Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI

NGUYỄN HOÀNG THƯ

Khóa học 2016-2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Nguyễn Hoàng Thư ThS. Trần Hoàng

Lớp: K50A-QTNL MSV: 16K4031052

Huế, tháng 09 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và rèn luyện tại Trường Đại học kinh Tế - Đại Học Huế, tôi đã nhận được sự dạy bảo và hướng dẫn nhiệt tinh của quý thầy cô trong trường, tôi đã được trang bị những kiến thức chuyên ngành quản trị nhân sự mà tôi theo học. Đó là cẩm nang, là hành trang quý báu cho cuộc sống và công việc của tôi sau này.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô Trường Đại học Kinh Tế, nhất là các thầy cô Khoa Quản trị nguồn nhân lực đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích nhất trong suốt thời gian học tập tại trường.

Được sự đồng ý và hướng dẫn của giảng viên ThS. Trần Hoàng tôi đã thực hiện để tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi”

Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên Th.S Trần Hoàng đã dành nhiều thời gian quý báu để tận tình hưởng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm khóa luận tốt nghiệp.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới ban Giám đốc cùng toàn thể CBCNV trong Công ty CP 28 Quảng Ngãi đã giúp đỡ, tạo điều kiện tốt nhất để tôi tìm hiểu thực tế, thu thập số liệu để hoàn thành để tài nghiên cứu của mình.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do hiểu biết, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên chắc chắn khóa luận không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong được sự đánh giá và góp ý quý báu của quý thầy cô, các cô chú, anh chị trong công ty và các bạn sinh viên để khóa luận của tôi được hoàn chỉnh hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Huế, tháng 9 năm 2019 Sinh viên

Nguyễn Hoàng Thư

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ...i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT...vi

DANH MỤC BẢNG ... vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ... viii

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đề tài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

2.1 Mục tiêu tổng quát...2

2.2 Mục tiêu cụ thể...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2

3.1 Đối tượng nghiên cứu...2

3.2 Phạm vi nghiên cứu...2

4. Phương pháp nghiên cứu...2

4.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu...2

4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu...3

4.3 Phương pháp quan sát...3

4.4 Phương pháp so sánh...3

5. Ý nghĩa của đề tài...4

6. Kết cấu đề tài...4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...5

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC ...5

1.1 Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực...5

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1 Tuyển mộ nhân lực...5

1.1.2 Tuyển chọn nhân lực...5

1.1.3 Tuyển dụng nhân lực...6

1.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng...7

1.2.1 Nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức...7

1.2.1.1 Phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức...7

1.2.1.2 Ưu điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức...8

1.2.1.3 Nhược điểm của tuyển dụng nguồn nhân lực bên trong tổ chức...9

1.2.1.4 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức...Error! Bookmark not defined. 1.2.2 Nguồn và phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức...9

1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức...9

1.2.2.2 Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức...10

1.2.2.3 Ưu điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài tổ chức...11

1.2.2.4 Nhược điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức...11

1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực...12

1.3.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực...12

1.3.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực...16

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực...22

1.4.1 Các yếu tố bên trong...22

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài...23

1.4.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực tại tổ chức...24

1.4.3.1 Các chỉ tiêu định tính...25

1.4.3.2 Các chỉ tiêu định lượng...25

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI ...27

2.1 Khái quát về Công ty CP 28 Quảng Ngãi...27

2.1.1 Tên, địa chỉ công ty...27

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển...27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý...29

2.1.4 Nghành nghề kinh doanh...31

2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực tại công ty...31

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi 35 2.2.1 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty...35

2.2.2 Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty...47

2.2.3 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi...53

2.2.3.1 Đăc điểm của mẫu điều tra...54

2.2.3.2 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển mộ...55

2.2.3.3 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển chọn...57

2.2.3.4 Đánh giá của người lao động về công tác tập sự và bố trí công việc...59

2.2.3.5 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực...60

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của công ty...61

2.3.1 Nhân tố bên ngoài công ty...61

2.3.2 Nhân tố bên trong công ty...62

2.4 Đánh giá chung về thực trạng tuyển dụng nhân sự của Công ty...64

2.4.1 Những mặc đạt được trong công tác tuyển dụng...64

2.4.2 Những mặc hạn chế của quá trình tuyển dụng...66

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.4.3 Nguyên nhân...68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI...70

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới...70

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại công ty...72

3.2.1 Giải pháp cho quá trình tuyển mộ...72

3.2.2 Giải pháp cho tuyển chọn...75

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích, đánh giá công việc để bố trí sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và hợp lý...77

3.2.4 Một số giải pháp khác...78

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...83

1.1 Kết luận...83

1.2 Kiến nghị...84

1.2.1 Kiến nghị đối với nhà nước...84

1.2.2 Kiến nghị đối với công ty...85

1.2.3 Kiến nghị đối với người lao động...86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...87

PHỤ LỤC ...88

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TDNL: Tuyển dụng nhân lực TD: Tuyển dụng

ĐVT: Đơn vị tính CP: Cổ phần

HCHC: Hành chính hậu cần PCCC: Phòng cháy chữa cháy CBCNV: Cán bộ công nhân viên KHKD: Kế hoạch kinh doanh BHXH: Bảo hiểm xã hội SXKD: Sản xuất kinh doanh TDLĐ: Tuyển dụng lao động SXTT: Sản xuất trực tiếp HĐLĐ: Hợp đồng lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Những điều mà ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng

vấn ...21

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty năm 2017-2019...33

Bảng 2.2 Bảng nhu cầu nhân lực của công ty năm 2017-2019 ...38

Bảng 2.3 Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào công ty năm 2017-2019 ...42

Bảng 2.4 Kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2017-2019...47

Bảng 2.5: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ năm 2017-2019 ...49

Bảng 2.6 Thời gian thực hiện tuyển dụng của công ty...50

Bảng 2.7 So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng năm 2017-2019 ...50

Bảng 2.8 Chi phí tuyển dụng của công ty ...51

Bảng 2.9 Sản lượng và doanh thu của công ty trong những năm 2017-2019 ...53

Bảng 2.10 Đặc điểm của mẫu điều tra...54

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về quá trình tuyển mộ ...56

Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về quá trình tuyển chọn ...57

Bảng 2.13 Đánh giá của người lao động về công tác tập sự và bố trí công việc ...59

Bảng 2.14 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...60

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực ...13

Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực...17

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy của công ty CP 28 Quảng Ngãi...30

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại côngty...36

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay, nền kinh tế thị trường đang trên đà phát triển nhanh chóng, khắp các thành phố trên cả nước ngày càng có nhiều công ty mới được mở, do đó cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt hơn. Do đó, nếu không biết đổi mới thì các tổ chức không thể tồn tại lâu dài được. Với một tổ chức muốn tồn tại lâu dài và phát triển bền vững thì sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả là điều bắt buộc đối với các tổ chức.

