Những đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita:

Từ những phân tích trên có thể rút ra những nhận xét chung về công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita với những ưu điểm và hạn chế như sau:

 Ưu điểm:

- Công ty đã xây dựng một hệ thống kênh phân phối khá rộng, trải đều từ Bắc đến Nam. Điều này tạo ra lợi thế cho Công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại và giới thiệu sản phẩm mới một cách nhanh chóng đến người tiêu dùng. Bên cạnh đó còn gia tăng sức ép đối với sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.

- Tuy chính sách về giá khá cao nhưng việc không quy định giá bán đã giúp cho các đại lý có thể bán cao hơn và vẫn đảm bảo lợi nhuận cho các đại lý.

- Công ty đã xây dựng một quy trình chuẩn tắc để quản lý các đại lý. Các nội dung của quy trình được quy định rất chặt chẽ, liên quan đến các vấn đề: các điều khoản ràng buộc với đại lý; chính sách áp dụng riêng trên từng thị trường; các chế tài xử phạt đối với các vi phạm hợp đồng của đại lý…

- Mối quan hệ với các đại lý cấp 1 được hình thành trên hợp đồng pháp lý là căn cứ rất quan trọng để Công ty có thể quản lý chặt chẽ các đại lý. Các điều khoản ràng

Trường Đại học Kinh tế Huế

buộc trong hợp đồng là kim chỉ nam để Công ty nắm bắt được tình hình hoạt động kinh doanh của các đại lý nhằm có những tác động kịp thời khi xảy ra biến động.

- Công ty đã nhận định được rằng một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Chính vì thế công tác quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối được Công ty quan tâm đúng mức và thực hiện rất nghiêm túc.

- Các chính sách khuyến khích thành viên được Công ty áp dụng đồng nhất giữa các đại lý, đưa ra trên cơ sở xem xét những khó khăn mà các đại lý gặp phải khi tham gia vào kênh. Việc áp dụng thống nhất các chính sách về giá như giá bán sản phẩm, chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, hỗ trợ cước phí vận chuyển…thống nhất giữa các đại lý có ý nghĩa rất quan trọng, đảm bảo tính công bằng cho các đại lý và giúp hạn chế những tranh chấp, mâu thuẫn không đáng có giữa các đại lý với Công ty.

- Công ty đã có chế tài rõ ràng trong việc giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình hoạt động của đại lý. Về phía đội ngũ quản lý bán hàng của Công ty sẽ xử lý những mâu thuẫn giữa các đại lý và Công ty về chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ…Việc phân chia rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ như vậy nhằm tránh sự trùng lặp trong hoạt động của các bên cũng như đảm bảo được tính minh bạch trong các quyết định.

- Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý bán hàng giỏi, có năng lực bên cạnh đó là lực lượng nhân viên thị trường đông đảo, nhiệt tình trong công việc.

Các nhân viên thị trường có nhiệm vụ giám sát hoạt động của các đại lý, triển khai các chương trình xúc tiến đến đại lý, giải quyết tranh chấp và thực hiện “đánh chặn” đối với sự xâm nhập của đối thủ. Các thông tin thu được sẽ được báo cáo lên cho các quản lý bán hàng để từ đó đưa ra những biện pháp kịp thời trong từng hoàn cảnh cụ thể.

- Công ty đã có sự quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá tình hình hoạt động của các đại lý, tạo cơ sở để đề ra các chính sách khen thưởng hợp lý. Các hoạt động khen thưởng sẽ góp phần giúp cho Công ty động viên, khuyến khích các đại lý phấn đấu để nâng cao hoạt động kinh doanh của mình và tạo được mối quan hệ bền

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thường xuyên tham gia các hoạt động giao lưu văn hóa hay Festival truyền thống cũng làm cho nhiều khách hàng biết đến hơn giúp đại lý dễ dàng bán hàng của mình hơn.

Nhược điểm:

- Công ty tổ chức kênh phân phối theo kênh truyền thống, chưa xây dựng được một kênh liên kết dọc thực sự từ khâu sản xuất đến những người tiêu dùng. Công ty chỉ quản lý được các đại lý cấp 1, còn các khách hàng cấp dưới thì không thể kiểm soát được. Mức độ liên kết giữa các thành viên kênh tuyến dưới rất phân tán. Do đó Công ty hoàn toàn phụ thuộc vào các đại lý cấp 1 trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, điều này có thể dẫn đến sự gia tăng áp lực của các đại lý cấp 1 lên Công ty.

- Trong quản lý các dòng chảy, Công ty vẫn chưa khai thác triệt để lợi ích của công nghệ thông tin trong dòng thông tin, dòng đặt hàng… Hoạt động quản lý dòng chỉ dừng ngang các đại lý cấp 1, Công ty không thể quản lý sát sao dòng chảy từ đại lý cấp 1 đến các đối tượng trung gian khác.

- Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động các đại lý của Công ty còn hạn chế, chỉ sử dụng chỉ tiêu doanh số bán (sản lượng tiêu thụ). Việc đánh giá chỉ dùng để phục vụ cho khen thưởng, chưa quan tâm đến mục đích nâng cao năng lực của đại lý trong quá trình tiêu thụ.

- Các chính sách chiết khấu và tỷ lệ hoa hồng chưa thực sự hấp dẫn so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này cũng tác động rất lớn đến các khách hàng các nhân tổ chức muốn làm đại lý cho Công ty phải cân nhắc. Chính sách hậu mãi chưa được quan tâm đúng mực, so với các đối thủ thì hoàn toàn mờ nhạt Công ty chỉ chú trọng vào những đại lý lớn mà quên đi các đại lý tiềm năng khác.

- Các đại lý phải tiến hàng gửi tiền trước mới được nhận hàng hiều này đã gây khó khăn tương đối cho các đại lý khi bán cho các cấp dưới lại nợ tiền hàng nhưng Công ty lại không cho nợ làm ảnh hưởng lớn đến chính sách tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tóm lại, chương 2 khóa luận đã đi sâu nghiên cứu, phân tích một cách khách quan thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita trong những năm gần đây, chỉ ra được những ưu điểm của các chính sách Công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã chỉ ra những hạn chế còn tồn tại trong quá trình quản trị kênh phân phối của Công ty. Đây là những nội dung quan trọng để từ đó tác giả đề xuất được những giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI