Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ......

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA

GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG SVTH: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG

Lớp: K50A-QTKD Niên khóa: 2016-2020

Huế, 12/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Trong suốt quá trình lựa chọn, tìm hiểu và đi vào nghiên cứu đề tài tôi đã nhận được sự gúp đỡ cũng như sự động viên, những góp ý rất có ích để tiếp thêm cho tôi niềm tin, động lực và nguồn thông tin để tôi hoàn thành được đề tài này.

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể thầy cô giáo trường Đại học kinh tế đã truyền thụ cho tôi những kiến thức chuyên môn quý giá và có ý nghĩa.

Đặc biệt tôi xin chân thành gởi lời cám ơn đến thầy giáo Hoàng Trọng Hùng đã tận tình dẫn dắt và hướng dẫn tôi trong suốt 3 tháng vừa qua. Thầy đã có những góp ý, chỉnh sửa cụ thể đồng thời cung cấp những tài liệu bổ ích làm cơ sở cho tôi tiến hành nghiên cứu đề tài này.

Ngoài ra tôi cũng gởi lời cám ơn đến công ty TNHH Thương mại Saita, trong suốt thời gian thực tập đã giúp tôi vận dụng những kiến thức đã được học vào thực hành trong thực tế, đồng thời công ty còn cung cấp cho tôi những thông tin có giá trị phục vụ cho bài nghiên cứu.

Tuy nhiên do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức và kinh nghiệm nên bài làm không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ý kiến để bài làm được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc về những sự giúp đỡ quý báu mà tôi đã nhận được trong thời gian qua.

Tôi xin chân thành cám ơn!

Huế, ngày 22 tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Đoan Trang

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN... I DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...VI DANH MỤC BẢNG BIỂU... VII DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ... VIII

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

2.1. Mục tiêu chính...2

2.2. Mục tiêu cụ thể ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu...3

4. Phương pháp nghiên cứu...3

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ...3

4.1.1. Dữ liệu thứ cấp ...3

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp...3

4.2. Thiết kế bảng hỏi:...4

4.3. Phương pháp xử lý số liệu...4

5. Kết cấu của đề tài: ...5

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI...6

1. Tổng quan về kênh phân phối ...6

1.1. Khái niệm kênh phân phối ...6

1.2. Vai trò của kênh phân phối ...7

1.3. Chức năng của kênh phân phối ...8

1.4. Cấu trúc kênh phân phối ...9

1.5. Các loại trung gian trong kênh phân phối ...12

1.6. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối ...16

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối...19

2.2.1. Tìm kiếm thành viên kênh có khả năng ...20

2.2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn ...20

2.2.3. Thuyết phục các thành viên kênh ...21

2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối ...21

2.3.1. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh ...22

2.3.2. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động...23

2.3.3. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: ...23

2.4. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ...24

2.4.1. Các chương trình giá ...25

2.4.2. Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng: ...26

2.4.3. Các đề nghị hỗ trợ về tài chính...26

2.4.4. Các điều khoản đảm bảo ...26

2.5. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:...27

2.6. Khái quát về thị trường rượu trên cả nước:...30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA ...33

1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại Saita ...33

1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Saita ...33

1.2. Sản phẩm của Công ty...34

1.3. Chức năng và nhiệm vụ hiện tại của Công ty ...35

1.3.1. Chức năng:...35

1.3.2. Nhiệm vụ: ...36

1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty ...37

1.4.1. Tổ chức bộ máy của Công ty...37

1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban ...37

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.7. Đặc điểm môi trường hoạt động của Công ty TNHH Thương mại Saita ...44

1.7.1. Môi trường kinh doanh của Công ty ...44

1.7.1.1. Môi trường vĩ mô: ...44

1.7.2. Đặc điểm môi trường tác nghiệp của Công ty...48

2. Thực trạng việc tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita ...50

2.1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita ...50

2.1.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita ...50

2.1.2. Lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của Công ty...54

2.2. Đánh giá hoạt động của cấu trúc kênh phân phối sản phẩm ...56

3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Thương mại Saita ...57

3.1. Xác định mục tiêu phân phối ...57

3.2. Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh ...57

3.2.1. Thực trạng lựa chọn thành viên tiềm năng...57

3.2.2. Phương pháp và tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh...58

3.2.3. Nhận xét về chính sách tuyển chọn thành viên kênh của Công ty: ...59

3.3. Chính sách khuyến khích các thành viên kênh ...60

3.3.1. Các chính sách khuyến khích Công ty áp dụng cho các đại lý ...60

3.3.2. Những đánh giá của đại lý về chính sách khuyến khích các thành viên kênh của Công ty ...63

3.3.2.1.Chương trình giá:...64

3.3.2.2.Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán: ...65

3.3.2.3.Hỗ trợ tài chính:...66

3.3.2.4.Các điều khoản đảm bảo: ...67

3.3.3. Nhận xét chung về chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty ...68

3.4. Quản lý các dòng chảy trong kênh qua đánh giá của các thành viên kênh, nhân viên Công ty: ...69

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.5.1. Các tiêu chuẩn Công ty áp dụng để đánh giá hoạt động của các đại lý: ...76

