TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG
MẠI THÁI GIA NGUYỄN - CHI NHÁNH MIỀN NAM
DƯƠNG THỊ NĂM
Khóa học: 2014 – 2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THÁI GIA
NGUYỄN- CHI NHÁNH MIỀN NAM
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:
Dương Thị Năm ThS. Lê Quang Trực Lớp K48C Marketing
Huế, tháng 04 năm 2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và động viên.
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy giáo ThS Lê Quang Trực đã tận tâm hướng dẫn chi tiết cho tôi để hoàn thành khóa luận này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, cùng toàn thể các giảng viên Trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt, trang bị ch tôi những
kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong suốt 4 năm học vừa qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Lãnh đạo, các cán bộ nhân viên và đặc biệt là anh Lê Ngọc Thành- người đã hướng dẫn tôi trong suốt thời gian
thực tập tại công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn- chi nhánh miền Nam, mọi người đã luôn nhiệt tình giúp đỡ tôi từ việc thu thập số liệu, nắm bắt tình hình thực tế tại chi nhánh.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, bạn bè luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ, động viên tôi không ngừng cố gắng vươn lên.
Tuy đã có nhiều sự nỗ lực cố gắng, nhưng do kiến thức và thời gian còn hạn chế nên khóa luận khó tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Kính mong quý thầy cô giáo và bạn bè đóng góp ý kiến để khóa luận này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 04 năm 2018 Sinh viên thực hiện Dương Thị Năm
Trường Đại học Kinh tế Huế
i
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài ... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu (nếu có) ... 2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2
4.Phương pháp nghiên cứu ... 3
4.1.Nghiên cứu tài liệu tại bàn ... 3
4.2.Phỏng vấn chuyên gia ... 3
4.3.Phỏng vấn cá nhân trực tiếp ... 3
4.4.Phương pháp xử lý số liệu ... 4
5.Bố cục của đề tài ... 5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ... 6
1.1.Tổng quan về hệ thống kênh phân phối ... 6
1.1.1.Khái niệm về kênh phân phối ... 6
1.1.2.Vai trò của kênh phân phối ... 6
1.1.3.Chức năng của kênh phân phối ... 7
1.2.Quyết định thiết kế kênh phân phối ... 9
1.3.Quản trị kênh phân phối ... 11
1.3.1.Khái niệm quản trị kênh phân phối ... 11
1.3.2.Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối ... 11
1.3.3.Động viên các thành viên của kênh hoạt động ... 12
1.3.4.Đánh giá các thành viên của kênh phân phối ... 13
1.4.Bình luận các nghiên cứu liên quan ... 13
2.1.Tổng quan về công ty ... 16
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn ... 16
2.1.2.Các sản phẩm ... 18
2.1.3.Công ty Thái Gia Nguyễn ... 19
2.1.3.1.Quá trình hình thành công ty Thái Gia Nguyễn ... 19
Trường Đại học Kinh tế Huế
ii
2.1.3.2.1.Chức năng ... 20
2.1.3.2.2.Nhiệm vụ ... 20
2.1.3.3.Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn ... 21
2.1.3.4.Tình hình kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 .... 23
2.1.3.4.1.Tình hình nguồn nhân lực công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 . 23 2.1.3.4.2.Tình hình về cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn ... 26
2.1.3.4.3.Kết quả kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 .... 27
2.1.3.4.4.Tình hình tiêu thụ sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn 30 2.2.Thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn ... 36
2.2.1.Thực trạng về thiết kế kênh phân phối ... 36
2.2.1.1.Căn cứ xây dựng kênh phân phối ... 36
2.2.1.2.Nhu cầu thị trường và những đánh giá về khả năng của công ty Thái Gia Nguyễn 36 2.2.1.3.Mục tiêu kênh phân phối ... 38
2.2.1.4.Xây dựng kênh phân phối ... 39
2.2.1.5.Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh ... 41
2.2.2.Thực trạng về quản trị kênh phân phối ... 43
2.2.2.1.Thực trạng về tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối ... 43
2.2.2.2.Thực trạng về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh ... 44
2.2.2.3.Thực trạng việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh ... 45
2.3.Kết quả đánh giá của nhà bán lẻ về kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn 46 2.3.1.Mô tả đặc điểm của mẫu điều tra... 46
2.3.2.Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ ... 51
2.3.2.1.Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách ưu đãi ... 51
2.3.2.2.Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ đối với nhân viên bán hàng ... 54
Trường Đại học Kinh tế Huế
iii
2.3.2.4.Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với chính sách hỗ trợ ... 58
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY THÁI GIA NGUYỄN ... 61
3.1.Định hướng phát triển của công ty Thái Gia Nguyễn ... 61
3.1.1.Cơ sở định hướng và giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh... 61
3.1.2.Mục tiêu phát triển của công ty Thái Gia Nguyễn ... 61
3.1.3.Phương hướng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ... 62
3.2.Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn ... 62
3.2.1.Giải pháp về tổ chức kênh phân phối ... 64
3.2.2.Giải pháp về quản lý kênh phân phối ... 66
3.2.2.1.Tuyển chọn thành viên kênh... 66
3.2.2.2.Khuyến khích các thành viên kênh ... 66
3.2.5.Củng cố hoàn thiện đội ngũ nhân viên bán hàng ... 69
Tóm tắt chương 3: ... 69
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 71
1.Kết luận ... 71
2.Kiến nghị ... 72
3.Giới hạn của đề tài ... 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 74
PHỤ LỤC ... 75
Trường Đại học Kinh tế Huế
iv
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn NPP : Nhà phân phối
CH : Cửa hàng ĐVT : Đơn vị tính STT : Số thứ tự
CEO : Giám đốc công ty (Chief Executive Officer) CFO : Giám đốc tài chính (Chief Financial Officer) CCO : Giám đốc kinh doanh (Chief Customer Officer) RSM : Giám đốc bán hàng miền (Regional Sales Maneger) ASM : Giám đốc bán hàng khu vực (Area Sales Manager) PG : Nhân viên nữ đứng bán hàng (Promotion girl)
Trường Đại học Kinh tế Huế
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 ... 25 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 – 2017 ... 28 Bảng 2.3: Báo cáo tiêu thụ sản phẩm Yến Sào theo chủng loại sản phẩm giai đoạn 2015 - 2017 ... 31 Bảng 2.4: Báo cáo tiêu thụ sản phẩm Yến Sào theo kênh phân phối giai đoạn 2015 - 2017 ... 33 Bảng 2.5: Báo cáo tiêu thụ Yến Sào qua các nhà bán lẻ giai đoạn 2015 – 2017 ... 33 Bảng 2.6: Báo cáo tiêu thụ Yến Sào qua các nhà phân phối giai đoạn 2015 – 2017 .... 35 Bảng 2.7: Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 – 2017 ... 44 Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu điều tra đối với đối tượng là các cửa hàng bán lẻ ... 47 Bảng 2.9: Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với nhân viên bán hàng của công ty Thái Gia Nguyễn ... 54 Bảng 2.10: Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với sản phẩm của công ty Thái Gia Nguyễn ... 57 Bảng 2.11: Tóm tắt về vấn đề và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh... 62
