TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT –
CHI NHÁNH HUẾ
HUỲNH THỊ THU HẰNG
Niên khóa 2017 - 2021
Trường ĐH KInh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT –
CHI NHÁNH HUẾ
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:
Huỳnh Thị Thu Hằng Th.S Bùi Thị Thanh Nga Mã sinh viên: 17K4041137
Lớp: K51B – KDTM Niên khóa: 2017 – 2021
Huế, 04/2021
Trường ĐH KInh tế Huế
Sau quá trình học tập tại trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế và thời gian thực tập tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–Chi nhánh Huế tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ và học hỏi được rất nhiều kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tế từ các thấy cô giáo và các anh chị trong công ty.
Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Th.S Bùi Thị Thanh Nga đã tận tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành khóa luận.
Tôi xin chân thành cảm ơn ban Giám Hiệu Nhà trường, quý thầy cô trong Khoa Quản Trị kinh doanh cùng toàn thể các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh Tế Huế đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn quý giá và ý nghĩa trong suốt 4 năm học vừa qua.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến lãnh đạo, cán bộ nhân viên Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt– Chi nhánh Huế, đã nhiệt tình giúp đỡ truyền đạt kinh nghiệm quý báu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi có cơ hội trải nghiệm thực tế cũng như được áp dụng những kiến thức lý thuyết vào môi trường làm việc tại công ty.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã tạo điều kiện thuận lợi và luôn đồng hành, động viên tôi trong suốt thời gian qua.
Tuy đã cố gắng rất nhiều, nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên Khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Qúy thầy, cô giáo và những người quan tâm đến đề tài đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 04 năm 2021 Sinh viên
Huỳnh Thị Thu Hằng
Trường ĐH KInh tế Huế
ii
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TMTH Thương mại tổng hợp
TT Huế Thừa Thiên Huế
CNTT Công nghệthông tin
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU ... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ... viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ...ix
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài...1
2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung ...2
2.2. Mục tiêu cụthể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3.1.Đối tượng nghiên cứu ...2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3
4. Phương pháp nguyên cứu ...3
4.1. Thiết kếnghiên cứu ...3
4.2. Phương pháp thu thập dữliệu...3
4.2.1. Sốliệu thứcấp ...3
4.2.2. Sốliệu sơ cấp:...3
4.3. Phương pháp phân tích, xửlý dữliệu...5
4.3.1. Đối với dữliệu thứcấp:...5
4.3.2.Đối với dữliệu sơ cấp: ...6
5. Kết cấu của đềtài...8
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...9
1.1. Cơ sởlý luận...9
1.1.1. Kênh phân phối...9
1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối...9
1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối...9
1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ...10
1.1.2. Nội dung của hoạt động phân phối...11
1.1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối...11
Trường ĐH KInh tế Huế
iv
1.1.2.4. Quản lý hệthống kênh phân phối...17
1.1.2.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quảcủa hoạt động phân phối...20
1.1.2.6. Các nhân tố môi trườngảnh hưởng đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp thương mại...21
1.1.2.7. Các nhân tốthuộc môi trường ngành ...22
1.1.2.8. Các nhân tốthuộc môi trường bên trong công ty ...25
1.2. Cơ sởthực tiễn...26
1.2.1. Tình hình thị trường phân phối hàng hóaở Việt Nam ...26
1.2.2. Tình hình thị trường phân phối hàng hóaở Thừa Thiên Huế...27
1.3. Bình luận các nghiên cứu liên quan ...28
1.4. Đềxuất mô hình nghiên cứu ...31
1.4.1. Giảthuyết nghiên cứu...32
1.4.2. Mã hóa thangđo...32
CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CN HUẾ...34
2.1. Tổng quan vềcông ty TNHH TMTH Tuấn Việt–CN Huế...34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...34
2.1.1.1. Tên và địa chỉ của cơ sởthực tập ...34
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...34
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụcủa Công ty...36
2.1.3.1. Chức năng...36
2.1.3.2. Nhiệm vụ...36
2.1.3.3. Tổchức bộmáy quản lý của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt ...37
2.1.3.4. Chức năng và nhiệm vụcủa từng bộphận ...38
2.1.4. Tình hình sửdụng lao động tại Công ty TNHH Tuấn Việt–CN Huế...40
2.1.5. Tình hình nguồn vốn và tài sản của Công ty TNHH Tuấn Việt–CN Huế...43 2.1.6. Đặc điểm các sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Tuấn Việt–CN Huế.45 2.1.7. Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–Chi
Trường ĐH KInh tế Huế
...50
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt...50
2.2.2. Dòng vận động trong kênh phân phối hàng hóa của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–Chi nhánh Huế...52
2.2.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối hàng hóa của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt ...54
2.2.3.1. Công tác tuyển chọn thành viên kênh ...55
2.2.3.2. Công tác khuyến khích thành viên kênh ...56
2.2.3.3. Kiểm tra, đánh giá thành viên kênh...57
2.2.4. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quảcủa hoạt động phân phối...58
2.3. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH Tuấn Việt–CN Huế...60
2.3.1. Kết quảkhảo sát định tính của tác giả...60
2.3.2. Đặc điểm mẫu khảo sát...62
2.3.3. Kiểm định độtin cậy thang đo Cronbach’s Alpha...70
2.3.4. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...73
2.3.4.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập...73
2.3.4.2. Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến độc lập ...74
