Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ

HỒ THỊ THU HUYỀN

Khóa học: 2016– 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ

Sinh viên thực hiện:

HỒ THỊ THU HUYỀN Lớp: K50 MARKETING

Niên khóa: 2016 – 2020

Giáo viên hướng dẫn:

ThS. LÊ QUANG TRỰC

Huế, tháng 12 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cám Ơn

Trước tiên, tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhắc đến TS.Lê Quang Trực, thầy đã tận tình hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành khóa luận này.

Tôi cũng xin chån thành cám ơn Ban Giám đốc, các anh chị cán bộ và công nhân viên chi nhánh Mobifone Tỉnh Quảng Trị đã tạo mọi điều kiện tốt nhất, cung cấp những thông tin và tài liệu quý báu trong thời gian tôi thực tập tốt nghiệp, cũng như đã tận tình hợp tác giúp tôi hoàn thành khóa luận.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình và bạn bè đã hết lòng động viên, giúp đỡ tôi thực hiện khóa luận này.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài vẫn không tránh khi những thiếu sót.

Kính mong quý thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn nữa.

Tôi xin chån thành cám ơn!

Sinh viên thực hiện Hồ Thị Thu Huyền

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

MỤC LỤC ...4

DANH MỤC BẢNG ...8

DANH MỤC HÌNH ...9

DANH MỤC SƠ ĐỒ...9

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...1

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1. Tính cấp thiết của đề tài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...3

4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp...3

4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ...3

4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu ...4

5. Bố cục đề tài ...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...6

1.1. Những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông ...6

1.1.1. Kênh phân phối...6

1.1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối ...6

1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối...6

1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ...7

1.1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối ...9

1.1.1.5. Các dòng chảy của kênh phân phối ...10

1.1.1.6. Các hình thức tổ chức của kênh phân phối...12

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông ...14

1.1.2.1. Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông ...14

1.1.2.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối...14

1.1.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động ...16

1.1.2.4. Đặc điểm hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông ...17

1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông ...18

1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối ...18

1.2.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối ...19

1.3. Kinh nghiệm hoàn thiện kênh phân phối của một số doanh nghiệp điển hình. ...19

1.4. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến phát triển kênh phân phối ...20

1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thiết nghiên cứu ...22

1.5.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...22

1.5.2. Giả thiết nghiên cứu ...22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨMDỊCH VỤ TRẢ TRƯỚC MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH QUẢNG TRỊ... 24

2.1. Tổng quan vềMobifone Tỉnh Quảng Trị ...24

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển về đơn vị...24

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của bộ máy ...26

2.1.2.1. Vị trí chức năng nhiệm vụ ...26

2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức ...27

2.1.3. Nguồn nhân lực của chi nhánh Mobifone Quảng Trị...28

2.1.4. Sản phẩm dịch vụ của chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị ...30

2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh Mobifone Quảng Trị ...32

2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thịtrường tỉnh Quảng Trị ...32

2.2.1. Giới thiệu về dịch vụ trả trước điện thoại di động Mobifone tại tỉnh Quảng Trị32 2.2.1.1.Khái quát về dịch vụ...32

2.2.1.2. Tình hình cơ sở vật chất phục vụ việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ trả trướcMobifone ...33

2.2.2. Cấu trúc kênh phân phối...33

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.3. Đánh giáchung về các kênh phân phối ...35

2.2.3.1. Điểm mạnh của kênh phân phối ...35

2.2.3.2. Điểm yếu của kênh phân phối ...36

2.2.4. Các chính sách phân phối mà chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị đã thực hiện để hỗ trợ phân phối đối với dịch vụ thuê bao Mobifone trả trước ...37

2.3. Kết quả hoạt động của kênh phân phối ...38

2.3.1. Tình hình phát triển thuêbaocủa sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tỉnhQuảng Trị ...38

2.3.2. Tình hình bán thẻ trả trước của Mobifone Tỉnh Quảng Trị ...39

2.4. Đánh giá kết quả mạng lưới phát triển mạng lưới phân phối...39

2.4.1 Mật độ dân số trên một điểm phân phối ...39

2.4.2.Mật độ phân bố điểm phân phối ...39

2.5. Đánh giá sự hài lòng của các đại lý, điểm bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị...40