Trường Đại học Kinh tế Huế
vi
Hình 2.1: Các loại sản phẩm Yến sào cao cấp ... 19
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn ... 21
Hình 2.3: Minh họa cơ sở vaath chất của công ty ... 22
Hình 2.4: Sơ đồ kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn ... 26
Hình 2.5: Minh họa cửa hàng có doanh số bán hàng tốt ... 39
Hình 2.6: Mặt hàng Yến sào bán chạy nhất tại các cửa hàng bán lẻ ... 49
Hình 2.7: Minh họa cửa hàng hài lòng về chính sách ưu đãi ... 51
Hình 2.8: Minh họa cửa hàng không hài lòng về quá trình giao hàng ... 53
Hình 2.9: Minh họa hình ảnh PG do công ty hỗ trợ cho cửa hàng bán lẻ ... 56
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, các công ty có rất nhiều cơ hội để vươn lên và khẳng định vị trí của mình ở thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Tuy nhiên, bên cạnh đó các công ty cũng luôn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách bởi quy luật cạnh tranh khốc liệt. Muốn đứng vững trên thị trường, các công ty phải tìm ra cho mình những phương án kinh doanh hợp lý cũng như có được một bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả, đặc biệt là đầu ra thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Phải nói đến là hệ thống phân phối chính là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng. Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống phân phối thì công ty khó có thể tồn tại và phát triển. Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp công ty tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy, việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các công ty Việt Nam đặc biệt trong xu thế hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà còn là các công ty mạnh của nước ngoài. Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam (sau đây gọi tắt là công ty Thái Gia Nguyễn) cũng không phải là trường hợp ngoại lệ.
Và ngay thời điểm này, chính công ty Thái Gia Nguyễn đang tìm những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm hiện tại của mình, góp phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm Yến Sào cao cấp. Sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty tại chi nhánh miền Nam đã có mặt trên thị trường, được phân phối đến khách hàng thông qua hệ thống các nhà phân phối và nhà bán lẻ. Đến nay, công ty Thái Gia Nguyễn đã có 15 nhà phân phối và 1987 nhà bán lẻ. Tuy nhiên, trong thời gian qua, sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Nhiều hãng Yến Sào có mặt trên nhiều khu vực thị trường đã có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 2 phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty. Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm Yến Sào cao cấp là vấn đề cấp thiết.
Với những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam” để làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu (nếu có) Mục tiêu chung:
Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn. Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn.
Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống lý luận về kênh phân phối
Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp tại công ty Thái Gia Nguyễn
Đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu:
Kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn.
Đối tượng khảo sát/ phỏng vấn:
Nhân viên tại phòng kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn Nhà bán lẻ
Phạm vi thời gian:
Thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017.
Đề tài được thực hiện từ 02/01/2018 đến 23/04/2018.
Phạm vi không gian:
Đề tài được thực hiện tại công ty Thái Gia Nguyễn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 3 4. Phương pháp nghiên cứu
a. Nghiên cứu tài liệu tại bàn
Tham khảo các giáo trình và sách về kênh phân phối, các nghiên cứu liên quan về kênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối, tìm hiểu về lý thuyết để hoàn thiện các giả thiết nghiên cứu.
Thu thập số liệu sơ cấp từ các phòng ban liên quan về thực trạng kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn để tiến hành phân tích và đánh giá.
Thu thập số liệu về tình hình hoạt động, nhân sự, phương hướng hoạt động của công ty Thái Gia Nguyễn để tiếp nhận được những đánh giá tổng thể khách quan về công ty.
b. Phỏng vấn sâu chuyên gia
Với khả năng cũng như kiến thức của bản thân có hạn, để có thể đưa ra được các câu hỏi phỏng vấn sâu thiết thực có ý nghĩa và thu thập được những dữ liệu quan trọng cần thiết thì tôi tiến hành tham khảo ý kiến của chuyên gia và các nghiên cứu có liên quan. Từ đó, tôi có thể hình thành bảng hỏi phỏng vấn sâu cho bài nghiên cứu của mình dựa trên các khái niệm về thiết kế và quản lý kênh phân phối.
Đối tượng chuyên gia tiến hành phỏng vấn sâu là những người nắm vững kiến thức chuyên môn, nắm rõ được tình hình kênh phân phối và thị trường. Do đó, tôi chọn là các anh/ chị làm tại phòng kinh doanh (danh sách gồm có 3 người, xem tại phụ lục). Từ đó, có thể đưa ra định hướng, xây dựng cơ sở lý luận, điều chỉnh các vấn đề cho đề tài nghiên cứu.
c. Phỏng vấn cá nhân trực tiếp
Với 1987 nhà bán lẻ hiện có của công ty Thái Gia Nguyễn, nên theo quan điểm cá nhân cho rằng, để có được những nhận xét, đánh giá khách quan về hệ thống kênh phân phối của công ty thì quyết định chọn đối tượng để phỏng vấn là các nhà bán lẻ.
Họ có thể có khả năng cung cấp những thông tin hữu ích để giải quyết cho vấn đề cần nghiên cứu.
Và để đạt được tính đại diện cho mẫu nghiên cứu, tôi chọn phương pháp ngẫu nhiên phân tầng tổng thể tất cả các nhà bán lẻ của công ty bằng cách phân chia tổng thể thành các tổ theo khu vực địa lý.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 4 Hệ thống nhà bán lẻ của công ty Thái Gia Nguyễn Thái Gia Nguyễn có 1987 cửa hàng được chia thành 27 tổ theo khu vực địa bàn. Sau đó, từ mỗi khu vực địa bàn cụ thể với số lượng cửa hàng điều tra, tôi dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn ra các đơn vị của mẫu và tiến hành điều tra (tiến hành bốc thăm ngẫu nhiên số cửa hàng cần điều tra trong tổng số các cửa hàng trong khu vực để chọn ra cửa hàng cụ thể điều tra nhằm đảm bảo được tính đại diện và độ tin cậy cao).