3.5.2. Doanh thu bán hàng của các đại lý cấp 1 trên các tỉnh: ...78

3.5.3. Thị trường của Công ty TNHH Thương mại Saita so với các đối thủ khác: ...81

4. Những đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita:...82

CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA ...86

1. Xu hướng phát triển kinh doanh mặt hàng rượu: ...86

2. Định hướng phát triển kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH Thương mại Saita: ...87

3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại Saita: ...88

3.1. Đề xuất hoàn thiện tổ chức cấu trúc và lựa chọn hình thức liên kết trong kênh:...88

3.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh: ...88

3.3. Đề xuất hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty...90

3.4. Đề xuất hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh ...92

3.5. Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Công ty ...92

3.5.1. Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh...92

3.5.2. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh ...93

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...95

1. Kết luận ...95

2. Hạn chế của đề tài ...96

3. Kiến nghị ...97

3.1. Đối với Công ty TNHH Thương mại Saita ...97

3.2. Đối với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam...97

3.3. Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế và Nhà nước...98

TÀI LIỆU THAM KHẢO...99

Trường Đại học Kinh tế Huế

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MTV Một thành viên

KH Khách hàng

TNDN Thu nhập Doanh nghiệp

VAT Thuế giá trị gia tăng

GĐ Giám đốc

DN Doanh nghiệp

NTDCC Người tiêu dùng cuối cùng

SL Sản lượng

ĐVT Đơn vị tính

BQ Bình quân

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2. 1: Các hoạt động của trung gian cho người bán và người mua ... 16

Bảng 2. 2: Danh sách các sản phẩm của Công ty... 35

Bảng 2. 3: Tình hình lao động tại Công ty ... 39

Bảng 2. 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2016 – 2018 ... 40

Bảng 2. 5: Một số chỉ tiêu phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018: ... 42

Bảng 2. 6: Đánh giá của đại lý về “Chương trình giá”... 64

Bảng 2. 7: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng” ... 65

Bảng 2. 8: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ tài chính”... 66

Bảng 2. 9: Đánh giá về chính sách “Điều khoản đảm bảo” ... 67

Bảng 2. 10: Bảng kết quả điều tra về phương tiện vận chuyển sản phẩm... 70

Bảng 2. 11: Bảng kết quả giao dịch giữa đại lý và Công ty ... 73

Bảng 2. 12: Bảng kết quả điều tra về chương trình khuyến mãi của Công ty... 75

Bảng 2. 13: Bảng doanh thu của các đại lý từ năm 2016 – 2018 ... 78

Bảng 2. 14: Doanh thu theo từng tháng của Công ty năm 2017 – 2018 ... 79

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2. 1: Sơ đồ cấu trúc các kênh phân phối... 10

Hình 2. 2: Sơ đồ trung gian kênh phân phối... 15

Hình 2. 3: Mô hình nghiên cứu hoạt động đánh giá kênh phân phối của Công ty... 25

Hình 2. 4: Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối... 28

Hình 2. 5: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Thương mại Saita... 37

Hình 2. 6: Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita ... 51

Hình 2. 7: Số lượng các đại lý cấp 1 của Công ty từ năm 2016 – 2018:... 53

Hình 2. 8: Sơ đồ vận động vật chất chính của Công ty ... 69

Hình 2. 9: Sơ đồ dòng đàm phán giữa Công ty và các trung gian phân phối... 70

Hình 2. 10: Sơ đồ dòng thông tin của Công ty TNHH Thương mại Saita ... 72

Hình 2. 11: Biểu đồ so sánh doanh thu các đại lý của Công ty từ năm 2016 – 2018.... 78

Hình 2. 12: Biểu đồ so sánh doanh thu theo từng tháng năm 2017 – 2018... 80

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam hiện nay, trong con mắt của bạn bè quốc tế đang là một hiện tượng kinh tế của Châu Á với mức tăng trưởng tương đối cao trong những năm vừa qua. Trong xu thế hội nhập quốc tế, Việt Nam đã tận dụng tốt những lợi thế của nước nhà kết hợp với những cơ hội và thách thức để vươn mình lên tầm cao mới trong nền kinh tế thế giới. Bên cạnh việc giữ vững những tinh hoa văn hóa nhân loại thì nước ta còn học hỏi tiếp thu những tinh hoa hiện đại của các nước phát triển ở trên thế giới, đặc biệt là các nước phát triển và Nhật Bản là một trong số các quốc gia phát triển với tốc độ rất nhanh và bền vững vì vậy việc học hỏi và hợp tác làm việc với người Nhật sẽ đem lại lợi ích và hiệu quả vô cùng tuyệt vời.