Trong một tổ chức có rất nhiều nguồn lực cần thiết cho sự phát triển của công ty như:

nguồn tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị,… nhưng quan trọng nhất vẫn là nguồn nhân lực. Bởi vì nguồn nhân lực là nguồn điều khiển và kiểm soát các nguồn lực khác một cách có hiệu quả nhất. Một doanh nghiệp nếu có nguồn nhân lực mạnh, tài giỏi thì sẽ phát triển nhanh chóng và bền vững. Vì vậy nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu để một tổ chức có thể thành công trong kinh doanh. Để có một nguồn nhân lực tốt, làm việc có hiệu quả, có năng suất, hiệu quả cao thì phải phụ thuộc vào nguồn nhân lực đầu vào, đó là công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức. Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt, tuyển được nhiều người giỏi thì tổ chức mới có thể phát triển nhanh chóng trong hiện tại và tương lai.

Công ty CP 28 Quảng Ngãi là một công ty sản xuất các sản phẩm áo quần theo đơn đặt hàng của khách hàng. Công ty cũng đã có nhiều năm kinh doanh trong lĩnh vực may mặc. Vì thế công ty luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực để thu hút những người có kinh nghiệm, có hiểu biết về dệt may đến làm việc tại công ty nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản suất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, qua thời gian thực tập tại công ty, trên thực tế thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty còn đang gặp nhiều khó khăn và chưa thật sự phát huy được hiệu quả như kế hoạch công ty đã vạch ra. Nhận định được những mặt được và chưa được trong hoạt động TDNL tại công ty tôi đã lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi” làm đề tài nghiên cứu với mong muốn đề tài của tôi sẽ giúp ích được phần nào cho hoạt động TD đạt hiệu quả cao.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi.

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi.

- Phân tích và đánh giá hiệu quả tuyển dụng tại công ty.

- Đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP 28 Quảng Ngãi

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian : Công ty CP 28 Quãng Ngãi

- Phạm vi thời gian : thu thập, phân tích và đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của công ty trong 3 năm từ năm 2017-2019

4. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

4.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu

 Dữ liệu thứ cấp

Thu thập các tài liệu như : sách, báo, tạp chí, internet,….các báo cáo, tài liệu, đề tài nghiên cứu liên quan đến tuyển dụng

Thu thập số liệu thông qua trang web của công ty

Thu thập các số liệu liên quan đến tuyển dụng trong thời gian thực tập tại công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sau khi tiến hành thu thập các số liệu, dữ liện liên quan đến tuyển dụng tại công ty tiến hành phân tích, tổng hợp, chọn lọc, sắp xếp cho phù hợp với từng nội dung để làm cơ sở cho việc phân tích đề tài.

Tham khảo một số giáo trình liên quan đến Quản trị nhân lực

 Dữ liệu sơ cấp:

Việc thu thập dữ liệu dựa trên kháo sát các các ý kiến của công nhân và nhân viên làm việc tại công ty CP 28 Quảng Ngãi bằng bảng hỏi. Những dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.

- Mẫu điều tra được lấy ngẫu nhiên để phù hợp với mục đích của việc nghiên cứu. Tại thời điểm nghiên cứu công ty có 755 lao động bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.

- Với số lượng 19 câu hỏi trong bảng hỏi, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng bảng hỏi phát ra là 160 bảng hỏi, thu về 150 bảng hỏi hợp lệ, 10 bảng hỏi không hợp lệ. Với số lượng bảng hởi thu về được tác giả quyết định mẫu của nghiên cứu là 150, để tiến hành nghiên cứu.

4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

Sau khi lấy ý kiến từ các lao động của công ty thông qua điều tra bằng bảng hỏi thì tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được xử lý bằng cách nhập vào máy để xử lý thông qua phần mềm SPSS 20

Cách mã hóa dữ liệu: Thang đo likert được mã hóa theo số thứ tự trong bảng hỏi như sau: 1= “Rất không đồng ý”, 2= “Không đồng ý”, 3= “Trung lập”, 4= “Đồng ý”, 5= “Rất đồng ý”

4.3 Phương pháp quan sát

Quá trình thực tập ở công ty tôi thường xuyên quan sát cách làm việc của các tất cả nhân viên trong bộ phận nhân sự trong đó có công tác tuyển dụng nhân viên mới.

Cách quan sát này giúp tôi hiểu rõ được cách thức tuyển dụng nhân lực của công ty cũng như những ưu điểm và nhược điểm trong quá trình tuyển dụng của công ty.

4.4 Phương pháp so sánh

Trường Đại học Kinh tế Huế

So sánh, đối chiếu qua lại giữa các năm hoạt động của công ty để có cái nhìn khách quan hơn.

5. Ý nghĩa của đề tài

Khi nghiên cứu đề tài này tôi mong muốn sẽ tìm ra những giải pháp hợp lý nhằm giúp nâng cao được hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty. Đồng thời có cơ hội tìm hiểu sâu hơn công tác tuyển dụng nhân lực thông qua các trải nghiệm thực tế khi làm việc tại công ty, qua đó tích lũy thêm nhiều kiến thức, kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực.

6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, phụ lục, mục lục, và danh mục tài liệu tham khảo thì đề tài có kết cấu bao gồm ba chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty CP 28 Quảng Ngãi

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.1 Tuyển mộ nhân lực

Khái niệm tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người đến xin việc có trình dộ từ lực lượng bên ngoài xã hội và bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình

Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.

Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được những yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượng nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như : đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động

Tuyển chọn nhân lực Khái niệm tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Tầm quan trọng của tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì

Trường Đại học Kinh tế Huế

quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

“Đối với quá trình tuyển dụng, thành công phụ thuộc phần lớn vào sự tồn tại của một bản phân tích chi tiết công việc, đi đôi với việc xác định các phẩm chất cần thiết để thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ có liên quan đến công việc này và ước lượng một mô tả sơ lược về ứng viên cần tìm kiếm. Cần phải xác định nhu cầu mà chúng ta muốn đáp ứng và bằng cách nào để đáp ứng nhu cầu. Khi ước lượng mô tả sơ lược của ứng viên cần tìm kiếm, cần phải tính đến các định hướng tương lai của tổ chức tương ứng với văn hóa của nó, cũng như những khả năng và thái độ mà ta muốn có ở các nhân lực.

Hoạt động tuyển dụng và lựa chọn chỉ có thể mang lại các lợi ích dự định khi chúng ta đảm bảo tuyển dụng những ứng viên có tính cách, lợi ích và thái độ đáp ứng tốt nhất cho điều mà tổ chức tìm kiếm. Ngày nay nếu ta lật lại các khía cạnh của việc lựa chọn, hiệu quả của nó là một định nghĩa rõ ràng và cụ thể về sự mong đợi, nhất là về cách hoạt động và kết quả đạt được chờ đợi bởi tổ chức. Theo hướng này mô tả sơ lược về ứng viên được tìm kiếm, đã được thiết lập trong giai đoạn của tuyển dụng là “ hòn đá nhọn mà việc lựa chọn phải ngồi lên” (Louise Lemire, Yves-C.Gagnon,(2002),trg 40

1.1.2 Tuyển dụng nhân lực Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút tìm kiếm các ứng viên từ những nguồn khác nhau đến đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng bao gồm hai quá trình đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các yêu cầu đối với tuyển dụng

Tuyển dụng phải gắn chặc với yêu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết.

Tuyển dụng được người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động)

Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức

Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao

1.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng

1.2.1 Nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức 1.2.1.1Nguồn nhân lực bên trong tổ chức

Đối tượng tuyển bên trong tổ chức là những người đang làm việc bên trong tổ chức đó. Bao gồm những công nhân, nhân viên, cán bộ đã và đang làm việc bên trong tổ chức. Khi tổ chức có nhu cầu tuyển dụng các chức danh công việc còn trống thì những người đang làm việc trong tổ chức đó tự nguyện làm ứng viên nếu họ cảm thấy có đủ khả năng.

Tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên trong tổ chức thường áp dụng đối với vị trí công việc có mức khởi điểm cao hơn mức khởi điểm của một nghề hay sắp xếp, bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động. Thường áp dụng cho những trường hợp cần người thay thế ngay cho một chức danh công việc đang trống.

1.2.1.2Phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức

Tùy theo chức danh và vị trí công việc cần tuyển, yêu cầu tuyển dụng người đứng đầu tổ chức theo sự chỉ đạo của cấp trên có thể lựa chọn các phương pháp tuyển mộ theo kiểu hệ thống đóng và tuyển mộ theo kiểu hệ thống mở (công khai)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sử dụng bảng thông báo công việc

Thông báo đến các nhân viên bên trong tổ chức về vị trí công việc còn trống thông báo qua trang web nội bộ, hay gửi thông báo bằng văn bản cho các phòng ban, hoặc dán thông báo tại bảng tin của tổ chức.

Nội dung bản thông báo bao gồm: chức danh công việc, yêu cầu về nhiệm vụ công việc, trình độ chuyên môn, mức lương, các giấy tờ cần thiết, ngày nộp và ngày hết hạn nộp hồ sơ, nơi nộp hồ sơ.

Phương pháp này được thực hiện một cách công khai, giúp khuyến khích những người có năng lực trong tổ chức, người có đóng góp nhiều cho tổ chức có được cơ hội ứng tuyển ngang nhau vào các vị trí hấp dẫn.

Thu hút thông qua các thông tin trong “Danh mục kỹ năng”

Các danh mục kỹ năng này được tổ chức lưu trữ trong hồ sơ cá nhân hay phần mềm quản lý nhân sự về từng người lao động. Trong danh mục kỹ năng sẽ bao gồm các thông tin như : trình độ giáo dục đào tạo, các bằng cấp, kinh nghiệm làm việc, thời gian làm việc, các công việc đã làm và các yếu tố liên quan đến kỹ năng, kỹ xảo, phẩm chất của người lao động.

Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân viên trong tổ chức Đây là phương pháp tuyển dụng theo kiểu hệ thông đóng thông qua sự giới thiệu, đề bạt của những người trong tổ chức nhằm phát hiện ra những người có năng lực và trình độ phù hợp với vị trí công việc đang còn trống.

1.2.1.3 Ưu điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức

Tuyển dụng nguồn nhân lực bên trong tổ chức có các ưu điểm sau :

Nhân viên được tuyển chọn từ bên trong tổ chức đã quen với môi trường làm việc và có thời gian gắn bó với tổ chức lâu dài hơn. Vì vậy tổ chức sẽ có thể dễ dàng đánh giá và nhận xét được những ưu điểm, nhược điểm của nhân viên cũng như khả năng của họ.

Nhân viên được tuyển sẽ thích nghi và hòa nhập với công việc mới nhanh hơn vì họ đã có một khoảng thời gian làm việc trong tổ chức và hiểu những gì mà tổ chức muốn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tổ chức có thể giảm chi phí tuyển dụng, tận dụng được tối đa nguồn lực bên trong.

Tạo cho những người lao động có thêm động lực làm việc để có cơ hội giành được những vị trí cao hơn trong công việc.