2.3.4.3. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụthuộc ...76
2.3.4.4. Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến phụthuộc ...77
2.3.4. Phân tích hồi quy ...77
2.3.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụthuộc ...77
2.3.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy...78
2.3.4.3. Phân tích hồi quy ...78
2.3.4.4. Đánh giá độphù hợp của mô hình...80
2.3.4.5. Kiểm định độphù hợp của mô hình ...80
2.3.4.6. Kiểm trưtự tương quan...81 2.3.5. Đánh giá của khách hàng vềhoạt động phân phối của Công ty TNHH Tuấn Việt
Trường ĐH KInh tế Huế
vi
2.3.5.2. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm chính sách bán hàng ...83
2.3.5.3. Đánh giá của khách hàngđối với nhóm Hỗtrợvật chất trang thiết bị...84
2.3.5.4. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Nghiệp vụbán hàng...85
2.3.6. Đánh giá chung vềhoạt động hệthống phân phối của công ty...87
2.3.6.1. Kết quả đạt được...87
2.3.6.2. Ưu điểm ...88
2.3.6.3. Hạn chế, tồn tại...88
2.3.6.4. Nguyên nhân của sựhạn chế...89
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH TUẤN VIỆT – CN HUẾ...91
3.1. Định hướng hoàn thiện hoạt động phân phối của công ty TNHH TUẤN VIỆT– CN Huế...91
3.2. Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa của công ty TNHH TUẤN VIỆT– CN Huế...92
3.2.1. Nhóm giải pháp vềchính sách bán hàng ...92
3.2.2. Nhóm giải pháp vềcung cấp hàng hóa...93
3.2.4. Nhóm giải pháp vềnghiệp vụbán hàng ...94
3.2.5. Nhóm giải pháp vềquan hệcá nhân...95
3.2.6. Nhóm giải pháp quản lý kênh phân phối...96
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...100
1. Kết luận...100
2. Hạn chếcủa đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo...101
2.1. Hạn chếcủa đềtài...101
2.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ...101
3. Kiến nghị...102
3.1. Đối với UBND tỉnh Thừa Thiên Huế...102 3.2. Kiến nghị đối với Công ty Tuấn việt ...102
Trường ĐH KInh tế Huế
Bảng 2.1: Tình hình sửdụng lao động tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt –Chi
nhánh Huế giai đoạn 2018–2020 ...40
Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn và tài sản của công ty TNHH TMTT Tuấn Việt–Chi nhánh Huế qua 3 năm 2018 –2020 ...44
Bảng 2.3: Một sốmặt hàng đang được kinh doanh tại công ty...46
Bảng 2.4: Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt–Chi nhánh Huế qua 3 năm 2018 –2020 ...48
Bảng 2.5: Doanh thu bán hàng của các kênh qua 3 năm 2018 –2020...51
Bảng 2.6: Tình hình phát triển thành viên kênh qua 3 năm 2028 – 2020 ...58
Bảng 2.7: Thông tin vềmẫu điều tra ...62
Bảng 2.8: Kiểm định độtin cậy thang đo các biến độc lập ...70
Bảng 2.9: Kiểm định độtin cậy thang đo biến phụthuộc ...73
Bảng 2.10: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập ...74
Bảng 2.11: Rút trích nhân tốbiến độc lập ...75
Bảng 2.12: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụthuộc...76
Bảng 2.13: Rút trích nhân tốbiến phụthuộc...77
Bảng 2.14: Phân tích tương quan Pearson...77
Bảng 2.15: Hệsốphân tích hồi quy ...78
Bảng 2.16: Đánh giá sựphù hợp của mô hình ...80
Bảng 2.17: Kiểm định ANOVA ...80
Bảng 2.18: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Cung cấp hàng hóa...81
Bảng 2.19: Thống kê và đánh giá của khách hàng với chính sách bán hàng ...83
Bảng 2.20: Thống kêvà đánh giá của khách hàng với Hỗtrợvật chất trang thiết bị...84
Bảng 2.21: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Nghiệp vụbán hàng ...85
Bảng 2.22: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Quan hệ
Trường ĐH KInh tế Huế
cá nhân...86viii
Biểu đồ1: Doanh thu bán hàng của các kênh qua 3 năm 2018 –2020 ...52
Biểu đồ2: Mô hình kinh doanh ...64
Biểuđồ3: Tần suất mua hàng của đại lý, cửa hàng bán lẻ...65
Biểu đồ4: Chi phíđặt hàng ...66
Biểu đồ5: Phương thức thanh toán...67
Biểu đồ6: Thông tin khuyến mãi ...67
Biểu đồ7: Phương thức đặt hàng ...68
Biểu đồ8: Thời gian mua hàng tại công ty bao lâu...69
Biểu đồ9: Rủi ro đại lý gặp phải...70
Trường ĐH KInh tế Huế
Sơ đồ1 : Quy trình nghiên cứu ...3
Sơ đồ2: Cấu trúc kênh phân phối ...13
Sơ đồ3: Mô hình nghiên cứu đềxuất ...32
Sơ đồ 4: Sơ đồtổchức của công ty Tuấn Việt - Chi nhánh Huế...38
Sơ đồ5: Các kênh phân phối hiện tại của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt...50
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt và khối lượng hàng hóa cũng như cơ cấu hàng hóađa dạng như hiện nay, khách hàng ngày càng khó tính, họluôn yêu cầu cao hơn về chất lượng – sản phẩm – dịch vụ. Đặt vị trí khách hàng làm trung tâm để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp hiện nay luôn tìm đủ mọi cách để có thể thỏa mãn tốt nhất về nhu cầu của khách hàng và thu về lợi nhuận tối đa.Bên cạnh đó, trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc xây dựng hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp. Hoạt động phân phối hàng hóa được ví như chiếc cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Do đó, vấn đề phân phối và tiêu thụ hàng hóa là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp.
Bên cạnh việc sở hữu sản phẩm, các doanh nghiệp thương mại phải xây dựng và quản trị cho được một hệ thống kênh phân phối thật tốt để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, các kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp như là: Chính sách về giá, lực lượng bán hàng, xúc tiến,…
Ngoài ra, các quyết định về kênh phân phối của công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối với các đối tác nên ban lãnh đạo doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối không chỉ nhằm những mục tiêu trước mắt mà còn phải nghĩ đến môi trường thương mại dự kiến trong tương lai. Do đó, việc thường xuyên nghiên cứu, nắm bắt rõ tình hình hoạt động của hệ thống phân phối và quản trị kênh phân phối –một chức năng quản trị quan trọng được coi là sựsống còn và cần thiết đối với bất cứcông ty nào.