Việt Nam là một trong những nước tiêu thụ rượu bia nhiều trên thế giới, là nước có dân số đông nên đây là một thị trường rộng lớn để các công ty trong ngành kinh doanh rượu bia khai thác nhiều hơn nữa. Công ty TNHH Thương mại Saita là công ty có xuất xứ từ Nhật Bản nên là một thương hiệu đáng tin cậy và nổi tiếng về rượu sake, rượu shochu.

Sau một quá trình tìm hiểu và nghiên cứu về nguồn nước, giống lúa gạo, khoai và lúa mạch của Việt Nam, năm 1997, các nhà đầu tư và chuyên gia Nhật Bản đã quyết định xây dựng một nhà máy sản xuất rượu Sake và rượu Shochu Nhật Bản tại đây.

Nhà máy rượu Sake của Công ty TNHH Thương mại Saita là một sự kết hợp tinh hoa văn hóa hội nhập từ đất nước Nhật Bản mang lại những hiệu quả không nhỏ. Rượu sake đang dần dần chiếm lĩnh thị trường rượu ở nước ngoài nói chung và Việt Nam nói riêng. Số lượng cũng như doanh thu xuất khẩu có sự tăng trưởng rõ rệt. Kể từ năm 2006 đến năm 2018, doanh thu đã tăng 1,9 lần và số lượng tăng 2,5 lần. Mỗi năm, một kỷ lục mới về xuất khẩu rượu Sake được xác lập và các nhà sản xuất đã có những tiến bộ lớn trong phương thức bán thức uống này ở bên ngoài Nhật Bản.

Với các điều kiện thiên nhiên thuận lợi về nguồn nước và lúa gạo làm rượu sake, nhà máy rượu sake đã quyết định chọn Huế là địa điểm để xây dựng nhà máy và hình

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hiện nay, trên thị trường rượu cả nước không chỉ có các mặt hàng rượu nội địa mà còn xuất hiện rất nhiều các sản phẩm rượu ngoại, đối thủ cạnh tranh ngày một gia tăng bên cạnh đó cũng xuất hiện các sản phẩm hàng nhái, hàng kém chất lượng. Vì thế ngoài những chính sách marketing quảng cáo thương hiệu Công ty phải chú trọng vào việc xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả sao cho sản phẩm chất lượng đến tay người tiêu dùng. Công ty TNHH Thương mại Saita là một Công ty luôn luôn chú trọng xây dựng hoạt động kênh phân phối một cách hiệu quả giúp cho khách hàng của mình an tâm trong tiêu thụ sản phẩm Công ty. Tuy nhiên bên cạnh những mặt đạt được vẫn còn tồn tại một số khó khăn hạn chế trong hệ thống quản trị kênh phân phối làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của Công ty.

Xuất phát từ lý do đó, trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Thương mại Saita, em đã chọn đề tài:“Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita”để làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chính

Đề tài được thực hiện với việc hướng đến mục tiêu là phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của Công ty.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối, các thành viên tham gia vào kênh phân phối, quản trị kênh phân phối.

- Tìm hiểu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita liên quan đến các vấn đề như:

 Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối;

 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh;

 Quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối;

 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.

- Trên cơ sở đó xác định các giải pháp có thể hoàn thiện và nâng cao được hiệu

Trường Đại học Kinh tế Huế

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát: là các đại lý cấp 1 của Công ty những thành viên tiếp xúc trực tiếp với các chính sách về kênh phân phối trong công ty.

- Về không gian: các nghiên cứu, phân tích tìm hiểu đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Thương mại Saita.

- Về thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các số liệu thứ cấp được lấy từ năm 2016 - 2018. Số liệu sơ cấp được tiến hành nghiên cứu khoảng thời gian 09/2019-12/2019.

- Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá các vấn đề lý luận và thực tiễn về các hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty. Từ đó, tìm ra những vấn đề còn gặp phải, những yếu tố cần phải khắc phục để hoàn thiện hệ thống phân phối và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Công ty trong thời gian sắp tới.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp

- Dữ liệu thứ cấp bên trong Công ty: các báo cáo tài chính của phòng Kế toán qua các năm 2016 - 1018; các báo cáo của Bộ phận Kinh doanh của Công ty…

- Dữ liệu thứ cấp bên ngoài Công ty: thu thập từ sách báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về các lĩnh vực có liên quan đến đề tài, các thông tin trên Internet, thông tin từ các khóa luận... để phân tích, khái quát, thực hiện những phán đoán suy luận.