Cuối cùng tiến hành xây dựng và thiết lập hoàn thiện bảng hỏi phỏng vấn sâu, rồi thực hiện việc đến gặp trực tiếp các cửa hàng bán lẻ để phỏng vấn lấy các thông tin mong muốn.
Xác định kích cỡ mẫu điều tra:
Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo được tính đại diện cho tổng thể nghiên cứu, tôi áp dụng công thức của William G. Cochran (1977):
Với n là kích cỡ mẫu cần chọn; z = 1,96 là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn, tương ứng với độ tin cậy 95%, e là mức độ sai số cho phép trong chọn mẫu.
Do tính chất p+q=1, vì vậy p×q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 nên p×q=0,25. Ta tính kích cỡ mẫu với độ tin cậy 95% và sai số cho phép là 9%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu là:
Theo công thức trên, ta sẽ chọn 118 mẫu để tiến hành khảo sát. Tuy nhiên, vì điều kiện của bản thân có giới hạn mà các cửa hàng bán lẻ lại phân bố rộng khắp trên nhiều khu vực địa bàn, do đó tôi quyết định giảm xuống 45 mẫu khảo sát (danh sách kèm ở phụ lục) vừa bảo đảm được chất lượng mẫu đại diện cho bài nghiên cứu vừa bảo đảm được điều kiện cá nhân.
d. Phương pháp xử lý số liệu
Từ các số liệu đã được thu thập, tôi tiến hành tổng hợp bằng tay rồi sau đó phân tích, đánh giá để có thể nắm rõ được tình hình hoạt của công ty cũng như thực trạng
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 5 kênh phân phối. Để cuối cùng có thể giúp công ty đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện về kênh phối.
5. Bố cục của đề tài
Nội dung bài luận được thực hiện gồm 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu, gồm 3 chương Chương 1: Tổng quan về tài liệu hệ thống kênh phân phối
Chương 2: Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào của công ty Thái Gia Nguyễn
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Tổng quan về hệ thống kênh phân phối 1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối
Trương Đình Chiến (2008) cho rằng, kênh phân phối được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Nhưng một số người lại mô tả kênh phân phối là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp.
Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Philip Kotler, 2002).
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Trong các nền kinh tế đều có nhiều vấn đề mâu thuẫn cơ bản cần phải được giải quyết bằng quá trình phân phối của các doanh nghiệp và của tổng thể nền kinh tế. Xét một cách khái quát, vai trò của kênh phân phối được thể hiện trên các phương diện sau:
Giải quyết mâu thuẫn giữa việc sản xuất khối lượng, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng đặc biệt đa dạng.
Giải quyết vấn đề địa lý cho quá trình phân phối. Tạo sự ăn khớp về không gian đòi hỏi tối thiểu hóa tổng số các trao đổi, trong sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại.
Đảm bảo thời gian: thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại. Sự ăn khớp về thời gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh phân phối đảm bảo đúng thời gian nhằm thõa mãn khách hàng (Trương Đình Chiến, 2008).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 7 Bên cạnh đó, Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cũng cho thấy, kênh phân phối có những vai trò nhất định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như sau:
Kênh phân phối sẽ góp phần giúp thõa mãn các nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Hơn thế nữa, kênh phân phối sẽ giúp tăng cường khả năng bao phủ thị trường cho doanh nghiệp, đưa sản phẩm thâm nhập vào những đoạn thị trường mới, phát triển các khu vực thị trường địa lý mới.
Kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp tăng cường sự liên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng…để nhằm thõa mãn tốt hơn về nhu cầu thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt mà những doanh nghiệp nào ít chú trọng vào kênh phân phối thì thường gánh lấy hậu quả nghiêm trọng và ngược lại doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống kênh phân phối như một lợi thế cạnh tranh.
Những quyết định về kênh phân phối sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết định marketing khác. Chính sách giá phụ thuộc vào việc doanh nghiệp hợp tác với các chuỗi bán lẻ giảm giá, với các cửa hàng chuyên doanh giá cao – chất lượng cao, hay là bán trực tiếp cho những khách hàng qua mạng trực tuyến. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và các quyết định truyền thông sẽ phụ thuộc vào mức độ thuyết phục, huấn luyện, tạo động lực và hỗ trợ mà các đối tác trong kênh yêu cầu. Và thậm chí, các quyết định về phát triển hoặc sáp nhập sản phẩm mới cũng phụ thuộc vào mức độ thích hợp của sản phẩm mới với khả năng của các thành viên kênh.
Các quyết định về kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết dài hạn với những doanh ngiệp khác và khó thay đổi được. Chính vì vậy, việc thiết kế kênh phân phối và xem xét về môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đòi hỏi các nhà quản lý cần phải chú trọng cẩn thận và rõ ràng.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã chỉ ra, công việc của một kênh phân phối là đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Họ lấp được
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 8 khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ. Các thành viên của kênh phân phối sẽ đảm nhiệm thực hiện những chức năng chủ yếu sau:
Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
Chức năng thiết lập các mối liên hệ: Tiến hành tìm kiếm và giao tiếp khách hàng tiềm năng.
Chức năng kết nối giữa cung và cầu: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.
Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thõa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.
Năm chức năng gồm chức năng thông tin, chức năng xúc tiến, chức năng thiết lập các mối liên hệ, chức năng kết nối giữa cung và cầu và chức năng thương lượng là những chức năng nhằm thực hiện được những giao dịch, còn ba chức năng còn lại gồm chức năng phân phối vật chất, chức năng tài trợ và chức năng chia sẻ rủi ro là những chức năng nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.
Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cho biết, trong kênh phân phối có nhiều loại trung gian marketing và thực hiện các chức năng khác nhau. Chức năng cơ bản của trung gian marketing chính là làm cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng.
Một số loại trung gian chủ yếu:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 9 Nhà bán buôn: sẽ là người mua sản phẩm từ chính nhà sản xuất hoặc từ chính nhà bán buôn khác để bán lại cho các nhà bán lẻ. Nhà bán buôn thường kinh doanh tập trung vào một số loại hàng hóa và bán với khối lượng lớn. Họ là những người có vai trò rất quan trọng trên thị trường.
Nhà bán lẻ: sẽ là người bán sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng. Vì thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng nên có thể hiểu và nắm vững được những nhu cầu của khu vực thị trường đang kinh doanh. Nhà bán lẻ thông thường họ kinh doanh những mặt hàng sản phẩm đa dạng, phong phú và phân bố rộng khắp.