Năm 2020, sự xuất hiện của dịch Covid – 19 đã khiến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp trên thế giới và doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Thêm vào đó, trên địa bàn Thừa Thiên Huế đã xuất hiện nhiều nhà phân phối với việc tập trung xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình. Do đó, thị trường cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn. Áp lực từ việc giải phóng lượng hàng tồn kho, lưu thông hàng hóa trên thị trường và duy trì hệ thống phân
Trường ĐH KInh tế Huế
phối của mỗi doanh nghiệp thương mại trong hoạt động phân phối là không hềnhỏ.
Với kinh nghiệm 15 năm hoạt động trong lĩnh vực phân phối trên thị trường Huế và theo phương châm đem những sản phẩm chất lượng cao đến người tiêu dùng Việt Nam thông qua dịch vụ hoàn hảo nhất, Tuấn Việt được biết đến rộng rãi và có dấu ấn trong lòng khách hàng. Bên cạnh đó, nhận thấy được vai trò vô cùng quan trọng của hệ thống kênh phân phối ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp, Tuấn Việt trong những năm qua đã không ngừng xây dựng và hoàn thiện hệ thống phân phối hàng hóa của mình vững chắc và ổn định. Dù vậy, quá trình xây dựng hệ thống phân phối hàng hóa của Tuấn Việt cũng còn gặp những vấn đề khó khăn áp lực chưa đưa ra được hướng giải quyết thích hợp.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế”làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung
Trên cơ sở đánh giá về hoạt động kênh phân phối tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối công ty trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế.
- Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến hiệu quả kênh phân phối của công ty thông qua sự đánh giá của khách hàng.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt–CN Huếtrong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 3 Việt–CN Huế
- Đối tượng khảo sát: Các đại lý, cửa hàng bán lẻcủa công ty TNHH Tuấn Việt– CN Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-Về không gian:Đề tài được thực hiện tại Tỉnh Thừa Thiên Huế.
-Về thời gian:
+ Sốliệu thứcấp: Sửdụng sốliệu trong giai đoạn 3 năm2018–2020.
+ Sốliệusơ cấp: Khảo sátđại lý, cửa hàng bán lẻcủa công ty từtháng 3– 2021 đến tháng 4–2021.
4. Phương pháp nguyên cứu 4.1. Thiết kế nghiên cứu
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1. Số liệu thứ cấp
- Thu thập sốliệu được thống kê từ các báo cáo thực trạng hoạt động kinh doanh và tình hình phân phối hàng hóa của công ty từbộphận kế toán trong giai đoạn 2018– 2020.
- Tham khảo các giáo trình Quản trịkênh phân phối, Quản trị marketing…
- Các bài khóa luậncó liên quan đến đềtài nghiên cứu - Tài liệu có liên quan từsách, báo, Internet
4.2.2. Số liệu sơ cấp:
Xác định vấn đề Thiết kếnghiên cứu
Hệthống hóa lý thuyết
Nghiên cứu định tính Thiết lập bảng
Điều tra thử hỏi
Điều tra chính thức
Phân tích, xửlý sốliệu
Kết luận, viết báo cáo
Trường ĐH KInh tế Huế
Dữliệu sơ cấp được thu thập bằng hai phương pháp:
Phương pháp nghiên cứu định tính:Được sửdụng nhằm khám phá, điều chỉnh và bổsung các biến quan sát chung để đo lường các khái niệm.
Thông qua việc quan sát các hoạt động từphía công ty, tác giảxây dựng các câu hỏi định hướng vào nội dung cần thu thập phục vụnghiên cứu đểcó thểphỏng vấn. Từ đó, tác giảsửdụng câu hỏi phi cấu trúc phỏng vấn ban lãnh đạo trong công ty để xác định các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động phân phối tại công ty nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu đồng thời thiết kế thang đo và bảng hỏi phù hợp.
Sau khi phỏng vấn và trao đổi với ban lãnh đạo công ty kết hợp với một số nội dung đã chuẩn bị, cùng với những ý kiến mới đưa ra trong quá trình quan sát và phỏng vấn được, tiến hành tổng hợp để làm cơ sởcho thiết kế bảng hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.
Bảng hỏi sau khi chỉnh sửa, bổsung và hoàn thiện được đưa vào nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tiến hành thu thập thông tin bằng phương pháp sửdụng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp các đại lý, cửa hàng bán lẻ trong hệthống phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt –CN Huế.
Thực hiện bằng cách gửi phiếu khảo sát đến các nhà đại lý, nhà bán lẻ khi đi thị trường, khi khách hàng đãđiền vào bảng hỏi sau đó thu lại và tiến hành phân tích.
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện nhằm tìm kiếm những thông tin cần thiết.
Phương pháp chọn mẫu
Tính theo kỹ thuật phân tích nhân tố: Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có phân tích nhân tốkhám phá EFA. Nên theo Hachter 1994 cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê 2005) thông thường thì số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố.
Nếu số mẫu bằng 5 lần số quan sát trong phân tích nhân tố thì ta có mẫu theo công thức sau:
n = m*5 = 22* 5 = 110 (đại lý) Trong đó: n là cỡmẫu
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 5 m là sốbiến đưa vào bảng hỏi (với m =22)
Tính theo phương pháp phân tích hồi quy của Tabachnick and fidell (1991): Ta có công thức:
n > = 8p + 50 => n >= 90
Trongđó: n là cỡ mẫu; p là sốbiến độc lập trong mô hình (với p=5)
Như vậy, từ các điều kiện để đảm bảo kích thước mẫu có thể tiến hành các phân tích và kiểm định nhằm giải quyết các mục tiêu mà đềtài nghiên cứu đưa ra.