1.2.1.4 Nhược điểm của tuyển dụng nguồn nhân lực bên trong tổ chức Tuyển dụng từ bên trong tổ chức có các nhược điểm sau

Dễ hình thành nhóm “ứng viên không thành công” là những người thất bại khi ứng cử vào một vị trí trong tổ chức, những người này dễ có tâm lý không phục dễ dẫn đến việc chia bè kết phái trong tổ chức

Tuyển dụng nguồn nhân lực trong nội bộ sẽ đánh mất cơ hội để tuyển dụng được những người trẻ tuổi, tài giỏi, năng động, có nhiều sự sáng tạo vào làm việc.

Đặc biệt đối với những tổ chức đã hoạt động lâu năm nguồn nhân lực đã lạc hậu và hoạt động không hiệu quả thì việc tuyển dụng nguồn nhân lực nội bộ sẽ dễ làm cho nguồn nhân lực thêm chậm chạp, dựa vào kinh nghiệm để làm việc, không có sự sáng tạo và năng động.

Khiến cho cơ cấu tổ chức bị xáo trộn vì khi một vị trí công việc đang rống bị lấp đầy bởi một nhân viên của vị trí khác thì phải cần tìm kiếm người mới thay thế cho vị trí trống đó

1.2.2 Nguồn và phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức 1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức rất đa dạng và phong phú. Họ có thể là những sinh viên mới ra trường chưa có việc làm hoặc những người đã có việc làm nhưng muốn ứng tuyển với hy vọng có được cơ hội làm việc tốt hơn, phù hợp với năng lực của mình.

Ví dụ :

Những sinh viên vừa mới tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề,....

Những người đã có kinh ngiệm làm việc nhưng chưa tìm được công việc phù hợp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Những lao động đang thất nghiệp Những người đang làm viêc ở nơi khác

1.2.2.2 Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

Treo bảng thông báo tại các khu công nghiệp và nơi công cộng Thường áp dụng để tuyển lao động phổ thông

Thông báo, quảng cáo tuyển nhân viên

Thường được sử dụng khi muốn tuyển một số lượng lớn người lao động và trong một khoảng thời gian nhất định. Thông báo, quảng cáo tuyển dụng cần phải được thiết kế một cách rõ ràng và dễ hiểu mới có thể thu hút được nhiều lao động. Đồng thời đây cũng là cách mà tổ chức muốn quảng cáo cho tổ chức của mình.Khi áp dụng hình thức này tổ chức cần nêu rõ chức danh, nhiệm vụ của công việc, yêu cầu công việc, kỹ năng, kinh nghiệm, mức lương khởi điểm, khả năng thăng tiến trong công việc.

Các hình thức thông báo này thường bao gồm:

Đăng quảng cáo lên các báo, tạp chí, internet,....

Thông báo qua các phương tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh,...

Quảng cáo đơn giản thông qua phát tờ rơi, treo áp phích ở những nơi nhiều người qua lại.

Thông qua các trung tâm tư vấn, dịch vụ lao động việc làm

Các trung tâm này là trung gian giới thiệu các ứng viên đã qua đào tạo nhưng chưa có kinh nghiệm làm việc khi tổ chức có nhu cầu tìm kiếm nguồn nhân lực trẻ năng động và sáng tạo. Các trung tâm này thường liên kết với các trường đại học, cao đẳng, để đào tạo những sinh viên mới ra trường.

Thông qua sự giới thiệu của nhân viên bên trong tổ chức với những người mà họ quen biết

Hình thức này thường tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng tức thời khi tổ chức cần người nhưng nguồn tuyển mộ không có nhiều.

Đồng thời hình thức này có thể khuyến khích nhân viên trung thành hơn với tổ chức bởi họ có khả năng xin được việc cho những người mà họ quen biết.

Thông qua các hội chợ việc làm

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình thức này đang là một phương pháp mới đang được áp dụng rộng rãi. Là hình thức mà tổ chức và nhà tuyển dụng có thể gặp nhau trực tiếp không thông qua môi giới, việc lựa chon các ứng viên cũng đa dạng hơn, có những thông tin cụ thể, rõ ràng để đưa ra quyết định từ cả hai phía

Tuyển sinh viên thực tập

Là hình thức mà các tổ chức tiếp nhận các sinh viên mới ra trường vào làm việc tại đơn vị của mình. Trong khi thực tập thì tổ chức sẽ vừa đào tạo vừa giao việc cho họ. Nếu làm tốt thì tổ chức có thể cho sinh viên đó được làm việc tại công ty. Điều này giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian tìm kiếm các ứng viên và có thời gian kiểm tra được năng lực của ứng viên.

1.2.2.3 Ưu điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài tổ chức

Nguồn lao động từ bên ngoài vô cùng đa dạng, năng động và có nhiều người tài giỏi, tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức thu hút được nhiều nhân tài đáp ứng nhu cầu công việc.

Những lao động từ bên ngoài thường là những lao động trẻ tuổi, họ có sự năng động và sáng tạo trong công việc vì vậy sẽ tạo thành một môi trường làm việc mới hơn, kích thích sự sáng tạo, thay đổi tư duy làm việc lạc hậu.

Cơ cấu tổ chức của tổ chức được ổn định vì không có sự thuyên chuyển hay luân chuyển công việc để lấp đày một vị trí công việc trống

Tạo cơ hội tuyển những nhân viên đã làm việc trong cho các đối thủ cạnh tranh vào làm việc vì họ có thể hiểu rõ được chiến lược cạnh tranh của đối thủ.

1.2.2.4 Nhược điểm của tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức

Tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức phải chi trả rất nhiều chi phí và tốn kém thời gian để tổ chức tuyển dụng, lựa chọn các ứng viên phù hợp

Tốn kém thêm thời gian để một nhân viên mới có thể làm quen được với môi trường làm việc mới, hòa nhập với mọi người xung quanh

Khi tuyển dụng người bên ngoài cho các vị trí công việc cao như lãnh đạo trong tổ chức dễ dẫn đến những xung đột bên trong nội bộ, làm giảm động lực phấn đấu của

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên bởi họ cho rằng bản thân có đủ khả năng để giữ vị trí cao hơn nhưng lại không được đề bạt, cân nhắc.

Sự trung thành, gắn bó của nhân viên mới thường không cao.

Cần cân nhắc khi tuyển dụng những người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh với mình, cần lập ra các điều khoản quy định về chiến lược kinh doanh mà những người này biết được về đối thủ cạnh tranh

1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực

Bất cứ một tổ chức hay tổ chức nào cũng đều có một quy trình tuyển dụng riêng, quy trình này có thể khác nhau tùy vào môi trường làm việc của từng tổ chức, tổ chức.

Nhưng nhìn chung quy trình tuyển dụng đều được chia ra làm hai phần chính là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực

1.3.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực

Bước đầu tiên để lựa chọn được những ứng viên phù hợp là thông qua quá trình tuyển mộ, số lượng cũng như chất lượng đã được sàng lọc từ viêc tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn sau này. Vì vậy quá trình tuyển mộ phải được thực hiện một cách nghiêm túc và kỹ lưỡng. Quy trình tuyển mộ bao gồn những bước sau:

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực

(Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-Ths. Bùi Văn Chiêm, 2014)

a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển mộ

Muốn xác định được nhu cầu tuyển mộ của một tổ chức đầu tiên phải tiến hành phân tích công việc để xây dựng các thông tin liên quan đến yêu cầu đối với công việc, công việc đó có đặc điểm như thế nào, là cơ sở của việc thực hiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Việc phân tích công việc đưa ra những phân tích cụ thể về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc này so với công viêc khác. Từ đó giải quyết được các câu hỏi như:

- Công việc đang cần lao động thời vụ hay lao động theo hợp đồng lâu dài?

- Những yêu cầu về kiến thức chuyên môn đối với công việc ? - Công việc đó cần tuyển bao nhiêu người ?

- Yêu cầu đối với công việc đó là như thế nào, có cần phải thực hiện những công việc khác không

- Chức trách, nhiệm vụ, và quan hệ với tổ chức ?

Sau dó tổ chức sẽ tự lựa chọn các bước tiếp theo của tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác để phù hợp với thời điểm của tổ chức

Bước 2: Lập kế hoạch tuyển mộ

Việc tuyển mộ nhân lực cần được xác định cụ thể số lượng người cần tuyển dụng cho các vị trí còn trống do có những ứng viên sẽ không đáp ứng đủ điều kiện mà công việc yêu cầu hoặc các ứng viên không chấp nhận các yêu cầu mà công việc đặt ra do đó cần phải tuyển mộ số lượng các ứng viên nhiều hơn nhu cầu cần tuyển.

Tỷ lệ sàng lọc: dựa vào tỷ lệ sàng lọc mà các tổ chức có thể xác định được số người cần tuyển cho từng vị trí công việc. Tỷ lệ này là mối quan hệ giữa số lượng và

Tiến hành tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

ứng viên còn lại qua từng giai đoạn trong quá trình tuyển mộ và số lượng các ứng viên còn lại bước vào vòng tiếp theo. Vì vậy cần phải xác định các tỷ lệ sàng lọc một cách hợp lý và chính xác.

Tỷ lệ sàng lọc có liên quan đến chi phí về tài chính, tâm lý ứng viên, hy vọng của ứng viên. Tỷ lệ sàng lọc ở nước ta thường được xác định theo ý muốn chủ quan của các cấp lãnh đạo mà không có căn cứ khoa học rõ ràng. Các tỷ lệ này thường được xác định dựa vào đặc thù của công việc, yếu tố tâm lý khi đi xin việc và quan trọng là nguồn thu nhập của công việc đó. Vì vậy khi lụa chọn các tỷ lệ sàng lọc chúng ta cần căn cứ vào yếu tố như: thị trường lao đông, nguồn lao động, mong muốn của những người lao động, kinh nghiệm tuyển mộ.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải dựa trên sự công bằng, không có sự thiên vị hay định kiến. Khi đã có được số lượng người cần tuyển mộ thì sau đó phải xác định được nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ.

Bước 3: Xác định nguồn tuyển và phương pháp tuyển mộ

Tùy vào tình hình hoạt động của tổ chức mà tổ chức có những cân nhắc, lựa chọn từ nguồn tuyển mộ nào và phương pháp tuyển mộ phụ thuộc vào ưu điểm và nhược điểm của nguồn tuyển mộ để tuyển đủ và đúng người.

Bước 4: Xác định thời điểm và thời gian tuyển mộ

Thời gian và thời điểm tuyển mộ phải được lên kế hoạch hợp lý và cụ thể, cần có kế hoạch về thời gian cụ thể và lâu dài để quá tình tuyển mộ của tổ chức được chủ động đáp ứng nhanh chóng yêu cầu sản xuất, kinh doanh.

b. Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Dựa vào công tác tuyển dụng nhân lực của mỗi công ty sẽ có những hình thức thu hút khác nhau

- Thu hút người lao động bằng hình ảnh của tổ chức. Khi các công ty đăng tuyển thông báo tuyển dụng họ thường truyền tải đến người lao động những hình ảnh tốt về tổ chức để gây ấn tượng cho người lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thu hút nguồn nhân lực bằng các hình thức gây kích thích với họ như: đưa ra mức lương hấp dẫn, chế độ đãi ngộ lao động tốt,…

Khi tham gia tìm kiếm người xin việc những cán bộ tuyển mộ phải là những người có phẩm chất, đạo đức tốt, có kiến thức chuyên môn tốt, hiểu biết rộng về các lĩnh vực liên quan đến tuyển dụng, có tâm lý vững

c. Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi hoàn thiện xong quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải thực hiện đánh giá quá trình tuyển mộ của mình đã được hoàn thành tốt chưa. Nội dung đánh giá liên quan đến các vấn đề sau:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của các tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng của các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho quá trình xin tuyển - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao

quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

d. Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ

Hợp đồng thầu lại:là hợp đồng khi một tổ chức gặp vấn đề khó khăn về lao động (không tuyển mộ được lao động) thì tổ chức có thể để một tổ chức thực hiện công việc đó thay, được thỏa thuận dưới hợp đồng thuê lại

Làm thêm giờ: là tăng thêm thời gian làm việc để tiết kiệm được một khoảng chi phí tuyển dụng nhân lực và gia tăng năng suất lao động.

Nhờ giúp tạm thời: đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thuê lao động từ công ty cho thuê: hình thức này tiến bộ hơn so vơi nhờ giúp tạm thời ở chỗ: giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự, các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.

1.3.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quy trình kế tiếp của quy trình tuyển mộ giúp việc quyết định tuyển dụng được chính xác với yêu cầu của công việc. Các ứng viên sau khi được thông qua quá trình tuyển mộ sẽ được tổ chức xem xét tiếp tục dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của công việc, để lựa chọn ra người thích hợp nhất cho vị trí công việc được tuyển. Việc tuyển chọn dựa trên cơ sở của bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người được thực hiện công việc.

Quá trình tuyển chọn phải trải qua rất nhiều bước, thông qua mỗi bước sẽ dần tìm kiếm được những ứng viên phù hợp nhất cũng như loại bỏ các ứng viên không đạt yêu cầu. Khi thực hiện tuyển chọn không phải đều trải qua hết tất cả các bước mà tùy thuộc vào độ khó và tính chất của lao động cần tuyển. Mỗi một tổ chức đều có cách tuyển chọn riêng không giống nhau, nhìn chung các tổ chức sẽ lựa chọn theo cách loại bỏ dần những ứng viên qua từng bước để việc chọn lựa dễ dàng hơn nhưng cũng có tổ chức để các ứng viên trải qua hết tất cả các bước sau đó mới lựa chọn người thích hợp nhất. Việc thiết kế nội dung tuyển chọn yêu cầu tổ chức phải làm thế nào để có được những thông tin đặc trưng nhất và có độ tin cậy cao, để đưa ra được quyết định tuyển chọn đúng người, đúng việc. Bộ phận chuyên về nhân lực sẽ thiết kế quy trình tuyển chọn và tham gia vào toàn bộ quá trình này. Quá trình tuyển chọ bao gồm 9 bước sau

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc

Trắc nghiệm tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo Trình Quản trị nhân lưc, NXB Lao động-Xã hội, Hà Nội 2004)

Bước 1 : Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Là buổi gặp mặt giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên kéo dài trong một khoảng thời gian rất ngắn. Thông qua đó nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động.

Nhà tuyển dụng căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được xây dựng và thiết lập sẵn sẽ đưa ra nhận xét xem người ứng tuyển có đủ tố chất và năng lực cho vị trí cần tuyển hay không. Nếu nhân viên đó không đáp ứng đủ theo các yêu cầu thì nhà tuyển dụng có thể cân nhắc để loại họ ngay lập tức. Khi phỏng vấn cần có sự công bằng không nên laoij bỏ các ứng viên chỉ thông qua độ tuổi, giới tính, tôn giáo, màu da và khuyết tật bẩm sinh. Nguyên nhân ban đầu để loại bỏ các ứng viên có thể kể đến khi họ chưa đáp ứng được những yêu cầu về kỹ năng, kinh nghiệm, đào tạo, các yêu cầu về chứng chỉ, bằng cấp, kỹ năng chuyên môn yếu, hay có thái độ không tôn trọng tổ chức,….

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Những người tham gia vào tuyển dụng các ứng viên có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, tiếp nhận hồ sơ xin việc của họ và lựa chọn, xem xét và giữ lại những hồ sơ đạt yêu cầu cũng như loai bỏ những hồ sơ không phù hợp. Khi thực hiện quá trình sàng lọc các hồ sơ của ứng viên đầu tiên người tuyển dụng nghiên cứu lý lịch, CV công việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của họ tại thời điểm tuyển dụng. Khi nhận thấy điều khác thường trong hồ sơ cần xem xét một cách tỷ mỹ để tránh những sai sót sau này. Những người thực hiện việc thu nhận hồ sơ cần phải có thái độ lịch sự với các ứng viên làm họ tôn trọng và có cảm giác tốt về tổ chức.

Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Việc quyết định tiếp nhận hay loại bỏ các ứng viên cần phải được sự nhất quán của tất cả hội đồng tuyển chọn.

Tất cả hồ sơ xin việc cần được lưu trữ và phân loại trong sổ xin việc để phòng khi có việc cần.

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm là những phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc.

Trắc nghiệm tuyển chọn được thực hiện dưới hình thức thi viết hoặc thi tay nghề, áp dụng nhiều nhất đối với công nhân kỹ thuật. Thông qua bài kiểm tra tay nghề hội đồng tuyển dụng có thế đánh giá được khả năng, trình độ lành nghề của họ. Còn hình thức thi viết giúp kiểm tra năng lực về lý thuyết, mức độ tư duy, kỹ năng xử lý tình huống, lập kế hoạch và tổ chức của các ứng viên. Tuy nhiên cũng có nhiều vấn đề xảy ra khi áp dụng phương pháp thi trắc nghiệm :

- Những thông tin được cung cấp là giả mạo, không chính xác với mục đích nhằm che dấu những nhược điểm của bản thân

- Đối với những ứng viên có tâm lý yếu hay sợ hãi sẽ gây ảnh hưởng đến kết quả trắc nghiệm mặc dù họ có năng lực tốt

- Giảm sự áp đặc trong khi thực hiện phỏng vấn trắc nghiệm bởi sẽ hạn chế sự sáng tạo và linh hoạt của các ứng viên

- Tránh đề cập đến những vấn đề riêng tư, nhạy cảm như: tín ngưỡng, tôn giáo và cuộc sống riêng tư,….

Vì vậy khi biên soạn các câu hỏi trắc nghiệm cần gắn với yêu cầu của tổ chức (dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc)

Thông thường trắc nghiệm nhân sự được chia ra làm các loại sau : Trắc nghiệm thành tích

Được sử dụng nhiều trong các lĩnh vực như : giáo dục, thực hiện công việc,…đánh giá trình độ lành nghề, thành tích của công việc cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc. Tùy vào yêu cầu của từng nghành nghề và công việc mà có các bài trắc nghiệm phù hợp.

Trắc nhiệm năng khiếu và khả năng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhằm tìm ra các ứng viên trong quá trình đào tạo đã thực hiện tốt, có biểu hiện tích cực trong thời gian tới không và có tiếp thu tốt những kiến thức, kỹ năng mới.

Thường được chia làm ba nhóm là : khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý.