Đại lý: là trung gian bán hàng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất. Họ có thể đảm nhiệm vừa chức năng bán buôn vừa chức năng bán lẻ. Thường đại lý sẽ có những dạng như Đại lý ủy thác là đại lý bán hàng theo giá do chủ bán hàng quy định và được trả thù lao; Đại lý hoa hồng là đại lý bán hàng theo giá do chủ bán hàng quy định và được hưởng phần trăm hoa hồng theo doanh số bán; Đại lý độc quyền là đại lý được độc quyền bán hàng trên một khu vực nhất định theo giá và các điều kiện ràng buộc của chủ hàng hoặc sự khống chế về pháp lý.
Môi giới: là những người thực hiện việc tìm người mua giúp người bán hoặc ngược lại, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao từ một hoặc hai bên.
1.2. Quyết định thiết kế kênh phân phối
Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cho rằng, thiết kế kênh phân phối là những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Trong thiết kế kênh phân phối cần phải phân tích được nhu cầu của khách hàng, đề ra được mục tiêu của kênh, xác định và đánh giá các phương án kênh chủ yếu. Quyết định thiết kế kênh phân phối là một trong những quyết định marketing quan trọng ảnh hưởng đến lượng bán, chi phí và thị phần của công ty.
Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cũng đưa ra tiến trình thiết kế kênh phân phối như sau:
Phân tích nhu cầu của khách hàng: Việc thiết kế kênh phân phối khởi đầu bằng việc tìm kiếm ra được mong đợi của khách hàng từ kênh phân phối. Ví dụ như khách
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 10 hàng mong muốn về địa điểm, cách giao dịch thuận tiện hay mong muốn đa dạng về chủng loại sản phẩm, mong muốn nhiều dịch vụ hỗ trợ… Do đó, doanh nghiệp cần cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng với chi phí có thể trang trải và mức giá mà khách hàng sẵn sàng chi trả.
Đề ra mục tiêu của kênh phân phối:
Doanh nghiệp nên đề ra các mục tiêu kênh dưới dạng mức dịch vụ khách hàng cần đạt được.
Doanh nghiệp nên nhận diện một số đoạn thị trường với mức độ dịch vụ mong muốn khác nhau.
Doanh nghiệp nên quyết định phục vụ đoạn thị trường nào và kênh phân phối thích hợp nhất cho mỗi đoạn.
Doanh nghiệp luôn mong muốn có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu dịch vụ của khách hàng với tổng chi phí kênh thấp nhất.
Những mục tiêu của kênh phân phối bị ảnh hưởng bởi đặc điểm của doanh nghiệp, sản phẩm, các trung gian, đối thủ cạnh tranh và môi trường.
Nhận diện các phương án kênh phân phối:
Doanh nghiệp cần phải xác định được các phương án kênh thay thế bao gồm loại trung gian, số lượng trung gian và trách nhiệm của mỗi thành viên kênh.
Loại trung gian: Để thực hiện các công việc của kênh thì các doanh nghiệp cần phải nhận dạng những loại trung gian marketing và thông thường doanh nghiệp phải lựa chọ được các trung gian phù hợp.
Số lượng trung gian: Doanh nghiệp cần phải quyết định được số lượng các trung gian ở mỗi cấp phân phối. Đồng thời, doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại tham gia vào kênh khác nhau. Có 3 phương thức phân phối như sau:
Phân phối rộng rãi: Sản phẩm được doanh nghiệp bán qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối.
Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 11 Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc với những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp phân phối.
Trách nhiệm của thành viên kênh: Nhà sản xuất và trung gian cần phải có sự đồng thuận về các điều khoản và trách nhiệm của mỗi thành viên kênh gồm chính sách về giá, điều kiện bán hàng, quyền hạn lãnh thổ và dịch vụ chuyên biệt mà mỗi thành viên phải thực hiện. Đồng thời, nhà sản xuất cũng phải thiết lập giá và mức chiết khấu công bằng cho các trung gian cũng như phân chia lãnh thổ và suy tính thận trọng trong việc thêm trung gian mới ở khu vực thị trường nào.
Đánh giá các phương án kênh:
Tiêu chí để có thể đánh giá các phương án kênh: hiệu quả kinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích nghi với biến đổi của môi trường kinh doanh.
Vấn đề về hiệu quả kinh tế, thì doanh nghiệp cần so sánh doanh số, chi phí và lợi nhuận của các phương án kênh khác nhau.
Vấn đề về khả năng kiểm soát, thì nếu doanh nghiệp mà sử dụng các trung gian sẽ đồng nghĩa với việc chuyển giao quyền kiểm soát các hoạt động marketing sản phẩm cho trung gian và một số trung gian sẽ có nhiều quyền kiểm soát hơn các thành viên còn lại.
Vấn đề về khả năng thích nghi, thì doanh nghiệp cần phải chọn những kênh linh hoạt, dễ thích nghi với thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.3. Quản trị kênh phân phối
1.3.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản trị điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2008).
1.3.2. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Trong quá trình tổ chức hoạt động kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán. Các doanh nghiệp phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn các thành viên kênh
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 12 như thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, tính hợp tác và uy tín, mức lợi nhuận, khả năng phát triển, khả năng chi trả. Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đăc điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán (Philip Kotler, 2002)
1.3.3. Động viên các thành viên của kênh hoạt động
Trương Đình Chiến (2008) cho rằng, để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì người quản lý kênh của các doanh nghiệp cần giải quyết các vấn đề sau:
Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh;
Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh;
Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả.
Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã cho biết, những cách thức để doanh nghiệp khuyến khích các thành viên kênh:
Hoạt động hỗ trợ trực tiếp: Lúc này những nhà sản xuất có thể khuyến khích các thành viên kênh bằng hoạt động hỗ trợ trực tiếp, ví dụ như thanh toán cho trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, trợ cấp cho vay lãi suất ưu đãi, trả một phần lương nhân viên bán hàng, điều chỉnh giá hàng tồn kho, ưu tiên trả lại hàng, đề cập đến thương hiệu nhà phân phối trong hoạt động truyền thông của nhà sản xuất.
Hoạt động hợp tác: Các chương trình khuyến khích giống như hoạt động hỗ trợ trực tiếp tuy nhiên việc tổ chức thực hiện cần phải thông qua các bước sau: xác định mục tiêu cần đạt được, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của nhà phân phối, thực hiện chương trình hỗ trợ và đánh giá các chương trình hỗ trợ sau khi đã thực hiện.