2.5.1. Thông tin về mẫu điều tra...40

2.5.2. Kiểm định sự phù hợp của thang đo và phân tích nhân tố ...43

2.5.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha ...43

2.5.2.2. Phân tích độ tin cậy của biến phụ thuộc về mức độ hài lòng ...46

2.5.2.3. Phân tích nhân tố khám phá...46

2.5.2.4. Phân tích tương quan ...49

2.5.2.5. Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến độ hài lòng của các đại lý, điểmbán lẻ thuộc trung tâm kinh doanh Mobifone tỉnh Quảng Trị...50

2.5.2.6. Kiểm định giá trị trung bình của các nhân tố ảnh hưởng và sự khác biệt giữa hai nhóm đối tượng điều tra ...52

2.6. Phân tích ma trận SWOT đối với hệ thống kênh phân phối sản phẩm di động trảtrước Mobifone...56

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRẢ TRƯỚC MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH QUẢNG TRỊ...59

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.1. Định hướng mục tiêu phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm

dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị ...59

3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trướcMobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị ...59

3.2.1. Giải pháp về cung cấp hàng hóa...59

3.2.3. Giải pháp về chính sách bán hàng ...61

3.2.4. Giải pháp về nghiệp vụ bán hàng ...62

3.2.5. Giải pháp về quan hệ cá nhân...63

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...65

1. Kết luận...65

2. Kiến nghị ...66

2.1. Đối với nhà nước và chính phủ ...66

2.2. Đối với tổng công ty dịch vụ Mobifone ...66

2.3. Đối với chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị...66

3. Hạn chế của nghiên cứu...66

TÀI LIỆU THAM KHẢO...67 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của chi nhánh Mobifone Quảng Trị giai đoạn 2016 - 201829 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Mobifone tỉnh QuảngTrị giai

đoạn năm 2016 – 2018. ...32

Bảng 2.3 Tình hình phát triển các trạm BTS hạ tầng, vật chất phục vụ kinh doanh di động của Mobifone tỉnh Quảng Trị giai đoạn năm 2016- 2018 ...33

Bảng 2.4: Số lượng điểm phân phối theo kênh của chi nhánh Mobifone tỉnhQuảng Trị trong giai đoạn năm 2016 – 2017 ...35

Bảng 2.5: Mức chiết khấu bán hàng thẻ nạp tiền ...37

Bảng 2.6: Chính sách chăm sóc định kỳ các thành viên kênh phân phối của chi nhánh Mobifone Quảng Trị...38

Bảng 2.7: Số lượng thuê bao Mobifone trả trước được bán ra theo các kênh phân phối của chi nhánh Mobifone Quảng Trị trong giai đoạn 2016 - 2018 ...38

Bảng 2.6: Số lượng thẻ Mobifone trả trước được bán ra theo kênh phân phối ...39

Bảng 2.7: Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối ...39

Bảng 2.8: Số điểm phân phối trên 100.000 dân ...39

Bảng 2.9: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả trước...40

Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu khảo sát ...41

Bảng 2.11: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ...44

Bảng 2.12: Kiểm định hệ số tin cậy của thang đo sự hài lòng ...46

Bảng 2.13: Kiểm định KMO & Bartlett’s Test ...46

Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá đến độ hài lòng của ĐL, ĐBL...47

Bảng 2.15: Kết quả phân tích nhân tố FEA cho thang đo hài lòng ...48

Bảng 2.16: Kết quả phân tích tương quan ...49

Bảng 2.17: Thống kê phân tích hệ số hồi quy (Model summary) ...50

Bảng 2.18: Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội ...51

Bảng 2.19: Kết quả phân tích hồi quy ...51

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định One Sample T-test...53

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hóa ...10 Hình 1.2: Năm dòng chảy chính trong hệ thống phân phối sản phẩm ...12 Hình 1.3: Thang đo các yếu tố nghiên cứu...23

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của Chi nhánh Thông tin di động ...28 Sơ đồ 2.2: Các sản phẩm dịch vụ của Mobifone ...30 Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức kênh của Mobifone tỉnh Quảng Trị ...34

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BC – VT : Bưu chính – viễn thông ĐL, ĐBL : Đại lý, điểm bán lẻ.

GTGT : Giá trị gia tăng.

NVBH : Nhân viên bán hàng.

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn.

TTDĐ : Thông tin di động.

TTGD : Trung tâm giao dịch.