Theo công thức này, cỡmẫu điều tra của nghiên cứu này là 110 mẫu.
Phương pháp tiếp cận mẫu
Cách chọn mẫu: Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên theo hệthống.
Tác giả tiến hành điều tra khảo sát với các đại lý, cửa hàng bán lẻnằm trong hệ thống phân phối của công ty thông qua danh sách khách hàng được cung cấp từphòng Kếtoán công ty.
Từ hệ thống 2481 khách hàng của công ty, sử dụng hệ số k = 23, sau đó dùng excel chạy ra danh sách khách hàng được lựa chọn điều tra, đối với các khách hàng khong chấp nhận khảo sát để đưa ra các số liệu, tiến hành chạy hệ số như vậy với số lượng khách còn lại.
Quá trình thu thập dữliệu sơ cấp thông qua việc khảo sát bằng bảng hỏi. Tổng phiếu khảo sát cần điều tra là 110 bảng hỏi. Tác giảtiến hành khảo sát trong vòng 15 ngày từngày 22/3/2021 đến 5/4/2021. Tác giả điều tra thông tin bằng cách trong quá trìnhđi thị trường cùng các anh, chị trong công ty để trưng bày sản phẩm hoặc lên đơn đặt hàng với khách hàng, tận dụng thời gian đó tác giảsẽkhảo sát khách hàng bằng bảng hỏi đãđược thiết kế có sẵn. Tiến hành như vậy cho đến khi thu số lượng bảng hỏi phù hợp.
4.3. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 4.3.1. Đối với dữ liệu thứ cấp:
Dữliệu thứcấp sau khi được thu thập, tiến hành tổng hợp và phân loại theo từng tiêu chí khác nhau theo đề tài nghiên cứu để thuận tiện cho việc phân tích và so sánh sốliệu để đạt được kết quảcao nhất.
Sửdụng phương pháp thống kê mô tả,phương pháp so sánh đểso sánh phân tích
Trường ĐH KInh tế Huế
các chỉ số tương đối, chỉ sốtuyệt đối làm cơ sở để đánh giá hiệu quảhoạt động phân phối hàng hóa của công ty theo từng tiêu chí cụthể qua các năm.
4.3.2.Đối với dữ liệu sơ cấp:
Sau khi tiến hành thu thập dữliệu từkhách hàng, tiến hành kiểm tra và loại bỏ đi những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu.
Dữliệu sơ cấp sau khi được thu thập, tổng hợp, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu, nhập dữliệu vào máy, làm sạch dữliệu, xửlý bằng phần mềm SPSS 20.0.
Các phương pháp phân tích:
* Thống kê tần số (frequencies):
Để thấy sự khác nhau về quy mô, tỷ lệ chênh lệch các ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát.
* Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’ Alpha) Sửdụng thang điểm Likert gồm 5 mức độ:
1- Rất không đồng ý 2- Khôngđồng ý 3- Phân vân 4- Đồng ý 5- Rất đồng ý
Đánh giá độtin cậy thanh đo thông qua đại lương Cronbach’ Alpha để kiểm định xem sốliệu có ý nghĩa về mặt thống kê hay không. Nguyên tắc kết luận:
+ 0,8≤ Cronbach’ Alpha ≤ 1: Thang đo lường rất tốt + 0,7≤ Cronbach’ Alpha < 0,8: Thang đo tốt
+ 0,6≤ Cronbach’ Alpha < 0,7: Thang đo có thểsửdụng được
Kiểm định giá trị trung bình của tổng thểOne-Sanmple T-Test để xác định mức độquan trọng của các nhân tố. Giảthuyết:
+ H0: μ1 = m + H1: μ1 ≠ m
Nguyên tắc bác bỏgiảthuyết:
+ Sig.≤ 0,05: Bác bỏgiảthuyết H0.
+ Sig. > 0,05: Chưa có cơ sởbác bỏgiảthuyết H0.
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 7
* Phân tích nhân tố (EFA) Để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng vềhiệu quảkênh phân phối của công ty.
Đểtiến hành phân tích nhân tốkhám phá thìđiều kiện cần đó là dữliệu thu được phải đáp ứng được các điều kiện qua kiểm định KMO và kiểm định Bartlett’s.
Phương pháp phân tích nhân tố được chấp nhận khi giá trị hệ số Kaiser-Meyer- Olkin (KMO) lớn hơn hoặc bằng 0,5 và nhỏ hơn hoặc bằng 1 ( Othman vad Owen, 2002), Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50%
(Gerbing và Anderson, 1998). Nhằm xác định số lượng nhân tố trong nghiên cứu này sửdụng 2 tiêu chuẩn:
Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ thang do. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉgiữlại những nhân tốquan trọng bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích.
Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%.
* Mô hình hồi quy tuyến tính bội: Mô hình này mở rộng mô hình hồi quy hai biến bằng cách thêm vào một sốbiến độc lập để giải thích tốt hơn cho biến phụthuộc.
Mô hình có dạng như sau:
= + X1 + X2 + … + X + ei
Ký hiệu Xpi biểu hiện giá trị của biến độc lập thứp tại quan sát thứi. Các hệsố k được gọi là hệsốhồi quy riêng phần. Thành phần ei là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đổi .
Các số hiệu sau khi được phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng số liệu nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu. Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các kết luận về đánh giá của khách hàng đối với hệ thống hoạt động phân phối sản phẩm của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế.
*Kiểm định One Sample T – Test : So sánh giá trị trung bình của từng biến với một giá trị cụ thể để từ đó có thể kết luận được giá trị trung bình của từng biến cũng như mức độ đồng ý của các đối tượng khảo sát với biến này.