Trắc nghiệm tính cách và sở thích

Là loại trắc nghiệm nhằm tìm ra các đặc điểm về tâm lý của ứng viên như ước mơ, kỳ vọng, mong muốn, khí chất,…. Con người có nhiều loại khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất ưu tư, khí chất điềm tĩnh, khí chất linh hoạt tương ứng với chúng là các thuộc tính tâm lý khác nhau như: tốc độ phản ứng, sự hưng phấn hay ức chế, tính thăng bằng, tính kích thích, tính cảm xúc, tính cứng rắn, tính kiên trì.

Phương pháp này giúp tổ chức có thể sử dụng đúng người vào đúng việc.

Trắc nghiệm tính trung thực

Trong bất cứ công việc nào việc tuyển được những người có đức tính trug thực là cần thiết và quan trọng. Vì vậy mà nhà tuyển dụng thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Bài kiểm tra trắc nghiệm này thường bao gồm những mặt như: việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, phản ứng của cá nhân khi có người ăn cắp, không thật thà trong công việc, lạm dụng của công để lấy lợi,…Những trắc nghiệm này giúp chúng ta dự đoán được hành vi của người lao động trong tương lai.

Trắc nghiệm y học

Trong một số trường hợp đặc biệt chúng ta phải sử dụng trắc nghiệm y học để tìm hiểu tâm lý của các ứng viên, phát hiện các bệnh như: HIV, bệnh truyền nhiễm, hay có sử dụng các chất gây nghiện không. Hiện nay biện pháp này được dùng để phân tích máu và các mẫu nước tiểu.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là cuộc đàm thoại sâu và chính thức giữa nhà tuyển chọn và ứng viên, để đánh giá ứng viên theo các khía cạnh khác nhau mà thông qua nghiên cứu hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ được.

Phỏng vấn tuyển chọn giúp rà soát lại những thông tin mà quá trình xem xét hồ sơ xin việc đã bỏ qua, hoặc những chứng chỉ chưa được nêu ra hết. Trong khi phỏng

Trường Đại học Kinh tế Huế

vấn người tuyển dụng để đưa ra các câu hỏi và người ứng tuyển có nhiệm vụ trả lời các câu hỏi đó, ngược lại ứng viên cũng được đưa ra câu hỏi cho nhà tuyển dụng.

Phỏng vấn tuyển chọn các mục tiêu sau:

- Phỏng vấn để thu thập thông tin của người xin việc như: trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, mục đích tìm việc, kinh nghiệm làm việc,....

- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.

- Phỏng vấn để cung cấp thông tin liên quan đến tổ chức cho người xin việc.

- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn.

Để tuyển được nhân viên đúng yêu cầu các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn khác nhau:

Phỏng vấn được thiết kế trước và phỏng vấn không được thiết kế trước

Phỏng vấn được thiết kế trước: là hình thức mà các câu hỏi đã được thiết kế sẵn, và có nhiều phương án trả lời, các ứng viên đọc phương án và lựa chọn câu trả lười đúng nhất. Đối với loại phỏng vấn này các ứng viên đều được làm các câu hỏi giống nhau.

Phỏng vấn không được thiết kế trước: là loại phỏng vấn sử dụng những câu hỏi khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh và câu trả lời của các ứng viên với mục đích xem xét tốc độ nhanh nhạy của các ứng viên và khuyến khích họ thể hiện bản thân mình.

Phỏng vấn hành vi

Là hình thức phỏng vấn dựa vào hành vi của người được phỏng vấn để đưa ra các câu hỏi tạo ra được những tình huống giả định mà ứng viên cần phải giải quyết. Các tình huống này dựa trên thực tế công việc đã xảy ra, thực tế công việc càng phức tạp thì tình huống càng khó giải quyết, nhằm đánh giá độ nhạy bén và khả năng giải quyết vấn đề của các ứng viên.

Phỏng vấn tạo sự căng thẳng

Là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn cố tình tạo cho các ứng viên phải áp lực, thông qua các câu hỏi mang tính chất nặng nề đánh vào tâm lý của các ứng viên, các câu hỏi được đưa ra với một tốc độ nhanh và nhiều làm cho ứng viên cảm thấy thực sự áp lực nhằm đánh giá độ nhạy cảm của họ và phản ứng đối với các tình

Trường Đại học Kinh tế Huế

huống luôn thay đổi bất thường. Loại phỏng vấn này thường được dùng cho các ứng viên làm công việc là luật sư, cảnh sát,...

Bảng 1.1 Những điều mà ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn

Ứng viên

?

Doanh nghiệp - Mức lương

- Đề bạt

- Cơ hội để phát triển - An toàn

- Điều kiện làm việc

- Hiểu về công việc

- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc - Kỹ năng, năng khiếu

- Động cơ, quá trình công tác

- Tính tình, khả năng hòa đồng với người khác - Các hạn chế

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc-Ths. Bùi Văn Chiêm, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB-ĐH Huế, 2014) Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người quản lý bộ phận cần người sẽ gặp trực tiếp các ứng viên đã qua các bước trên nhằm tìm hiểu và đánh giá kỹ hơn về khả năng, kinh nghiệm và sự quan

Trường Đại học Kinh tế Huế

tâm của ứng viên với vị trí công việc trống. Đồng thời, nhằm nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau giữa ứng viên với người quản lý tương lai của họ, tạo ra mối quan hệ hợp tác công việc sau này và nâng cao trách nhiệm của người quản lý bộ phận với nhân viên mới.

Bước 7: Thẩm định các thông tin đã thu thập được

Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức.

Các tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo.