VMS : Công ty thông tin di động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp duy trì và phát triển bền vững luôn là bài toán đặt ra cho mỗi doanh nghiệp. Để giải quyết được bài toán đó doanh nghiệp không những chỉ tập trung quan tâm vào hoạt động sản xuất mà còn phải quan tâm tới quá trình đưa hàng hóa mình đến tay người tiêu dùng sao cho tốn ít chi phí nhất và thu được lợi nhuận cao nhất. Để làm được điều đó một doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối cho riêng mình. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào xây dựng lên hệ thống phân phối đều hoạt động hiệu quả. Do vậy, việc thiết kế một kênh phân phối đảm bảo tính tiện lợi cho khách hàng, cung cấp cho khách hàng đúng lúc đúng nơi, đúng số lượng và đúng chất lượng thực sự là một vấn đề các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường luôn quan tâm tạo dựng và phát triển.

Trong những năm gần đây thị trường viễn thông có những sự thay đổi đáng kể với sự tham gia kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ ra đời nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Cùng với việc khách hàng ngày càng có nhiều quyền lựa chọn, quyết định sử dụng loại hình sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp, tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp viễn thông ngày càng diễn ra khốc liệt hơn. Song song với việc đảm bao mở rộng, nâng cấp chất lượng sóng, chất lượng mạng, giảm giá cước, các nhà cung cấp còn chú trọng nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, làm thế nào để cung cấp sản phẩm dịch vụ của mình đến khách hàng một cách nhanh chóng nhất. Hoạt động của kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh, uy tín thương hiệu của Mobifone nóichung và chi nhánh Mobifone Quảng Trị nói riêng. Ở trên tỉnh Quảng Trị có 3 nhà cung cấp dịch vụ di động cạnh tranh nhau ngày càng gay gắt đó là Mobifone,Viettel, Vinaphone. Cả 3 nhà mạng hiện nay có năng lực tiếp cận cộng nghệ để tạo sản phẩm, chính sách giá dịch vụ đang có sự tương đồng rất lớn. Tuy nhiên thị phần dịch vụ di động của Mobifone những năm gần đâycó phần sụt giảm, do quá trình cung cấp dịch vụ di động còn những hạn chế nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

định như: trình độ giao dịch chưa chuyên nghiệp, công tác chăm sóc còn thụ động, dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng sau khi hỗ trợ sau khi sử dụng dịch vụ còn yếu, cửa hàng giao dịch còn hạn chế… Chi nhánh Mobifone cần phải có những phương pháp để không ngừng cải thiện hệ thống kênh phân phối cung cấp dịch vụ di động của mình, khắc phục được những hạn chế và phát huy những lợi thế vốn có để cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh phát triển hơn. Xuất phát từ đó tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị” để làm khóa luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài hướng đến việc đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại tỉnh Quảng Trị, từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị.

- Phân tích đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị.

- Đề xuất định hướng và các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị.

- Đối tượng khảo sát/ phỏng vấn:

Nhân viên tại phòng kinh doanh của trung tâm kinh doanh Mobifone tại tỉnh Quảng Trị.

Các đại lý, điểm bán lẻ đã và đang cung cấp các sản phẩm dịch vụ trả trước của Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện trên cơ sở tổng hợp và phân tích số liệu phản ảnh tình hình hoạt động của công ty trong giai đoạn từ năm 2016- 2018 và các số liệu sơ cấp thu thập qua điều tra khảo sát ý kiến các đại lý, điểm bán lẻ từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2019.

- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Mobifone tỉnh Quảng Trị

- Phạm vi nội dung: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị.

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp - Nghiên cứu tài liệu tại bàn:

Nguồn tài liệu thứ cấp bên trong công ty: Các số liệu, thông tin như doanh thu, lợi nhuận, các số liệu về tình hình lao động, kế hoạch kinh doanh.. được thu thập từ phòng kinh doanh, phòng tài chính tại trung tâm Mobifone Quảng Trị. Bên cạnh đó còn có các thông tin thu từ báo cáo số liệu của tổng công ty viễn thông Mobifone. Thu thập để tiếp nhận những đánh giá tổng thể khách quan về công ty và nhằm xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.

Nguồn tài liệu thứ cấp bên ngoài công ty: nghiên cứu tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu thông qua sách, báo, giáo trình, các khóa luận tốt nghiệp khác và thông qua internet để tìm hiểu về lý thuyết và hình thành định hướng mô hình nghiên cứu.