Trường ĐH KInh tế Huế
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phầnĐặt vấn đề, Kết luận và Kiến nghị, đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1:Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt–CN Huế.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối của TNHH Tuấn Việt – CN Huế.
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 9 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Kênh phân phối
1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hàng hóa là thuật ngữdùng để mô tảtoàn bộquá trình lưu thông, tiêu thụ hàng hóa, đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối.
Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó cũng được coi như dòng vận chuyển sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau.
Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy họ có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau.
Theo quan điểm của các nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụqua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng.
Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối kết nối họ và người sản xuất thông qua các trung gian.
Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổchức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụsẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sửdụng công nghiệp, có thểmua và sửdụng.
Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏrằng không thểcó một định nghĩa nào vềhệ thống kênh phân phối mà nó có thểthỏa mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa vềkênh phân phối cần xác định rõ mục đích sửdụng.
1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Trường ĐH KInh tế Huế
Theo tác giả Trương Đình Chiến, kênh phân phối có vai trò sau:
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thểchấp nhận.
Kênh phân phối đã trở thành công cụcạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trởthành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường, đồng thời nâng cao uy tín, vịthếvà góp phần nâng cao giá trịcủa doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng chính của kênh phân phối là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng với giá cảhợp lý, đảm bảo vềthời gian, địa điểm, chất lượng sản phẩm.
Những thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chủ yếu sau:
-Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- 3
- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
-Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.
- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thíchứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.
- Thương lượng:Cốgắng đạt được những thỏa thuận hợp lý nhất vềgiá và những điều kiện khác liên quan để có thểthực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sửdụng sản phẩm.
-Phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 11
-Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dựtrữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.
Trong đó 5 chức năng đầu gồm: thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng nhằm thực hiện được những giao dịch, 3 chức năng sau: phân phối, tài trợ, chia sẻrủi ro nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.
1.1.2. Nội dung của hoạt động phân phối 1.1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp thực hiện việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác kênh phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia và quá trình đưa hàng hóa từ doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy kênh phân phối không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp nên quản trị kênh phân phối liên quan đến việc sử dụng khả năng quản lý giữa các tổchức hơn là quản lý trong nội bộmột tổchức
Các tổchức và cá nhân tham gia và kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Mỗi trung gian thực hiện một công việc nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Một kênh phân phối bao giờ cũng có nhà sản xuất, người tiêu dùng, nhưng có thể có hoặc không có các nhà trung gian. Cấu trúc kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý phân bố các công việc như thế nào giữa các thành viên kênh. Sự phân chia kênh tập trung vào việc phân chia công việc phân phối theo những cách thức khác nhau để đáp ứng các yêu cầu tổng thể và có thể dễ dàng chuyên môn hóa. Tất cả các dòng chảy trong kênh marketing có thể được tổ chức theo những cách khác nhau để đạt được các nhiệm vụ của nó bằng các nổ lực hoạt động hoặc bằng mạng lưới các trung gian khác nhau. Một sản phẩm có thể thay đổi quyền sở hữu một hoặc nhiều lần mà không có sự di chuyển vật chất. Ngược lại sản phẩm có thể được vận chuyển suốt dọc đất nước trong khi vẫn không thay đổi quyền sở hữu. Cấu trúc kênh như một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân cho họ.
Trường ĐH KInh tế Huế
Hệ thống kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụtiêu dùng phổ biến được chia làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Hệ thống này được chia làm bốn kênh chính gọi là kênh A, kênh B, kênh C và kênh D trong đó kênh A là kênh phân phối trực tiếp, còn các kênh B, C, D là các cấp khác nhau của kênh phân phối gián tiếp. Sơ đồ sau đây biểu diễn bốn kênh marketing phổbiến cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng. Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối được biểu hiện bởi sốcác trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng tăng lên xem như được tăng lên vềchiều.
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh:
- Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Một kênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh.
-Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từmột đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủyếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.
-Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thểcó nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 13 Các kênh cho hàng hóa và dịch vụtiêu dùng phổbiến.
A B C
D
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Kênh marketing,Trương Đình Chiến,2002) Sơ đồ 2: Cấu trúc kênh phân phối
Kênh A: Là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này.
Ba hình thức còn lại là các kênh gián tiếp bởi vì các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh.
Kênh B: Thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ, thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ người sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá lớn nếu phải sửdụng người bán buôn.
Kênh C: Thường gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn.
Kênh C thường được sửdụng cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá…
Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất
Đại lý
Người bán buôn
Người tiêu dùng
Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán buôn
Người tiêu dùng Người tiêu dùng
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
Trường ĐH KInh tế Huế
Kênh D: Là kênh dài nhất còn được gọi là kênh ba cấp, được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn. Theo quan điểm của người sản xuất, kênh càng nhiều cấp, càng ít có khả năng kiểm soát nó.
Trong các loại hình, kênh ba cấp cần đặc biệt quan tâm và sử dụng hợp lý trung gian chức năng của môi giới. Với tư cách là một đơn vị kinh doanh, các công ty môi giới có các chức năng sau: thông tin marketing thương mại, chắp nối các giao dịch thương mại trực tiếp, điều hòa và thúc đẩy các thương lượng thương mại, kích thích sức mua và sức bán trên kênh tiếp thị phân phối.
1.1.2.2. Tổ chức hoạt động phân phối
Một kênh phân phối thường bao gồm nhiều thành viên với các động cơ và quyền lợi riêng, cùng nhau hợp tác để thực hiện mục tiêu phân phối chung. Sự thành công của từng thành viên luôn phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh. Tuy nhiên, không phải lúc nào các thành viên cũng phối hợp nhịp nhàng với nhau để đem lại hiệu quả cao. Điều này còn tùy thuộc vào việc tổ chức kênh. Có các hình thức tổ chức kênh phân phối:
- Kênh phân phối truyền thống:
Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Các thành viên trong kênh hoạt động vì mục tiêu quyền lợi riêng trước mắt của mình chứ không phải mục tiêu của cả kênh. Do đó không có sự phối hợp thống nhất giữa các thành viên trong kênh. Đối với kênh phân phối truyền thống, không thành viên nào có thể kiểm soát được hoạt động của toàn bộ kênh. Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo. Giữa các thành viên thường có những bất đồng về vai trò và mục tiêu nên thường sinh ra xung đột trong kênh như:
+ Xung đột chiều ngang: Là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh như giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau, do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài lĩnh vực lãnh thổ đã phân chia.