Bước 8: Tham quan công việc

Để cung cấp cho ứng viên cái nhìn thực tế về công việc, hiểu rõ hơn về công việc, tránh những mong đợi, đòi hỏi quá mức từ ứng viên.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Khi đã thu được các thông cần thiết về ứng viên thông qua các bước trên đáp ứng được các yêu cầu tuyển chọn của tổ chức thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn với ứng viên. Khi có quyết định tuyển chọn thì trưởng phòng nhân lực gửi danh sách lên giám đốc và ký kết hợp đồng lao động. Trong hợp đồng cần phải ghi rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, thời gian thử việc, tiền công, bảo hiểm xã hội… không được trái với các quy định của pháp luật về sử dụng lao động. Sau thời gian thử việc nếu thấy ứng viên đáp ứng được yêu cầu đặt ra, thì sẽ ra quyết định tuyển chọn chính thức, ký kết hợp đồng lao động theo thời hạn công việc cần, trả đầy đủ tiền công cho người lao động và bố trí họ vào vị trí cần người.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 1.4.1 Các yếu tố bên trong

Uy tín của tổ chức trên thị trường

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút được lao động. Người lao động khi xin việc, họ luôn mong muốn làm việc cho tổ chức có uy tín và truyền thống lâu năm.

Khả năng tài chính của tổ chức

Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng tốn kém chi phí rất lớn.

Chính sách về nguồn nhân lực trong tổ chức

Nếu tổ chức có các chế độ đãi ngộ lao động, điều kiện môi trường làm việc, cách thức đào tạo và sử dụng lao động…phù hợp và mang lại nhiều lợi ích cho người lao động sẽ là một lợi thế giúp tổ chức thu hút được nhiều lao động hơn.

Thái độ của nhà quản trị

Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự của tổ chức. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có hiệu quả cao.

Bầu không khí văn hóa của tổ chức

Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của công ty. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoả mãn của nhân viên với tổ chức cũng như năng suất lao động của nhân viên.

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài

Cung và cầu lao động trên thị trường

Cung và cầu lao động có ảnh hưởng rực tiếp và gián tiếp đến việc TDLĐ của tổ chức. Khi nguồn cung lao động trên thị trường lớn hơn cầu lao động thì việc TDLĐ sẽ

Trường Đại học Kinh tế Huế

trở nên dễ dàng hơn bởi số lượng lao động trên thị trường là dư thừa so với số lao động mà tổ chức cần tuyển. Điều này tạo ra sự biến động trên thị trường là sẽ có nhiều người thất nghiệp. Đồng thời chất lượng của lao động cũng là một phần của thị trường lao động, khi chất lượng lao động cao sẽ có nhiều thuận lợi cho việc tuyển dụng nhân tài, nâng cao hiệu quả TD.

Sự cạnh tranh giữa các tổ chức

Đó là sự cạnh tranh về con người giữa các tổ chức với nhau. Trong thời đại ngày nay thì yếu tố về con người là rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại của các tổ chức. Những tổ chức càng có nhiều người tài giỏi sẽ càng phát triển và lớn mạnh hơn. Vì thế mà các tổ chức luôn luôn cạnh tranh với nhau đối với việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Ở một khía cạnh nào đó, cạnh tranh giữa các tổ chức chính là cạnh tranh nhân tài, mà điều quan trọng trong cạnh tranh nhân tài chính là việc tuyển dụng, bồi dưỡng, và huấn luyện nhân viên.

Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế

Chuyển dịch cơ cấu kinh tế ảnh hưởng đến sự thay đổi về cơ cấu lao động trong nền kinh tế. Khi nền kinh tế có xu hướng phát triển cao thì hoạt động SXKD sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, từ đó các tổ chức sẽ mở rộng SXKD, nhu cầu tuyển dụng lao động của tổ chức cũng tăng lên, tạo cơ hội việc làm cho nhiều lao động hơn. Ngược lại khi nền kinh tế bị suy thoái, hoạt động SXKD của tổ chức không thu được nhiều lợi nhuận, tổ chức sẽ hạn chế việc tuyển dụng nhân lực, thu hẹp quy mô sản xuất và không được đầu tư.

Quan niệm về nghề nghiệp công việc

Ở mỗi thời gian khác nhau quan niệm về nghề nghiệp, công việc khác nhau. Nếu vị trí công việc cần tuyển dụng, công việc của tổ chức đang được nhiều người yêu thích thì tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.

Chính sách pháp luật

Đó là các chính sách về lao động được nhà nước quy định trong bộ luật lao động. Các chính sách này yêu cầu các tổ chức phải tuân thủ các quy định về lao động như: độ tuổi lao động, thời gian làm việc, bảo hiểm cho người lao động,… khi thực hiện tuyển dụng.

1.4.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực tại tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.3.1 Các chỉ tiêu định tính

Để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực về mặt định tính, một số chỉ tiêu với nội dung có thể được sử dụng bao gồm:

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. Công bằng trong tuyển mộ nhân lực là cơ sở để nâng cao chất lượng ứng viên tuyển chọn.

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa?

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa? Đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?

- Quy trình tuyển chọn có chặt chẽ hay không?

Quy trình tuyển chọn là thủ tục để loại bỏ các ứng viên không đạt yêu cầu để chọn được các ứng viên tốt nhất. Quy trình này cần phải được xây dựng một cách khoa học, chặt chẽ nhưng phải đảm bảo tính đơn giản và rõ ràng.

- Các sai lầm trong tuyển chọn như thế nào?

Sai lầm trong ra quyết định tuyển chọn ảnh hưởng trực tiếp tới việc tổ chức có tuyển chọn đúng người tài hay không. Cần thực hiện tất cả các giải pháp để hạn chế tối đa các sai lầm trong đánh giá ứng viên.

- Sự hài lòng của ứng viên khi được tiếp xúc trực tiếp với công việc?

Khi các ứng viên được trải qua công việc thực tế, sự hài lòng so với những thông tin họ được giới thiệu về công việc là điều rất quan trọng. Nó thúc đẩy và động viên tinh thần ứng viên làm việc tốt hơn, loại bỏ các hiện tượng bỏ việc, nhảy việc,...

1.4.3.2 Các chỉ tiêu định lượng

- Tỷ lệ sàng lọc thực tế so với tỷ lệ sàng lọc theo kế hoạch

Tỷ lệ sàng lọc = Tổng số hồ sơ nhận vào / Chỉ tiêu tuyển dụng

Tỷ lệ sàng lọc liên quan tới các vấn đề về hiệu quả, chi phí tài chính của cả quá trình tuyển dụng. Tỷ lệ thực tế càng xấp xỉ bằng với tỷ lệ dự kiến thì có thể đánh giá rằng quá tr