toàn bộ chính sách kinh tế- xã hội của Đảng, Nhà nước”. Tác giả cũng nêu lên nhiều vấn đề về chất lượng người lao động chất lượng cao mà Việt Nam nói chung cũng như Đồng Tháp nói riêng đang vấp phải, đểtừ đó đưa ra giải pháp khắc phục.

Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Nước Sạch số2 Hà Nội”của Phạm Thị Hải Yến (2014), từ những lý luận cơ sở về tuyển dụng, tác giả đã phân tích rõ thực trạng tuyển dụng của công ty. Đặc biệt phân tích rõ rang cũng như đưa ra được số liệu vềquy trình TD cũng như kết quảTD của công qua các năm 2011- 2013. Vì vậy, đưa ra những giải pháp cho công tác TD của công ty nước Sạch.

Nhìn chung, các nghiên cứu đều hướng đến phân tích công tác tuyển dụng của một doanh nghiệp. Ngoài những nghiên cứu trên còn rất nghiều tác giảnghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân lực. Các tác giả đã nêu lên được vấn đề lý luận cũng như tìm hiểu sâu vềcông tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp. Từnhững gìđã phân tích thì các tác giả đã nhìn nhận ra được thiếu sót trong công tác tuyển dụng nhân lực đểtừ đó đưa ra được những giải pháp thiết thực giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn.

1.2.2. Tình hình thực tiễn của công tác tuyển dụng nhân sự tại các công ty trong ngành dệt may hiện nay

Sau kỳnghỉ Tết năm 2018, hàng loạt công ty may tại Thành phốHồ Chí Minh đã thông báo tuyển công nhân số lượng lớn.

Chị Đinh Thị Tuất, đại diện bộ phận tuyển dụng nhà máy may jean xuất khẩu thuộc Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú, Quận 9, Tp. Hồ Chí Minh cho biết, hiện nay nhà máy may jean xuất khẩu đang có nhu cầu tuyển lao động không giới hạn số lượng đểphục vụnhu cầu sản xuất sau Tết.

Theo chị Tuất, số công nhân nghỉ việc sau tết tại công ty năm nào cũng có nhưng không nhiều, chỉ khoảng vài chục người. Nhu cầu tuyển dụng của công ty là để bù đắp vào số lao động nghỉ việc sau tết, đồng thời đáp ứng nhu cầu mởrộng sản xuất vì hiện nay số đơn hàng xuất khẩu rất nhiều.

Tương tự, nhiều công ty may khác cũng thông báo tuyển dụng lao động với số lượng từ 100 người – 300 người. Công ty TNHH TM SX Uyển Linh (quận 9) có nhu

Trường Đại học Kinh tế Huế

cầu tuyển công nhân may, thợ cắt và thợ phụ để lập chuyền may mới với mức lương khá cao từ 6– 8 triệu đồng/ tháng, kèm theo các chế độ phúc lợi khác như bảo hiểm, thai sản, nghỉ mát…

Công ty TNHH Sơn Tùng, quận Thủ Đức thì tuyển nhân viên may mẫu, công nhân may số lượng lớn, chuyên viên kỹthuật may, kỹ thuật wash nhuộm với cam kết thu nhập cao, chế độ thưởng lễ, tết hấp dẫn.

Nhu cầu tuyển dụng của các công ty may hiện nay khá cao do khả năng gia tăng xuất khẩu của ngành may mặc trong năm 2018. Theo thông tin từ Hội Dệt may Thêu đan Tp. HồChí Minh, ngay từ đầu năm 2018, cácdoanh nghiệp dệt may đã cóđủ đơn hàng xuất khẩu cho quý I, đơn hàng cho quý II cũng khá nhiều.

Ông Phạm Xuân Hồng, Chủ tịch Hội Dệt may Thêu đan Tp. Hồ Chí Minh cho biết, năm 2018 ngành dệt may Việt Nam có khả năng phát triển tốt và mục tiêu tăng trưởng 10% là hoàn toàn khảquan.

Các thị trường xuất khẩu lớn và truyền thống của hàng dệt may Việt Nam như Mỹ, EU, Nhật Bản có nhu cầuổn định, trong khi đó các thị trường mới cũng có nhiều tín hiệu khởi sắc.

Theo ông Phạm Xuân Hồng, nhu cầu thị trường xuất khẩu lớn tạo cơ hội cho doanh nghiệp dệt may phát triển. Các doanh nghiệp lớn đã chủ động tham gia các thị trường xuất khẩu lớn, còn các doanh nghiệp nhỏcũng rất nhanh nhạy trong việc khai thác các thị trường ngách với số lượng hàng nhỏ hơn nhưng có đơn giá cao.

Chính vì vậy, các doanh nghiệp dệt may tuyển công nhân đều ưu tiên những người có kinh nghiệm và tay nghề cao, có thể đáp ứng kỹthuật may theo tiêu chuẩn hàng xuất khẩu để nhanh chóng hoàn thành các đơn hàng đã có và tận dụng tốt cơ hội phát triển thị trường.