Chương trình phân phối: Phải thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Cần phân tích mục tiêu của nhà sản xuất, yêu cầu và khó khăn của trung gian, loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có.
Trong đó, mục tiêu của nhà sản xuất bao gồm tỷ lệ góp vốn, số lượng và địa điểm trưng bày, mức độ và phạm vi đầu tư cho hàng trong kho, khả năng và các tiêu chuẩn dịch vụ, quảng cáo, xúc tiến và hỗ trợ bán hàng cá nhân, hoạt động phát triển thị trường. Những yêu cầu của trung gian thương mại về quản lý, kinh nghiệm kinh
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 13 doanh thương mại và mục tiêu về tài chính. Các chính sách về phân phối thì ưu tiên về giá, trợ giúp về tài chính và những điều khoản bảo vệ.
Bước 2: Cần phải xác định được các chính sách phân phối cụ thể, rõ ràng. Có thể kể đến là chiết khấu (theo khối lượng, thanh toán tiền mặt, theo mùa vụ, cước phí đã thanh toán trước, sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo, đơn giá ưu tiên các hỗn hợp sản phẩm, hàng hóa), trợ giúp về tài chính (cho vay vốn để dự trữ hàng hóa, kéo dài thời gian trả nợ), trợ giúp khác (đồ dùng trưng bày, các chương trình đào tạo, tư vấn về quản lý, hỗ trợ về kỹ thuật, trợ giúp về quảng cáo, thanh toán tiền lương cho nhân viên bán hàng), điều khoản bảo vệ (bảo vệ về giá, hàng hóa, lãnh thỗ).
Bước 3: Đề xuất thỏa thuận kinh doanh, các thỏa thuận cần phải ghi rõ về mục tiêu kinh doanh cần đạt được về doanh thu, chi phí, lợi nhuận; Kế hoạch dự trữ hàng hóa trong kho; Kế hoạch trưng bày hàng hóa; Kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi;
Trách nhiệm thực hiện của mỗi bên và ngày kết thúc chương trình.
1.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã chỉ ra rằng, nhà sản xuất cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của các trung gian dựa trên các tiêu chuẩn cơ bản đó là:
Hoạt động bán hàng;
Duy trì tồn kho;
Các khả năng của lực lượng bán hàng;
Thái độ và năng lực cạnh tranh.
Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Đồng thời, việc làm đó cũng giúp cho nhà sản xuất nhìn rõ được các hoạt động của toàn kênh để từ đó có thể đưa ra những biện pháp marketing bổ sung kịp thời.
1.4. Bình luận các nghiên cứu liên quan
Để một sản phẩm, dịch vụ đến với tận tay người tiêu dùng mà có thể đảm bảo được đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng chất lượng thì không ai khác chính là nhờ vào tổ chức và quản lý kênh phân phối một cách đúng đắn, hợp lý
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 14 của một doanh nghiệp thì khả năng này mới được thực hiện. Chính vì vậy, kênh phân phối luôn đóng vai trò hết sức quan trọng, cần thiết và không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời kênh phối cũng là đề tài “nóng” cho các nhà nghiên cứu đề cập đến nhiều hơn.
Có thể nhắc đến ở đây là sinh viên của Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã chọn đề tài liên quan đến kênh phân phối để làm bài khóa luận tốt nghiệp cho mình. Điển hình một số bài khóa luận như sau:
Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm gas Petrolimex của công ty xăng dầu Quảng Trị” (Nguyễn Thị Thanh Tịnh - 2016).
Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống phân phối sữa Dutch Lady của công ty TNHH TMDV Đức Lợi tại thị trường thành phố Đông Hà, Quảng Trị” (Lê Thị Oanh - 2016).
Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Ngọc Thanh trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” (Đinh Thị Thanh Nhàn - 2013).
Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Sản xuất Thương Mại và Dịch Vụ Duy Trí tại tỉnh Thừa Thiên Huế” (Ngô Chí Linh - 2016).
Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị vệ sinh tại công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” (Đặng Thị Thu Hiền - 2016).
Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Bia Huế tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” (Nguyễn Thị Minh Mẫn - 2013).
Với các khóa luận trên đã đề cập về tổ chức, quản lý và đánh giá thực trạng của hệ thống kênh phân phối, điều tra và phân tích các ý kiến khách quan của các đại lý cũng như nhà bán lẻ để từ đó đề xuất các giải pháp về hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho doanh nghiệp của mình. Đây cũng là nguồn tài liệu có ích để tôi có thể tham khảo vận dụng và phát triển cho hướng đề tài của mình. Về cơ bản, thì cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối ở chương 1 trong bài luận này hầu như giống với các bài
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 15 luận, đề tài trước. Nhưng, các đề tài này chỉ đưa ra các giải pháp mang tính khái quát và áp dụng đối với sản phẩm khác chứ không phải sản phẩm Yến Sào.
Với công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn-Chi nhánh miền Nam, qua cuộc dò kiếm thông tin thì biết rằng vẫn chưa có ai thực hiện vấn đề nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm Yến Sào của công ty tại Chi nhánh miền Nam.
Tóm tắt chương 1:
Hệ thống kênh phân phối chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Việc tổ chức và quản trị kênh phân phối phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong chương 1 đã đưa ra tổng quan kiến thức cơ bản về kênh phân phối, đặc trưng của quá trình thiết kế và quản trị kênh phân phối. Cũng như nghiên cứu, đánh giá các nghiên cứu có liên quan. Từ đó, cho phép có thể bình luận đánh giá một cách khách quan về kênh phân phối hiện tại của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam và đề ra các giải pháp có tính khoa học để tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối trong thời gian tới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 16
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP CỦA CÔNG TY THÁI GIA NGUYỄN
2.1. Tổng quan về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn
Logo:
Tên chính thức là Công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn Thương hiệu: Yến Sào cao cấp KINGNETST’S
Trụ sở chính đặt tại địa chỉ: 34 Lê Đình Lý, Phường Thạc Gián, Quận Thanh Khê, Đà Nẵng
Địa chỉ nhà máy sản xuất: 45 Trần Xuân Soạn, P.Khuê Trung, Q.Cẩm Lệ, TP Đà Nẵng.