+ Xung đột chiều dọc: Xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 15 nhau trong kênh như xung đột giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn về giá, cung cấp các dịch vụ…
Các xung đột kênh dẫn tới làm giảm hiệu quả, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có một số trường hợp xung đột lại làm cho kênh có hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh hoạt động tốt, cần có sựlãnh đạo điều hành tốt để phân chia hợp lí nhiệm vụvà giải quyết xung đột, từ đó có sự ra đời của kênh Marketing chiều dọc.
- Kênh phân phối dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho họ độc quyền kinh doanh hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống phân phối dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ. Hệ thống phân phối dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường.
- Kênh phân phối ngang: Khi các công ty khác nhau không có khả năng tổ chức các hệ thống marketing theo chiều dọc do không đủ năng lực (vốn, kỹ thuật, năng lực sản xuất), hoặc sợ rủi ro, thì có thể liên kết, hợp tác với nhau để tổ chức kênh phân phối. Đó là hệ thống marketing theo chiều ngang, có thể gọi đây là hình thức marketing cộng sinh. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
- Hệ thống đa kênh: Trước đây, nhiều doanh nghiệp thường bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hóa hơn của các các nhóm khách hàng và khả năng phục vụcủa kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã sửdụng hệthống phân phối đa kênh. Tức là một doanh nghiệp sửdụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách này, các công ty sẽ có lợi thế là tăng khả năng bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối cũng như tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các công ty thường bổ sung thêm kênh phân phối nhằm vươn tới nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện tại chưa đáp
Trường ĐH KInh tế Huế
ứng được. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh đểthiết kếvà vận hành có hiệu quảhệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh.
1.1.2.3. Dòng vận động của kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy).
Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy chủyếu gồm:
- Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Mô tả sựchuyển đổi quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụgiữa các thành viên tham gia kênh sau mỗi lần giao dịch mua bán.
- Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Dòng chảy chiếm chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối sản phẩm
- Dòng tài chính, thanh toán: Mô tảsựvận động của hoạt động thanh toán thông qua tiền mặt hoặc các chứng từthanh toán giữa các thành viên tham gia kênh.
- Dòng chảy thông tin: Mô tả quá trình trao đổi thông tin được thu thập từ thị trường, từ khách hàng giữa các thành viên trong kênh. Nó thực hiện xuyên suốt quá trình thực hiện các dòng chảy khác.
- Dòng chảy đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các mức độcủa kênh.
- Dòng chảy xúc tiến: Mô tảsựphối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh dưới các hình thức như quảng cáo, xúc tiến bán hàng…
- Dòng chảy rủi ro: Trong phân phối có nhiều rủi ro, các thành viên phải chia mức độrủi ro tùy theo mức độmạo hiểm theo hợp đồng mua bán.
Tất cả các dòng chảy này đều rất quan trọng đối với hoạt động của kênh phân
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 17 phối. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh thông qua cơ chế kéo và đẩy. Cơ chế kéo là các Công ty dùng các biện pháp tác động vào nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng đểtạo ra mong muốn của họ, đểtạo nên lực hút hàng hóa trên thị trường. Cơ chế đẩy tức là công ty sửdụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên trong kênh tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thị trường. Các dòng chảy trong kênh lại vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của việc tổchức quản lý hệthống kênh phân phối.
1.1.2.4. Quản lý hệ thống kênh phân phối a. Tuyển chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối rất quan trọng, nóảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Chính vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kỹcàng.
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước cơ bản sau:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh như:
Tổchức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán sẵn có của công ty, do đó những nguồn thông tin được cung cấp từ lực lượng này cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, hơn ai hết họ là người hiểu rõ về thị trường trong khu vực và biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
Nguồn thương mại
Các trung gian phân phối hiện có
Khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thểthực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng đểtìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như: Quảng cáo, tham gia hội chợ, các nguồn tin thương mại, thông qua báo chí, ngân hàng…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
Một sốtiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Trường ĐH KInh tế Huế
Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sửdụng nhiều nhấtđểlựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
Năng lực bán hàng: Đây là tiêu chuẩn này cực kỳquan trọng của các thành viên kênh, tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
Khả năng bao phủ thị trường: Nhà phân phối luôn cố gắng tìm cách để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sựtrùng lặp. Vì vậy khi sửdụng kênh có hiệu quả sẽ tránh được sựtrùng lặp, tránh gây xung đột và sựlãng phí vềtiền của.
Hoạt động bán : Đây là tiêu chuẩn đặc biệt và quan trọng bởi nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹthuật của lựclượng bán, của người trung gian.
Khả năng quản lý: Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, đây được coi là tiêu chuẩn quan trọng nhất trong việc lựa chọn các thành viên kênh.
Bước 3: Cũng cố các thành viên kênh.
Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình đồng thời tạo điều kiện hỗtrợ các thành viên về đào tạo và một sốhoạt động nghiệp vụ khác.
Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có các tiêu chuẩn riêng trong việc lựa chọn các thành viên kênh của mình. Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụthuộc vào từng doanh nghiệp cụthể. Khi điều kiện thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi.
b. Khuyến khích thành viên trong kênh phân phối
Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý hoạt động của kênh:
+ Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh.
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 19 + Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh.