(Nguồn: Bnews (27/2/2018), Mở rộng sản xuất, nhiều doanh nghiệp dệt may tuyển lao động,https://bnews.vn/mo-rong-san-xuat-nhieu-doanh-nghiep-det-may-tuyen-lao- dong/77284.html)

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ ĐÔNG HÀ

2.1. Tổng quan về Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty

Hình 2.1. Hình ảnh Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Tên chính thức: Chi nhánh Tổng Công ty Cổphần May Hòa Thọ- Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

Địa chỉ: KCN Nam Đông Hà, Phường Đông Lương, Thành phố Đông Hà, Tỉnh Quảng Trị

Ngày hoạt động: 18-05-2007

Mã sốthuế: 0400101556-008 (18-05-2007) Giấy phép kinh doanh: 0400101556-008

Chuyên sản xuất: Sản xuất hàng may sẵn (trừtrang phục) Giám đốc: Ông Lê Anh Phong

Email:phongla@hoatho.com.vn Điện thoại: (+84) 233 3563579 Website:www.hoatho.com.vn

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là chi nhánh Tổng Công ty Cổphần Dệt may Hòa Thọ được thành lập theo Quyết định số 230/QĐ-VP HT ngày 05/04/2007 của HĐQTTổng Công ty Cổphần dệt may Hòa Thọ, với chức năng chuyên sản xuất hàng may sẵn (trừtrang phục). Nằm trong khu công nghiệp Nam Đông Hà, tỉnh Quảng Trị, cách thành phố Đà Nẵng 165 km. Hơn 1.900 người và diện tích xây dựng là trên 29.000m2. Ban đầu thành lập, công ty là một cơ sởsản xuất chuyên gia công quần áo may sẵn cho các đơn vịxuất nhập khẩu.

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường may mặc cộng với sự thay đổi về cơ cấu, chính sách phát triển kinh tế của Tỉnh, ngày 18/9/2015 Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà đi vào thi công giai đoạn 2, sau một thời gian tích cực đẩy nhanh tiến độ thi công, dự án đã hoàn thành đi vào hoạt động, giải quyết việc làm mới cho thêm nhiềulao động tại địa phương.

Trong những ngày đầu thành lập Công ty gặp rất nhiều khókhăn và thửthách, tuy nhiên nhờ sự quan tâm của UBND tỉnh Quảng Trị và lãnh đạo Tổng Công ty nên Công ty đã không ngừngổn định,vượt qua thử thách vươn lên đứng vững và phát triển ổn định đến thời điểm hiện nay Công ty đã tạo công ăn việc làmổn định cho hơn 1900 lao động địa phương.

Trải qua hơn 10 năm hoạt động, công ty đã từng bước định vị và khẳng định thương hiệu của mình trong thị trường khu vực và trên quốc tế trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc. Trong quá trình xây dựng và phát triển, công ty đã không ngừng đầu tư và mở rộng sản xuất. Từ chỗ chỉ có một cơ sở sản xuất nhỏ và số lượng vài trăm công nhân trong những năm đầu hoạt động, đến nay công ty đã có khu nhà xưởng khang trang. Đặc biệt, nhà xưởng được thiết kế xây dựng và lắp đặt thiết bị đạt tiêu chuẩn sản xuất công nghiệp hiện đại; máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất đồng bộ và có tính tự động hoá cao. Khu nhà xưởng có trạm y tế, khu nhà ăn phục vụcán bộ, công nhân viên. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên công ty có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tay nghề cao, có năng lực và kinh nghiệm quản lý. Hàng năm, công ty liên tục ký được nhiều hợp đồng với đơn hàng lớn, lượng khách hàngổn định và lâu dài mang lại

Trường Đại học Kinh tế Huế

nguồn doanh thu lớn cho công ty. Chính vì vậy mà Công ty đã được trao nhiều bằng khen vàthi đua(Phụlục).

Kế hoạch trong những năm tới, song song với việc giữ vững và phát triển thị trường đã có sẵn, công ty tiếp tục đổi mới công nghệ, thiết bị sản xuất nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới đạt yêu cầu cao để thâm nhập vào thị trường mới; mở rộng quan hệ giao dịch và phát triển khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau. Bên cạnh đó là việc đổi mới cơ sởhạtầng tại công ty, mở rộng thêm quy mô sản xuất, đồng thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận trình độquốc tế.

2.1.3. Nhiệm vụ, quyền hạn của công ty a) Vềsản xuất kinh doanh

Xây dựng kếhoạch sản xuất kinh doanh, trình Tổng Giám Đốc phê duyệt và chịu trách nhiệm vềviệc tổchức thực hiện hoàn thành các chỉ tiêu, kếhoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng tháng,quý,năm bảo đảm đạt hiệu quả.

Xây dựng các mục tiêu, kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn và các quyết sách, giải pháp thực hiện đạt mục tiêu của công ty đềra.

Nghiên cứu đề xuất, triển khai thực hiện các biện pháp tiết kiệm, chống lãng phí,ứng dụng tiến bộ