Mã số thuế: 0401516070 Điện thoại/ Fax: 0236 3662022 Email: thaigianguyenco@gmail.com Website: www.yensaokingnest.com
Cơ quan thuế quản lý: Chi cục Thuế Quận Thanh Khê
Quy mô: bao gồm nhân sự trên 600 nhân viên; 2 chi nhánh (miền Nam – miền Bắc) và hơn 60 nhà phân phối; Phân phối toàn quốc trên 55 tỉnh thành với hơn 20.000 cửa hiệu.
Công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn được thành lập ngày 23/10/2012.
Lĩnh vực hoạt động là sản xuất nước uống đóng chai, nước yến, thực phẩm và buôn bán, thương mại các sản phẩm liên quan.
Mảng hoạt động chính là sản xuất nước yến và thương mại các sản phẩm phôi chai nhựa PET.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 17 Tháng 11/2013: tập trung kinh doanh và phát triển sản xuất sản phẩm nước yến Kingnest’s.
Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh của công ty:
Tầm nhìn:
Đến năm 2020, Kingnest’s sẽ là top 3 thương hiệu nước yến sào cao cấp tại Việt Nam.
Đến năm 2037, Tập đoàn Thái Gia Nguyễn là một trong 5 tập đoàn chuyên sản xuất và kinh doanh các loại thức uống và thực phẩm dinh dưỡng của Việt Nam.
Sứ mệnh:
Đem đến cho cuộc sống của con người những thực phẩm bổ dưỡng hỗ trợ bảo vệ sức khỏe nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống với các sản phẩm được khai thác, nuôi trồng và chế biến từ tự nhiên đa dạng với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, phục vụ cuộc sống hiện đại và năng động của người Việt Nam và các nước trên thế giới.
Văn hóa của Kingnest’s:
Đối với công ty: Kingnest’s là mái nhà chung của tất cả cán bộ công nhân viên;
Đến với Kingnest’s là đến với một gia đình thứ hai của mỗi người.
Đối với đồng nghiệp:
Trong công việc: Kính trọng cấp trên, tôn trọng cấp dưới; Tương tác, hỗ trợ lẫn nhau để đạt được những mục tiêu đã đề ra; Nhắc nhở và cùng nhau tìm ra phương án để giải quyết khó khan.
Ngoài xã hội: Xem nhau như an hem chung một “mái nhà KINGNEST’S”;
Thường xuyên kết nối với nhau để có điều kiện chia sẻ và động viên lẫn nhau trong mọi khía cạnh của cuộc sống. Qua đó tạo được sự liên kết giữa các đồng nghiệp trong các cấp, các khu vực.
Đối với đối tác: Tôn trọng đối tác và có thái độ phù hợp; Tìn hiểu thuận lợi và khó khan để đồng hành và phát triển; Luôn kề vai sát cánh để tạo sự uy tín và yên tâm từ phía đối tác.
Đối với khách hàng: Coi trọng và bảo vệ hình ảnh của Kingnest’s trước mặt khách hàng; Luôn luôn lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của khách hàng; Thường xuyên
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 18 chăm sóc, sâu sát và tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của khách hàng để hoàn thiện hơn về mọi mặt.
2.1.2. Các sản phẩm
Gồm có 4 loại sản phẩm chính: Yến Sào cao cấp có đường, Yến Sào cao cấp không đường, Yến Sào cao cấp Nhân sâm và Yến Sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em.
Yến Sào cao cấp có đường: thành phần chính bao gồm nước tinh khiết, yến sào 12%, đường phèn và các loại phụ gia thực phẩm đặc biệt khác, trong đó chứa nhiều loại acid amin, đem đến nguồn sức lực bền vững cho sức khỏe con người.
Có giá bán là 190.000 vnđ với hộp 6 hủ
Yến Sào cao cấp không đường: thành phần chính bao gồm nước tinh khiết, yến sào 12% và các loại phụ gia thực phẩm đặc biệt khác, trong đó có chứa nhiều loại acid amin, đem đến nguồn sức lực bền vững cho sức khỏe con người. Yến sào cao cấp không đường đặc biệt tốt cho người tiêu dùng đang mắc bệnh về tiểu đường, giúp bổ sung năng lượng và đem lại nguồn dinh dưỡng giúp người bệnh giảm các nguy cơ do bệnh tiểu đường gây ra.
Có giá bán là 190.000 vnđ với hộp 6 hủ.
Yến Sào cao cấp Nhân sâm: có thành phần chính bao gồm nước tinh khiết, yến sào 12%, đường phèn Nhân sâm và các loại phụ gia thực phẩm khác, trong đó chứa nhiều loại acid amin, đem đến nguồn sức lực bền vững cho sức khỏe con người. Yến Sào cao cấp Nhân sâm đặc biệt tốt cho người tiêu dùng ở độ tuổi trung niên, người lớn tuổi. Giúp giảm các nguy cơ gây bệnh, giảm lão hóa với người lớn tuổi.
Có giá bán là 205.000 vnđ với hộp 6 hủ.
Yến Sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em: thành phần chính bao gồm nước 68,5%
đường phèn, tổ yến đã xay nhỏ 16%, lysine 0,06%. Giúp bồi bổ sức khỏe, hỗ trợ miễn dịch và tăng cường sức khỏe tổng thể cho trẻ ốm yếu. Dành cho trẻ em từ 1 tuổi trở lên. Thích hợp với những trẻ suy dinh dưỡng, biếng ăn, gầy ốm; trẻ cần bổ sung dưỡng chất, cải thiện sự phát triển bình thường của cơ thể.
Có giá bán là 132.000 vnđ với hộp 4 hủ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 19 Hình a: Yến sào cao cấp Nhân sâm Hình b: Yến sào cao cấp không đường
Hình c: Yến sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em
Hình d: Yến sào cao cấp có đường
Hình 2.1: Các loại sản phẩm Yến sào cao cấp
2.1.3. Công ty Thái Gia Nguyễn
2.1.3.1. Quá trình hình thành công ty Thái Gia Nguyễn
Địa chỉ: 709 An Dương Vương, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP. Hồ Chí Minh.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 20 Công ty Thái Gia Nguyễn được thành lập vào tháng 01/2015, đây cũng năm mà công ty đang mở rộng hệ thống phân phối toàn quốc.
Công ty Thái Gia Nguyễ hiện đang có 1987 cửa hàng bán lẻ, 15 nhà phân phối, địa bàn hoạt động phân bố trên 3 khu vực chính là thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông, miền Tây.