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra phỏng vấn các trung gian phân phối tham gia phân phối sản phẩm của Công ty trên địa bàn các tỉnh. Do đặc điểm ngành

Trường Đại học Kinh tế Huế

hệ trực tiếp với các đại lý cấp 1, còn các nhà trung gian các cấp sau Công ty không quan hệ chặt chẽ như với đại lý cấp 1. Vì vậy khách hàng chính của công ty chính là các đại lý cấp 1 ở các tỉnh. Các hoạt động quản lý trực tiếp của Công ty chỉ tác động lên các đại lý cấp 1. Qua quá trình tìm hiểu thực tế thì số đại lý cấp 1 tham gia vào kênh phân phối sản phẩm rượu của Công ty TNHH Thương mại Saita là 21. Mặc dù chỉ có 21 đại lý nhưng tiến hành thức hiện phỏng vấn sâu vào các đại lý này giúp dễ dàng nhận thấy các khó khăn khuất mắt mà đại lý gặp phải khi gắn bó với Công ty.

4.2. Thiết kế bảng hỏi:

Tiến hành thiết kế bảng câu hỏi để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố.

Bảng hỏi gồm 2 phần là: phần thông tin điều tra và phần thông tin đại lý.

Thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 đến 5 – thể hiện mức độ từ rất không đồng ý đến đồng ý. Các đại lý sẽ thể hiện các đánh giá của mình về các chính sách hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita.

Ngoài ra, bảng hỏi còn sử dụng các câu hỏi mở để đối tượng tham gia phỏng vấn có thể giúp đại lý đưa ra ý kiến, góp ý hoàn thiện kênh phân phối.

4.3. Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp này được vận dụng để hệ thống hoá tài liệu điều tra, thu thập theo các hướng và tiêu thức phục vụ cho yêu cầu và các mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Các số liệu sơ cấp sau khi thu thập được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 với công cụ thống kê mô tả.

Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) sẽ cho thấy mức độ đánh giá của các đại lý đối với từng yếu tố, thể hiện qua số điểm trung bình của từng yếu tố.

Các số liệu thứ cấp được dùng để phân tích thực trạng công tác quản lý đại lý cấp 1; các chỉ số, tiêu chuẩn liên quan đến công tác quản lý được đề cập đến trong phần. Mục tiêu nghiên cứu bằng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp tiếp cận hệ thống..

Trường Đại học Kinh tế Huế

5. Kết cấu của đề tài:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và ý nghĩa của việc phát triển kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1. Tổng quan về kênh phân phối 1.1. Khái niệm kênh phân phối

Có nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tùy theo những góc độ nghiên cứu khác nhau người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ người tiêu dùng “kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá hợp lý”. Dưới góc độ của người sản xuất

“kênh phân phối là sự tổ chức các mối quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”.

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức kênh”,

“các hoạt động phân phối”…

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong doanh nghiệp như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thong lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất về kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng.

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh phân phối, người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh.

Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thỏa mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng.

1.2. Vai trò của kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược kênh phân phối thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Vì vậy, các nhà quản lý luôn dồn tâm huyết của họ để tìm ra một hệ thống kênh phân phối hiệu quả như là cơ sở cho sự cạnh tranh của họ trên thị trường.

Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để nối người sản xuất và người tiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cung cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và mức giá có khả năng thanh toán.

Trường Đại học Kinh tế Huế

xuất chuyên môn hóa theo khối lượng với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng. Điều này giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm trong suốt quá trình phân phối.

Xét một cách khái quát, vai trò của hệ thống phân phối thể hiện trên các phương diện sau:

- Vai trò tích lũy: tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất. Tích lũy đặc biệt quan trọng ở các nước kém phát triển và trong nhièu thị trường khác như nông sản – nơi có nhiều nhà cung cấp nhỏ. Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch vụ chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi cá nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa.

- Vai trò chia nhỏ: tức là phân chia số lượng hàng hóa lớn thành số lượng nhỏ hơn, do vậy sản phẩm gần thị trường hơn. Trong nhiều trường hợp điều này xảy ra ngay ở nhà sản xuất. Người bán buôn có thể bán khối lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trực tiếp đến người bán lẻ. Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán cho người tiêu dùng.

1.3. Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Sau đây là các chức năng cụ thể của các thành viên trong kênh:

- Chức năng nghiên cứu thị trường: các kênh phân phối có chức năng thu thập những thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối.

- Chức năng xúc tiến khuyếch trương: các kênh phân phối có chức năng xúc tiến khuyếch trương cho các sản phẩm họ bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá.

- Chức năng thương lượng: các kênh phân phối có chức năng thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và các điều kiện phân phối khác.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá.

- Chức năng thiết lập mối quan hệ: kênh phân phối có chức năng tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng.