+ Lãnhđạo kênh thông qua việc sửdụng quyền lực một các hiệu quả.
Do đó doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh. Người quản lý kênh cần tìm ra các yêu cầu và trở ngại của các thành viên kênh, từ đó có các biện pháp thích hợp để giúp đỡ các thành viên trong kênh, tạo cho họ tính năng động hơn. Khi các thành viên trong kênh thiếu động cơ thúc đẩy họ lại được khuyến khích bằng mức giá phụ thêm, bằng trợ cấp cho quảng cáo, bằng cạnh tranh giữa những người bán…hoặc nếu họ gặp một vấn đề rắc rối, công ty có thểcố gắng tìm ra các dàn xếp và hi vọng rằng vấn đề đó sẽkhông xảy ra nữa. Công ty có thểtiến hành hỗ trợ trực tiếp, tức là cung cấp các dịch vụ hay lợi ích vật chất để các thành viên kênh hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình như: trợ giúp tài chính bằng hình thức tiền thưởng, tiền công hoặc trả lương cho nhân viên bán hàng; trợ giúp quản lý cung cấp các dịch vụ đào tạo nhân viên bán hàng; trợ giúp các hoạt động xúc tiến khuyếch trương hay trợ giúp bằng các ưu đãi dành riêng cho các thành viên trong kênh. Hoặc công ty có thể đẩy mạnh việc hợp tác giữa các thành viên để tiến hành các hoạt động hỗ trợ nhằm giúp nhấn mạnh vào tính kế hoạch, sựràng buộc và sựhỗ trợ lẫn nhau trong cam kết thực hiện các hoạt động hỗ trợ. Do vậy, động viên khuyến khích bằng các hoạt động hợp tác bao gồm các hoạt động trực tiếp và các hoạt động trợ giúp theo chương trình, những ủng hộ từ phía các thành viên kênh. Công ty có thể lập ra các chương trình phân phối để khuyến khích và giám sát hoạt động của các thành viên trong kênh.
Để thực hiện các hoạt động động viên khuyến khích thích hợp, các công ty phải thường xuyên kiểm tra, giám sát và đánh giá những ảnh hưởng và những tác động của các biện pháp khuyến khích tới các thành viên kênh.
c. Kiểm tra và đánh giá thành viên trong kênh phân phối
Để phát triển một hệ thống phân phối hiệu quả, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên trung gian để biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏkịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt đáp ứng được nhu cầu thị trường.
Trường ĐH KInh tế Huế
Cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thích hợp và áp dụng những tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các kênh thành viên.
Thông thường các tiêu chuẩn được sửdụng để đánh giá như:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên so với lượng bán hàng trong lịch sử.
+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh.
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Công tác xửlý khắc phục các sự cốhàng hóa
+ Mức độ hiệu quảviệc vận dụng các phương tiện quảng cáo 1.1.2.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động phân phối
Độ hiệu quả của hệ thống phân phối đóng vai trò cực kì quan trọng hoạt động kinh doanh của công ty,do đó để đánh giá mức độhiệu quảcủa kênh phân phối ta đánh giá các chỉ tiêu sau:
-Mức độ bao phủ:Số lượng cửa hàng mà đội ngũ sale của doanh nghiệp có thể chăm sóc trong một thời gian nhất định.
-Số lượng thành viên kênh: Số lượng thành viên kênh biểu hiện hiệu quả của kênh phân phối. Nhà phân phối có số lượng thành viên kênh nhiều thì cơ hội bán hàng càng cao.
Ngoài ra còn nhiều nhân tốkhác biểu hiện hiệu quảcủa kênh phân phối như chi phí phân phối, thương hiệu của công ty…
- Đội ngũ nhân viên phân phối: Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngủ nhân viên bán hàng mạnh cả về số lượng lẫn chẩt lượng. Đội ngủnày cần có trìnhđộ chuyên nghiệp cao và nhiệt tình.
- Duy trì tồn kho: khả năng và vị trí lưu trữ hàng hóa cũng là một yếu tố then chốt trong hiệu quảkênh phân phối. Nhà phân phối có kho hàng rải đềuở những vị trí thị trường chiến lược bao giờ cũng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn những nhà phân phối khác. Họluôn có một lượng hàng dồi dào đủ đáp ứng một cách kịp thời nhu cầu của thị trường ngay cả vào mùa cao điểm. Trong khi những nhà phân phối khác thường xuyên bị tình trạng cháy hàng do không đủ kho chứa hàng để đáp ứng nhu cầu
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 21 thị trường trong mùa cao điểm.
- Chi phí phục vụ: Tổng chi phí doanh nghiệp phải chi ra để một đơn vị sản phẩm đến được điểm bán cuối cùng. Chi phí này bao gồm: vận chuyển, chiết khấu thương mại, các hoạt động promotion tại điểm bán, thưởng cho nhà phân phối và đội ngũ sale…
1.1.2.6. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp thương mại
Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô Các môi trường kinh tế
Kinh tếlà nhân tố môi trường cóảnh hưởng hiển nhiên nhất tới tất cảthành viên của kênh phân phối. Tất cảmọi thành viên của kênh cần chú ý cẩn thận với cái gìđang diễn ra trong nền kinh tế. Tất cảcác vấn đề kinh tế như: Lạm phát, suy thoái, sựthiếu hụt của nền kinh tế, hay tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, nợ nước ngoài…đều có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các thành viên kênh phân phối.
Chẳng hạn lạm phát xảy ra sẽdẫn đến sự thay đổi trong phảnứng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, nhiều sự thay đổi khác trong quá trình mua của người tiêu dùng có thể xuất hiện. Trong thời kỳ suy thoái, chỉ tiêu của người tiêu dùng giảm xuống, đối khi giảm rất mạnh, tất cảcác thành viên kênh có thểthấy sự ảnh hưởng của sự suy thoái dưới hình thức giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận, các công ty có tồn kho lớn có thểbị ảnh hưởng lớn, thậm chí đến phá sản. Có thểthấy các yếu tốkinh tế có ảnh hưởng rất lớn, nó có thể tạo ra các vấn đề quản lý kênh nghiêm trọng. Do đó các nhà kinh doanh cần quan tâm theo dõi tình hình kinh tế để đưa ra nhũng kế hoạch phù hợp hạn chếnhững tổn thất.