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Thái Gia Nguyễn 2.1.3.2.1. Chức năng
Công ty đã hoàn thành nghĩa vụ thuế với nhà nước, tích cực tham gia các chương trình từ thiện, giúp đỡ những gia đình gặp hoàn cảnh khó khăn, gia đình thuộc diện chính sách xã hội, …Đây cũng là sự đóng góp một phần sức lực nhỏ bé của mình vào sự nghiệp chung của đất nước. Thông qua việc tổ chức hệ thống sản xuất, tiêu thụ có hiệu quả, nguồn nguyên vật liệu dồi dào, công ty đã đáp ứng các nhu cầu thị trường và không ngừng cải thiện đời sống, tạo công ăn việc làm cho nhiều người lao động.
2.1.3.2.2. Nhiệm vụ
Xây dựng tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đúng chức năng nhà nước quy định, đúng pháp luật và giám đốc giao. Nghiên cứu khả năng nhu cầu thị trường để xây dựng và thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tổ chức tình hình sản xuất các mặt hàng theo nhu cầu thị trường, đảm bảo cung ứng các sản phẩm đạt chất lượng phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 21 2.1.3.3. Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn
(1) Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:
Giám đốc công ty (CEO): Chịu trách nhiệm về tổ chức, quản lý con người, tài sản và điều hành mọi hoạt động của công ty, chi nhánh.
Chủ trì xây dựng phát triển chi nhánh đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu phát triển kinh doanh của chi nhánh.
Giám đốc tài chính (CFO):Lập kế hoạch tài chính, triển khai và theo dõi các hoạt động tài chính, kiểm soát ngân quỹ, tiến hành phân tích tài chính của doanh nghiệp, xây dựng một chính sách phân chia lợi nhuận, báo cáo với giám đốc công ty định kỳ mỗi tháng một lần về tình hình thực hiện nhiệm vụ và thường xuyên báo cáo kịp thời khi cần thiết bảo đảm không để hoạt động sản xuất kinh doanh đình trệ và thiệt hại, thực hiện các công việc được ủy quyền khi giám đốc công ty vắng mặt, …
CEO
CFO CCO
RSM 1 RSM 2 RSM 3 RSM 4
ASM 3
ASM 2
ASM4 ASM 5 ASM 1
ASM ASM 1 ASM 2
ASM 3
ASM 1 ASM 2
ASM 3
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 22 Giám đốc kinh doanh (CCO): Quản lý và điều phối mọi công việc và toàn bộ guồng máy liên quan đến khách hàng và hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty theo chiến lược kinh doanh của công ty và theo chỉ đạo trực tiếp từ Tổng Giám đốc/ Giám đốc Điều hành/ Giám đốc Công ty (CEO).
RSM (Regional Sales Maneger): là Giám đốc bán hàng miền, RSM làm nhiệm vụ quản lý, giám sát, theo dõi và nhận báo cáo từ ASM.
ASM (Area Sales Manager): là Giám đốc bán hàng khu vực, có nhiệm vụ phải làm báo cáo bán hàng hằng ngày, chỉ tiêu bán ra hằng tháng, lịch công tác tuần, lịch công tác tháng, báo cáo họp tháng của ASM, báo cáo họp vùng của Sales Supervisor và biên bản họp vùng.
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn
(2) Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:
ASM (Area Sales Manager): là Giám đốc bán hàng khu vực, có nhiệm vụ phải làm báo cáo bán hàng hằng ngày, chỉ tiêu bán ra hằng tháng, lịch công tác tuần, lịch công tác tháng, báo cáo họp tháng của ASM, báo cáo họp vùng của Sales Supervisor và biên bản họp vùng.
Sales Supervisor: là Giám sát kinh doanh, làm nhiệm vụ giám sát nhân viên có đi làm hay không, có bỏ outlet không và huấn luyện Salesman trực tiếp tại outlet. Ngoài ra, một Sales Supervisor còn phải làm báo cáo bán hàng hằng ngày của các Salesman
ASM
Sale Supervisor 1 Sale Supervisor 2 Sale Supervisor 3
Saleman 1 Saleman 2 Saleman 3 PG
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 23 mình phụ trách; Báo cáo bán hàng hàng tuần, lịch công tác tuần, lịch công tác tháng, chỉ tiêu bán ra hằng tháng, báo cáo bán hàng cuối tháng, báo cáo thanh toán lương Salesman, báo cáo họp vùng, danh sách khách hàng, thư mời trưng bày, … là những hoạt động phải cập nhật liên tục. Đồng thời, Sales Sup phải tác động đến nhà phân phối mình phụ trách báo cáo tồn kho tuần, kế hoạch đặt hàng hàng tuần, kế hoạch đặt hàng hàng tháng.
Salesman: là nhân viên kinh doanh, làm nhiệm vụ phát triển khách hàng mua lẻ tại khu vực được phân công, chăm sóc khách hàng, quản lý và theo dõi tiến độ doanh số của khách hàng (trực tiếp giao hàng), trực tiếp quản lý thu công nợ của khách hàng, ...phải làm báo cáo hằng ngày, thẻ khách hàng và lô trình bán hàng, cái mà người ta hay gọi là Route plan.
PG (promotion girl): là những nhân viên nữ làm công việc giới thiệu, tiếp thị và quảng bá sản phẩm cho công ty.
2.1.3.4. Tình hình kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017
a. Tình hình nguồn nhân lực công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017
Qua bảng số liệu 2.1 ta thấy, cơ cấu lao động của công ty có sự thay đổi rõ rệt qua từng năm, từ 2015 đến 2017. Cụ thể: tổng số lao động của công ty năm 2015 là 110 người, đến năm 2016 là 130 người, tăng 20 người tương đương với mức tăng là 18,18%. Và năm 2017 tăng 25 người so với năm 2016 tương ứng mức tăng là 19,23%.