- Chức năng hoàn thiện hàng hoá: chức năng này của kênh phân phối làm cho hàng hoá đáp ứng những nhu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất

- Tài trợ : Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán - Chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh.

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh. Doanh nghiệp phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn.

1.4. Cấu trúc kênh phân phối

Các kênh marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phốiết quả là sản phẩm dược người tiêu dùng mua và sử dụng.

Như vậy, cấu trúc kênh phân phối kênh marketing mô tả tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào?

Định nghĩa này nhấn mạnh trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh đối mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty, mà người quản lý phải quyết định phân công.

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi; phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.

Các loại cấu trúc kênh phân phối:

(3) (4)

(1) (2)

(Nguồn: giáo trình Quản trị kênh Maketing) Hình 2. 1: Sơ đồ cấu trúc các kênh phân phối

Kênh 1:

Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý

Nhà bán buôn Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

NTDCC

NTDCC NTDCC

NTDCC (Người tiêu dùng cuối cùng)

Trường Đại học Kinh tế Huế

cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán. Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp.

Kênh 2:

Được gọi là kênh một cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.

Kênh 3:

Đây được gọi là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên. Nó ít xuất hiện ở những Công ty yêu cầu đòi hỏi kênh phân phối lâu dài gắn bó và giá trị hàng hóa khá cao.

Kênh 4:

Là kênh 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu. Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là điểm đến cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh marketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp.

Các phân tích trên cho thấy cấu trúc kênh của một doanh nghiệp thường rất phức tạp, trong đó có thể bao gồm nhiều kênh cụ thể khác nhau. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng cấu trúc gồm nhiều cấu trúc kênh marketing song song để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu (các hệ thống đa kênh).

1.5. Các loại trung gian trong kênh phân phối

Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh marketing họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhưng họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ bởi vì các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối. Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất thường chia sẻ những công việc phân phối cho những người trung gian.

Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia thành hai loại bán buôn và bán lẻ:

 Nhà bán buôn

Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước).

 Nhà bán lẻ:

Họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, đa dạng và họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.

Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh marketing là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà các khách hàng, này mong muốn ở thời gian địa điểm và theo cách thức nhất định.

 Đại lý:

Là các trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản xuất để bán sản phẩm. Là người hoặc công ty được ủy thác của một người hay của công ty khác để thực hiện các việc mua bán hay phục vụ cho việc mua bán như quảng cáo, vận tải, bảo hiểm…Các công việc này được thực hiện theo một hơp đồng gọi là hợp đồng dại lý.

Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm.

 Nhà phân phối:

Là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc các nhà bán buôn.

Các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ bỏ tiền ra mua hàng hoá rồi bán lại kiếm lời.

Họ được gọi là các trung gian thương mại, có tư cách pháp nhân. Những trung gian khác như nhà môi giới, đại diện của nhà sản xuất, các đại lý bán hàng thì tìm kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua bán. Đó là các trung gian đại lý, họ không có tư cách pháp nhân và chỉ hưởng hoa hồng môi giới bán

Trường Đại học Kinh tế Huế

xuất trong quá trình phân phối. Họ được gọi là các trung gian hỗ trợ và được hưởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ.

Vai trò của các trung gian trong kênh phân phối

Không như trước đây, người ta quan niệm là trung gian chỉ gây tốn phí và mất thời gian, thực tế cho thấy các trung gian trong kênh phân phối có vai trò quan trọng giúp cho cả bên bán và bên mua. Nhờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hoá..., các trung gian mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích. Đó là:

1) Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất

Nếu các nhà sản xuất tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối thì họ phải chịu chi phí lớn do không chuyên môn hoá, do quy mô nhỏ bé. Ở Việt Nam nếu các Nhà xuất bản báo chí tự lo lấy hệ thống kênh phân phối trên khắp cả nước thì chắc chắn họ không chịu nổi được chi phí phân phối. Do vậy, họ phải phân phối báo chí thông qua hệ thống bưu cục trải rộng khắp cả nước của Bưu điện và nhiều đại lý tư nhân khác trên cả nước. Các nhà sản xuất nước ngoài cũng không thể chịu được chi phí phân phối nếu họ tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối tại Việt Nam. Hãng "General Motor" của Mỹ cũng không đủ nguồn tài chính để bán hàng trực tiếp, mà phải thông qua 18.000 đại lý độc lập để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Nhờ sử dụng trung gian phân phối, các nhà sản xuất tập trung nguồn lực vào các khâu chính trong dây chuyền giá trị của sản phẩm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2. 2: Sơ đồ trung gian kênh phân phối

2) Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất trong khi giảm đầu mối tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng.

Nhờ có mạng lưới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể mua được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Ngược lại, các nhà sản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể bán được sản phẩm cho nhiều khách hàng (xem Hình 2.2).