Môi trường chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm hệ thống luật pháp, các chính sách và cơ chế quản lý của nhà nước, điều kiện chính trị, an ninh trật tự chính trị xã hội, xu hướng can thiệp của các nhà cầm quyền đối với hoạt động kinh doanh của Công ty…
Các yếu tố này có thể ảnh hưởng rất quan trọng đén chiến lược hoạch định và phát triển của Công ty. Nếu môi trường chính trị thuận lợi sẽtạo điều kiện cho công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, mở rộng hành lang an toàn cho công ty phát triển và thu
Trường ĐH KInh tế Huế
nhiều lợi nhuận. Hiểu rõ các điều luật liên quan đến việc quản lý kênh sẽgiúp cho họ làm việc tốt hơn với các chuyên gia luật pháp và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém có thể phát sinh trong quản lý các kênh markeitng. Có một sốquốc gia, luật pháp nghiêm cấm hình thức bán hàng tại nhà, vì họ quan niệm gia đình là không gian riêng tư và không được xâm phạm. Chính sách phân phối phải loại bỏ bớt hình thức bán hàng trực tiếp tại nhà. Do vậy các nhà quản trị công ty phải chú ý đến những thay đổi cơ bản vềchính trị, pháp luật trong nước, trong khu vực và trên thếgiới, cũng như phải nhận biết được xu hướng vận động của các nhà quản trị đối với hoạt động của công ty, nắm vững và tuân thủ những nguyên tắc, chính sách quản lý của nhà nước. Từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh hoặc đưa ra các tác động có thể điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho đúng với các mục tiêu đạt ra mà vẫn không vượt quá khổgiới hạn cho phép.
Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên không lường trước được ảnh hưởng không nhỏ đến kinh tế, đến khả năng tiêu dùng và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên phải kể đến là vị trí địa lý, thời tiết khi hậu, tính chất mùa vụ…Những nhân tố huộc môi trường tự nhiên có ảnh hưởng đến quá trình phát triển cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh của tất cảcác doanh nghiệp.
1.1.2.7. Các nhân tố thuộc môi trường ngành
Đặc điểm thị trường – khách hàng trọng điểm
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Động lực của khách hàng là nhu cầu, mà nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến toàn bộ các quyết định marketing của doanh nghiệp… vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Để nắm vững và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh nghiệp thường tập trung vào năm loại thị trường khách hàng sau:
- Thị trường người tiêu dùng: Mua hàng hóa và dịch vụ phục vụ cho mục đích
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 23 tiêu dùng cá nhân.
- Thị trường khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất chế biến: Mua hàng hóa và các dịch vụ đểgia công chếbiến thêm hoặc đểsửdụng vào một quá trình khác.
- Thị trường buôn bán trung gian:Mua hàng hóa và dịch vụcho mục đích bán lại đểkiếm lời.
- Thị trường các cơ quan chính phủ: Mua bán hàng hóa và dịch vụ phục vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và phục vụ công cộng hoặc sử dụng trong các cơ quan chính phủ.
- Thị trường quốc tế:Khách hàng nước ngoài bao gồm người tiêu dùng, người sản xuất, người mua trung gian và chính phủ ởcác quốc gia khác.
- Nhu cầu và các yếu tố tác động đến nhu cầu của các khách hàng trên các thị trường là không giống nhau. Do đó tính chất ảnh hưởng đến hoạt độnh marketing của doanh nghiệp cũng khác, bởi vậy chúng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng phụ thuộc vào mức độtham gia vào các thị trường của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh là một yếu tốtất yếu của kinh tếthị trường, thị trường sẽ đào thải các công ty có sức cạnh tranh yếu và sẽlàm cho các Công ty có sức cạnh tranh mạnh ngày càng phát triển. Vì vậy nếu muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần tìm ra phương thức cạnh tranh hữu hiệu nhất. Hệthống phân phối chính là yếu tốtạo sựkhác biệt trong cạnh tranh. Nó yêu cầu phải có sựphù hợp vềcấu trúc kênh, số lượng thành viên, sự phân bổ của các thành viên kênh… Người quản lý kênh phải xác định được các loại cạnh tranh chính ảnh hưởng đến chiến lược kênh, cụ thể có bốn loại cạnh tranh như sau:
- Cạnh tranh chiều ngang giữa các thành viên kênh cùng loại:Là cạnh tranh gữa các Công ty cùng một loạiởcùng một cấp độcủa kênh. Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản phổbiến và thông thường.
- Cạnh tranh chiều ngang giữa các thành viên kênh khác loại: Là sự cạnh tranh giữa các loại công ty khác nhauởcùng một cấp độkênh.
Trường ĐH KInh tế Huế
- Cạnh tranh chiều dọc:Là sựcạnh tranh giữa các thành viên kênhở các cấp độ khác nhau trong kênh như người bán lẻ cạnh tranh với người bán buôn. Trong một số điều kiện cạnh tranh chiều dọc trở thành xung đột trong kênh khi một thành viên kênh hành động ảnh hưởng đến cố gắng của các thành viên khác để đạt được mục tiêu của nó.
- Cạnh tranh giữa các kênh: Thể hiện các kênh hoàn chỉnh này cạnh tranh với các kênh hoàn chỉnh khác. Đểcác kênh cạnh tranh như các đơn vị độc lập chúng được tổ chức và phải là các tổ chức liên kết. Các kênh như vậy được gọi là các hệ