Theo giới tính: do nhu cầu của công việc nên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữ có sự chênh lệch khá lớn. Nhân viên nam chiếm 66% tổng số lao động của trong công ty. Tuy nhiên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữ đều tăng qua các năm. Năm 2016 so với năm 2015, số nhân viên nam tăng 12 người (tương ứng mức tăng 16,44%), số nhân viên nữ tăng 8 người (tương ứng 21,62%). Năm 2017 so với năm 2016 thì số nhân viên nam tăng 17 người (tương ứng 20,00%), số nhân viên nữ tăng 8 người (tương ứng 17,78%).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 24 Theo trình độ học vấn: lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng qua các năm. Năm 2015 có 30 người chiếm 27,28%, đến năm 2016 có 35 người, tăng 16,67%
so với năm 2015, và năm 2017 so với năm 2016 thì tiếp tục tăng thêm 7 người tương ứng tăng 20%. Lao động có trình độ cao đẳng - trung cấp cũng tăng trong giai đoạn này. Năm 2016 so với năm 2015 tăng 10 người (tương ứng mức tăng là 16,13%), năm 2017 tăng thêm 18 người so với năm 2016 (tương ứng tăng 25%). Điều này chứng tỏ công ty chú trọng đến công tác bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, bởi do đòi hỏi của công tác quản lý ngày càng cao để phù hợp với quy mô và tốc độ phát triển của công ty. Bên cạnh đó, lao động không qua đào tạo lại chiếm tỷ trọng thấp trong tổng số lao động. Năm 2016 có 23 người, tăng 5 người so với năm 2015 tương ứng mức tăng 27,78%, tuy nhiên đến năm 2017 thì lao động này không có biến động, nghĩa là công ty không tuyển thêm lao động phổ thông, năm 2017 vẫn là 23 người, giữ nguyên so với năm 2016.
Theo độ tuổi: tiêu chí độ tuổi được chia làm 3 nhóm, gồm dưới 25 tuổi, từ 25 đến 35 tuổi, từ 35 đến 45 tuổi. Cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng tăng qua 3 năm. Năm 2015, số nhân viên dưới 25 tuổi là 23 người chiếm tỷ lệ 20,91%, từ 25 đến 35 tuổi có 69 người chiếm 62,73%, từ 36 đến 45 tuổi có 18 người chiếm 16,36%. Đến năm 2016, tỷ lệ này đã tăng lên, cụ thể năm 2016, số nhân viên có độ tuổi dưới 25 tuổi có 30 người, tăng thêm 7 người tương ứng mức tăng là 30,44% so với năm 2015, từ 25 đến 35 tuổi tăng 8 người tương ứng mức tăng 11,60% so với 2015, từ 36 đến 45 tuổi tăng 5 người tương ứng tăng 27,78% so với năm 2015. Vào năm 2017 số lao động dưới 25 tuổi tăng 10 người so với năm 2016 tương ứng mức tăng 33,34%, từ 25 đến 35 tuổi tăng 10 người tương ứng 12,99% so với năm 2016, từ 36 đến 45 tuổi tăng 5 người tương ứng 21,74% so với năm 2016. Ngoài ra, nhìn vào bảng số liệu ta thấy số nhân viên của công ty trong độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi luôn chiếm tỷ lệ cao, trên 60%
trong tổng số lao động của công ty. Điều này cho thấy những chính sách của công ty luôn chú trọng vào nhân viên có độ tuổi trẻ vì nhân viên trong độ tuổi này có sức khỏe tốt, nhiệt huyết, năng động và sáng tạo. Do đó, công ty luôn tập trung vào phát triển và đào tạo nhân viên trẻ, xây dựng thành lực lượng nòng cốt sau này.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 25 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017
(Đơn vị tính: người)
2015 2016 2017 Chênh lệch
2016/2015
Chênh lệch 2017/2016 Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
% + - % + - %
Tổng số lao động 110 100 130 100 155 100 20 118,18 25 119,23
Theo giới tính
Nam 73 66,36 85 65,38 102 65,81 12 116,44 17 120,00
Nữ 37 33,64 45 34,62 53 34,19 8 121,62 8 117,78
Theo trình
độ Trên đại học – đại học
30 27,28 35 26,92 42 27,10 5 116,67 7 120,00
Trung cấp – Cao đẳng
62 56,36 72 55,39 90 58,07 10 116,13 18 125,00
Lao động phổ thông
18 16,36 23 17,69 23 14,83 5 127,78 0 100,00
Theo độ tuổi
< 25 tuổi 23 20,91 30 23,08 40 25,81 7 130,44 10 133,34
Từ 25 đến 35 tuổi
69 62,73 77 59,23 87 56,13 8 111,60 10 112,99
Từ 35 đến 45 tuổi
18 16,36 23 17,69 28 18,06 5 127,78 5 121,74
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 26 b. Tình hình về cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn
Việc xác lập niềm tin cho công nhân viên là yếu tố quan trọng tạo sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất tốt, hiện đại và đầy đủ là một trong những yếu tố tạo dựng niềm tin. Ai cũng muốn được làm việc trong một nơi có điều kiện tốt, một môi trường làm việc thoải mái giúp nâng cao hiệu quả làm việc của công nhân viên.
Tại đây, công ty Thái Gia Nguyễn đã đầu tư thêm nhà xưởng, các loại máy móc thiết bị, mở rộng kho bãi bằng nguồn vốn tự có, vốn vay. Ngoài ra, công ty còn mua mới thêm máy điều hòa, máy vi tính, máy in, line điện.
Công ty chuẩn bị bàn ghế làm việc, máy chiếu để cho các nhân viên ngồi họp, các loại tủ để đựng các hồ sơ chứng từ quản lý và hồ sơ nhân viên.
Công ty có các xe máy giao hàng và xe tải vận chuyển hàng vào kho,…
Hình a: Phòng họp cho nhân viên
Hình 2.4: Minh họa cơ sở vật chất của công ty
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 27 c. Kết quả kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017
Để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không thì phải tiến hành phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh là yếu tố đầu tiên và phần nào cho thấy hiệu quả của các chiến lược, chính sách mà công ty đã đề ra nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 28
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 – 2017
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
STT Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 2016/2015 Chênh lệch 2017/2016
2015 2016 2017 Giá trị % Giá trị %
1 Doanh thu bán hàng 8 13 20 5 162,5 7 153,85
2 Doanh thu thuần 6,2 10 15,6 3,8 161,29 5,6 156,00
3 Giá vốn hàng bán 1,9 3 4,7 1,1 157,90 1,7 156,67
4 Lợi nhuận gộp 4,3 7 10,9 2,7 162,79 3,9 155,71
5 Chi phí tài chính 1,2 2 3,1 0,8 166,67 1,1 155,00
6 Chi phí bán hàng 1,2 2 3,1 0,8 166,67 1,1 155,00
7 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
1,9 3 4,68 1,1 157,89 1,68 156,00
8 Thu nhập khác 0,2 0,35 0,62 0,15 175,00 0,27 177,14
9 Chi phí khác 0,12 0,15 0,29 0,03 125,00 0,14 193,33
10 Lợi nhuận khác 0,08 0,2 0,33 0,12 250,00 0,13 165,00
11 Tổng lợi nhuận trước thuế 1,98 3,2 5,01