Trường Đại học Kinh tế Huế

3) Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất

Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất. Do vậy, nhà sản xuất có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo.

4) Giúp cho cung cầu gặp nhau

Nhiều khi bên bán không biết bên mua ở đâu và ngược lại. Khi đó nhà phân phối trung gian là "bà mối" giúp cho cung cầu gặp nhau.

5) Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà sản xuất

Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro cho nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình. Nếu xem xét lợi ích mà trung gian mang lại cho cả hai phía: nhà sản xuất và khách hàng, có thể thấy nhà trung gian đóng vai "chuyên gia bán hàng"

cho nhà sản xuất và vai "đại lý mua hàng" cho người tiêu dùng (xem Bảng 2.1).

Bảng 2. 1: Các hoạt động của trung gian cho người bán và người mua Chuyên gia bán hàng cho Nhà sản xuất Đại lý mua hàng cho người tiêu dùng

 Cung cấp thông tin thị trường

 Nắm bắt mong muốn của KH

 Xúc tiến cho sản phẩm

 Đàm phán với KH

 Cung cấp nguồn tài chính cho KH

 Chia sẻ rủi ro

 Dự đoán nhu cầu của KH

 Chia nhỏ lô hàng theo yêu cầu KH

 Vận chuyển hàng hóa cho KH

 Cung cấp tài chính cho KH

 Bảo hành sản phẩm cho KH

 Chia sẻ rủi ro cho KH

(Nguồn: TS. Nguyễn Thượng Thái trong Quantri.vn) 1.6. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối

Công ty cần phải lựa chọn được các loại kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm của công ty. Để lựa chọn kênh, công ty cần xác định các căn cứ để chọn kênh phân

Trường Đại học Kinh tế Huế

phối phù hợp. Theo tư duy hướng về khách hàng, việc chọn kênh phân phối trước hết phải căn cứ vào thị trường. Ngoài ra, cần xem xét đến sản phẩm, đến công ty và đến các trung gian.

 Xem xét về thị trường

Loại thị trường là yếu tố đầu tiên cần xem xét. Nếu thị trường là khách hàng công nghiệp thì rõ ràng là không cần đến người bán lẻ trong kênh. Trong các trường hợp khác, chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trường dưới đây:

- Số lượng các khách hàng tiềm năng: Nếu số lượng khách hàng tiềm năng ít thì nhà sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán hàng trực tiếp cho cả khách hàng công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Khi lượng khách hàng tiềm năng lớn thì cần phải sử dụng đến các trung gian.

- Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường: Nhà sản xuất có thể sử dụng các chi nhánh của mình đề bán cho các thị trường tập trung. Nhưng họ phải sử dụng các trung gian trong trường hợp khách hàng phân bố phân tán. Khách hàng càng phân bố càng rộng thì kênh càng dài.

- Quy mô của các đơn đặt hàng: Khi quy mô của đơn hàng lớn thì nhà sản xuất có thể bán trực tiếp. Ngược lại, khi quy mô nhỏ thì bán gián tiếp qua trung gian. Số lượng mua trong mỗi lần càng ít thì kênh càng dài.

 Xem xét về môi trường

- Đó là môi trường kinh tế, luật pháp... Khi kinh tế quốc gia suy thoái thì nên giảm bớt trung gian và các dịch vụ không quan trọng để giảm chi phí. Luật pháp các nước cũng quy định về việc được sử dụng các trung gian hay không đối với các hàng hoá, dịch vụ nào đó.

 Xem xét về sản phẩm

- Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm: Các sản phẩm có giá trị càng cao thì cần kênh phân phối càng ngắn. Các sản phẩm có giá trị càng thấp thì kênh càng dài. Tuy nhiên, nếu sản phẩm giá trị thấp nhưng giá trị lô hàng lớn thì cần kênh ngắn hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

dỡ, vận chuyển.

- Đặc tính kỹ thuật của hàng hoá: Các sản phẩm có giá trị cao, đòi hỏi mức độ chăm sóc khách hàng cao, các hàng hoá không tiêu chuẩn cũng cần bán trực tiếp.

 Xem xét về các trung gian

- Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp: Nhà sản xuất sẽ lựa chọn các trung gian có khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng mà nhà sản xuất không cung cấp được hoặc cung cấp với chi phí cao.

- Sự sẵn có các trung gian mà nhà sản xuất cần: Có thể không có sẵn các trung gian mà nhà sản xuất mong muốn.

- Thái độ của các trung gian đối với chính sách của nhà sản xuất: Sự lựa chọn của nhà sản xuất nhiều khi bị hạn chế, vì các trung gian không chấp nhận các chính sách của nhà sản xuất.

 Xem xét về bản thân nhà sản xuất

- Nguồn tài chính: Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng tự tổ chức kênh phân phối mà phải sử dụng trung gian.

- Khả năng quản lý: Các nhà sản xuất ít có kinh nghiệm quản lý phân phối thường muốn sử dụng trung gian.

- Mong muốn quản lý kênh: Một số nhà sản xuất mong muốn quản lý kênh phân phối để kiểm soát giá cả và hoạt động xúc tiến Marketing.

- Xem xét về kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh: Qua tìm hiểu kênh của các đối thủ, nhà sản xuất có thể phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân phối của đối thủ để thiết kế kênh cuả mình.

- Xem xét về mục tiêu phân phối của kênh: Mục tiêu này phải xuất phát từ chiến lược Marketing hỗn hợp của nhà sản xuất.

2. Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1. Xác định mục tiêu phân phối

Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:

- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật.

- Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số.

- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường.

- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.

Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu.

2.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế các kênh. Các thành viên trong kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hóa tiêu thụ của công ty, do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh. Quá trình lựa chọn các thành viên kênh gồm các bước:

(1) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

(2) Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá độ phù hợp của thành viên kênh.

(3) Bảo đảm các thành viên kênh tương lại này chắc chắn tham gia vào kênh

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.1. Tìm kiếm thành viên kênh có khả năng

Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người quản lý tìm ra cá thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm:

- Tổ chức bán theo khu vực: Đối với Công ty có lực lượng bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin tốt nhất về trung gian. Nhiều công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lượng bán hàng của họ.

- Các nguồn thương mại: các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các Công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng chúng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn.

- Các khách hàng: Qua khách hàng mà Công ty có thể có những thông tin về các nhà phân phối và có khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ.

- Các quảng cáo: Qua các quảng cáo mà công ty có thêm được nhiều thông tin về các thành viên kênh tiềm năng để Công ty có thể lựa chọn.

- Các hội thương mại hoặc hội nghị: Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại Công ty sẽ thấy cá thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh.

- Các nguốn thông tin khác.

2.2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công việc tiếp theo đối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần như mọi công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai.

- Khả năng bán hàng: Đây là tiêu chuẩn đặc việt, quan trọng nhất, nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất

Trường Đại học Kinh tế Huế

lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người trung gian.

- Danh tiếng của các trung gian: Đây là tiêu chuẩn cũng được coi trọng, hình ảnh của các trung gian phải đạt được mức độ nào đó, nếu không Công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng của Công ty.

- Khả năng bao phủ thị trường: Thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà Công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh.

- Khả năng quản lý: Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn nhưng nó lag tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh.

2.2.3. Thuyết phục các thành viên kênh

Quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Không chỉ là người sản xuất tuyển chọn mà các trung gian ở cả cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn, được tổ chức tốt cũng thấy rằng họ cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán.

Nhà sản xuất không thể chờ đợi các trung gian có chất lượng tự đứng vào đội ngũ để trở thành thành viên kênh. Người quản lý kênh có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh tiềm năng. Tất cả biện pháp đều nhằm chuyển tới thành viên kênh sự đảm bảo trợ giúp của công ty để họ chắc chắn sẽ thành công trong kênh này.

2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Từ việc đánh giá, nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để có kế hoạch đầu tư. Ngược lại, thành viên nào làm

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc kém hiệu quả kịp thời loại bỏ. Qua đây, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

2.3.1. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh

Kiểm tra là một hoạt động tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên trong kênh. Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn hoặc bán lẻ.

Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.

- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn đo lường đánh giá sự hoạt động.

- Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung các hoạt động của thành viên kênh nhằm giảm thiểu các hoạt động sai lệch.

Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá:

Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả hoạt động phối hợp của các thành viên kênh với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ của thành viên kênh, mức độ cạnh tranh mà các thành viên kênh phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ…

 Hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.

Khi kiểm tra hoạt động bán hàng, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa (1) lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và (2) lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho khách hàng của họ.

Dữ liệu kết quả bán hàng cần được đánh giá theo mức độ so sánh sau:

(1) Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch sử.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2) So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh.

(3) Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước.

- Duy trì tồn kho: duy trì mức tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh, mức tồn kho được duy trì bằng hợp đồng thỏa thuận ban đầu, việc kiểm tra mức độ hàng tồn kho của các thành viên được thực hiện bởi lực lượng nhân viên thị trường.

- Thái độ các thành viên kênh: tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể nguyên nhân của tình hình ảm đạm.

- Cạnh tranh: người quản lý nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh (1) sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và (2) cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ.

2.3.2. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả.

- Phân chia các đánh giá hoạt động, phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở các hoạt động bán; duy trì tồn kho; các chức năng bán hàng có thể.

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức - Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức 2.3.3. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:

Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần

Trường Đại học Kinh tế Huế

làm rõ việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại. Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất. Để tìm ra nguyên nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên kênh. Những điểm chính:

- Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh.

- Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ.

- Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.

2.4. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Công ty lựa chọn các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung gian cũng lựa chọn Công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối quan hệ này phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở các Công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh biết họ sẽ được Công ty ủng hộ, trợ giúp những gì. Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh.

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà các nhà sản xuất có thể áp dụng là rất đa dạng, tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và hoạt động của thành viên kênh. Tuy nhiên, qua tất cả các quan điểm, các chính sách có thể được chia làm 4 nhóm chính:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2. 3: Mô hình nghiên cứu hoạt động đánh giá kênh phân phối của Công ty

2.4.1. Các chương trình giá

Các thành viên kênh hoạt động một cách độc lập tham gia vào kênh phân phối là nhằm hưởng phần chênh lệch giữa giá mua vào từ nhà nhà sản xuất và giá bán cho khách hàng của mình. Các chương trình giảm giá mua vào mà nhà sản xuất áp dụng vì thế có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ. Đó là phần lợi nhuận mà họ thu được khi hợp tác với nhà sản xuất, do đó, nếu phần lợi nhuận này càng được tăng thêm, thì mức độ hợp tác của thành viên kênh càng cao. Trong hoạt động kinh doanh của một nhà nhà sản xuất, có thể áp dụng các hình thức giảm giá cho khách hàng như sau:

- Giảm giá trong giao dịch (theo chức năng) - Giảm giá theo khối lượng

- Giảm giá do thanh toán bằng tiền mặt

- Giảm giá cho việc mua một hỗn hợp hàng hóa - Giá ưu tiên cho trung gian thương mại

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.4.2. Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng:

Các nhà sản xuất còn có các các hình thức hỗ trợ về xúc tiến bán tại cửa hàng và quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu, thể hiện ở các yếu tố:

- Hàng trưng bày

- Catalog và các phương thức khuyến mại - Các chương trình đào tạo

- Các chương trình dự trữ - Trợ giúp quảng cáo - Dịch vụ tư vấn về quản lý

- Trợ giúp tài chính cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến.

Các hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạt động bán hàng tốt hơn nhờ hàng hoá tiếp cận dễ dàng hơn đến người tiêu dùng, mặt khác là điều kiện thuận lợi để nhà sản xuất cung ứng sản phẩm hàng hoá của mình ra thị trường một cách nhanh nhất.

2.4.3. Các đề nghị hỗ trợ về tài chính

Các hỗ trợ về tài chính thể hiện những hỗ trợ của nhà sản xuất trong việc đảm bảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các thành viên kênh.

Việc đảm bảo vốn cho ổn định kinh doanh của nhà bán buôn cũng đồng nghĩa với việc đảm bảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của thành viên kênh đối với nhà sản xuất. Bởi lẽ khi thành viên kênh nhận được các hỗ trợ các ưu đãi về tín dụng phù hợp từ nhà sản xuất, hoạt động kinh doanh của họ được linh hoạt và chủ động hơn. Và nhờ những chính sách hỗ trợ này mà Công ty có thể tạo dựng mối quan hệ với đại lý khăng khít hơn, phải có các chính sách hỗ trợ nổi bật hơn hấp dẫn hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp giúp lôi kéo đại lý tiềm năng về phía Công ty.

2.4.4. Các điều khoản đảm bảo

Để có thể khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, nhà sản xuất còn cần phải có các điều khoản nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nội dung của các điều khoản đảm bảo kinh doanh cho thành viên kênh có thể áp dụng bao gồm:

- Bảo đảm giá cả: thảo luận thống nhất giá với các đại lý để đảm bảo đôi bên cùng có lợi, dễ dàng kinh doanh.

- Bảo đảm hàng hóa:

 Giao hàng hóa đúng chất lượng đúng mẫu mã đã thống nhất

 Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được

 Đảm bảo hỗ trợ đối với các dịp bán khuyến mại

 Chính sách hậu mãi hấp dẫn - Bảo đảm trong vận chuyển:

 Vận chuyển nhanh và đảm bảo đúng đơn hàng

 Chính sách trợ giá vận chuyển cho các đại lý 2.5. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:

Dòng chảy kênh phân phối là mô tả một tập hợp các công việc của kênh phân phối. Các loại dòng chảy cơ bản mà nhà quản trị cần tập trung quan tâm khi tổ chức và quản lí kênh, bao gồm:

 Dòng chuyển quyền sở hữu

 Dòng vận động vật chất của sản phẩm

 Dòng thanh toán

 Dòng thông tin

 Dòng xúc tiến

 Dòng đàm phán

 Dòng tài chính

 Dòng đặt hàng

 Dòng chia sẻ rủi ro

 Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói.

Trường Đại học Kinh tế Huế