4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp điều tra, phỏng vấn: Thu thập số liệu bằng cách điều tra, phỏng vấn các đại lý, điểm bán lẻ thông qua bảng hỏi nhằm biết được mức độ đánh giá của họ đối với hệ thống phân phối trả trước của Mobifone thị trường tỉnh Quảng Trị Tổng thể nghiên cứu là các đại lý, các điểm bán lẻ đang phân phối đang phân phối sản phẩm dịch vụ của chi nhánh Mobifone tại tỉnh Quảng Trị. Chọn kỹ thuật phỏng vấn cá nhân trực tiếp các đại lý, điểm bán lẻ đang phân phối sản phẩm dịch vụ bằng cách thông qua

Trường Đại học Kinh tế Huế

các bảng hỏi đã được thiết lập.

- Phương pháp chọn mẫu: Các biến quan sát đều được lượng hóa bằng thang đo Likert 5 mức độ, với lựa chọn số 1 là rất không đồng ý cho tới lựa chọn số 5 là rất đồng ý với ý kiến nhằm đo lường sự hài lòng của người được phỏng vấn đối với mỗi biến quan sát.

Xác định cỡ mẫu điều tra:

Theo Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bẳng 5 lần số biến quan sát trong bảng hỏi để thiết kế điều tra là có ý nghĩa. Do vậy với 5 nhóm câu hỏi mỗi nhóm sẽ có trung bình khoảng 3 đến 5 biến quan sát. Với đề tài nghiên cứu thì hiện có 22 biến quan sát nên kích thích mẫu điều tra tối đa là

Số mẫu cần điều tra = số biến định lượng x 5 = 22 x 5= 110 mẫu

Ngoài ra với kích thước mẫu càng lớn thì độ chính xác càng cao đồng thời để phù hợp với năng lực phỏng vấn và tăng thêm tính đại diện cho cỡ mẫu, do đó cỡ mẫu điều tra sẽ tăng lên là 165 mẫu.

4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu

- Đối với các dữ liệu thứ cấp: sau khi kết thúc việc thu thập thì tiến hành tổng hợp, phân tích, kiểm tra tính xác thực của thông tin rồi sau đó đưa vào sử dụng.

- Đối với các dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phân tích, xử lý các thông tin thu thập bằng phần mềm SPSS thông qua các kỹ thuật:

Thống kê mô tả: Nhằm mục đích tiếp cận bản chất của vấn đề, đo lường các chỉ tiêu như quy mô, trình độ… cho thấy mức đánh giá của các đại lý đối với từng yếu tố thông qua giá trị trung bình.

Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha.

Vận dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để nhận định xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của các đại lý, điểm bán lẻ về hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị.

Phương pháp hồi quy tương quan: Được sử dụng để xác định ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ thuộc như thế nào. Sau khi rút trích từ các nhân tố từ phân

Trường Đại học Kinh tế Huế

tích nhân tố khám phá EFA dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội.

Kiểm định giả thiết với giá trị trung bình mẫu.

5. Bố cục đề tài

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học và vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông 1.1.1. Kênh phân phối

1.1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối

Theo Nguyễn Đình Chiến (2008) cho rằng kênh phân phối được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Nhưng một số người lại mô tả kênh phân phối là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại.

Theo Philip Kotler (2002) thì kênh phân phối là tập hợp các công ty hay tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một số hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Tóm lại là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó người sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh phân phối không chỉ truyền tải hàng hóa, dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu. Tổ chức và quản lý kênh phải dựa trên nền tảng tư duy marketing, xử lý các quan hệ trong kênh dựa trên quan điểm marketing, nghĩa là doanh nghiệp hướng tới thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu (Đặng Định Hào, Hoàng Đức Thân, 2008).

1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, giúp người tiêu dùng thỏa mãn nhu cầu đồng thời thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hóa luôn là một vấn đề quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay.

Theo Trương Đình Chiến (2008), cho rằng vai trò của kênh phân phối được thể hiện trên các phương diện sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Giải quyết mâu thuẫn giữa việc sản xuất khối lượng, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng đặc biệt đa dạng.

Giải quyết vấn đề địa lý cho quá trình phân phối. Tạo sự ăn khớp về không gian đòi hỏi tối thiểu hóa tổng số các trao đổi, trong sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu thụ rộng khắp hoặc ngược lại.

Đảm bảo thời gian: Thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại. Sự ăn khớp về thời gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh phân phối đảm bảo đúng thời gian thỏa mãn khách hàng.

Bên cạnh đó, Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cũng cho thấy, kênh phân phối có những vai trò nhất định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như sau:

Kênh phân phối sẽ góp phần giúp thỏa mãn các nhu cầu của thị trường mục tiêu làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Hơn thế nữa kênh phân phối sẽ giúp tăng cường khả năng bao phủ thị trường cho doanh nghiệp, đưa sản phẩm thâm nhập vào những đoạn thị trường mới, phát triển các khu vực thị trường địa lý mới.

Kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp tăng cường sự liên kết các hoạt động sản xuất với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

để nhằm thỏa mãn tốt hơn về nhu cầu thị trường.

Các quyết định về kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết dài hạn với những doanh nghiệp khác và khó thay đổi được. Chính vì vậy việc thiết kế kênh phân phối và xem xét về môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đòi hỏi các nhà quản lý cần phải chú trọng cẩn thận và rõ ràng.

1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối

Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã chỉ ra, công việc của một kênh phân phối là chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêudùng. Một hệ thống kênh phân phối sẽ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu

Trường Đại học Kinh tế Huế

giữa người tiêu dùng với các sản phẩm. Những nhà sản xuất, các thành viên trong kênh tồn tại nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu của kênh phân phối:

Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận lợi cho sự trao đổi sản phẩm, đồng thời thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng người tiêu dùng cuối cùng và phản ánh ngược trở lại nhà sản xuất.

Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.

Chức năng thiết lập các mối quan hệ: Tìm kiếm và truyền thông đến các khách hàng tiềm năng về sản phẩm, thiết lập các mối quan hệ thương mại.

Chức năng kết nối giữa cung và cầu: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

Chức năng thương lượng: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

Chức năng phân phối vật phẩm: Vận chuyển, bảo quản và tồn kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hàng hoạt động của kênh phân phối.

Trong số các chức năng này, năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch phân phối hàng hóa, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện giao dịch. Việc phân chia hợp lí các chức năng này giữa các thành viên sẽ giúp cho năng suất và hiệu quả phân phối sản phẩm cao hơn. Tùy theo tình hình thị trường mà doanh nghiệp sẽ quyết định mức độ chuyển giao chức năng cho các thành viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối

Theo Trương Đình Chiến (2008) cho rằng cấu trúc kênh phân phối được hiểu như một nhóm các thành viên của kênh trong đó hợp các công việc được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có sự phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau. Có 3 yếu tố cơ bản phảnánh cấu trúc của một kênh phân phối:

chiều dài, chiều rộng kênh và các loại trung gian trong kênh.

Chiều dài của kênh phân phối: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng được mô tả như sơ đồ ở hình 1.1.

Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): Phân phối tiêu thụ trực tiếp là cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Hình thức kênh phân phối trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất….

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một trung gian như người bán lẻ, với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất.

Kênh hai cấp: Có hai người trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng, thì đó thường là một người bán buôn và một người bán lẻ.

Kênh ba cấp: Có ba người trung gian. Giữa người bán buôn và người bán lẻ có thể có thêm một người bán buôn nhỏ. Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hóa

Chiều rộng của kênh phân phối: Biểu hiện số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh và quyết định phạm vi bao phủ thị trường của kênh. Theo chiều rộng của kênh có 3 phương thức phân phối chủ yếu:

Phân phối rộng rãi: Bán sản phẩm qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường, sử dụng nhiều trung gian ở mỗi cấp độ kênh, đặc biệt là lực lượng bán lẻ nhằm tăng phạm vi bao phủ thị trường rộng. Phương thức phân phối này được áp dụng khi tiêu thụ sản phẩm thông dụng, có thị trường phân bổ rộng như kẹo,bánh, dịch vụ khám chữa bệnh….

Phân phối chọn lọc: sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp nhận việc bán sản phẩm cuả nhà sản xuất.

Phân phối duy nhất: là hình thức đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của nhà sản xuất trong mỗi khu vực thị trường, nhằm hạn chế số lượng trung gian và duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ.

1.1.1.5. Các dòng chảy của kênh phân phối

Theo Trương Đình Chiến (2008), hệ thống thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh cũng như các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng

Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ Người tiêu dùng

Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng

Đại lý bán buôn Người bán buôn

Người bán lẻ Người tiêu dùng

Trường Đại học Kinh tế Huế

hóa dịch vụ. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Có những dòng chảy quan trọng đó là:

Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của nhà sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.

Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể trao đổi giữa hai thành viên kế cận. Đây là dòng hai chiều hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Tất cả các thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin phải được chuyển qua lại giữa các cặp thành viên.

Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo ra thuận lợi cho sự trao đổi.

Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

Dòng đàm phán: là sự tác dộng qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm, phân chia các công việc phân phối, các điều kiện mua bán cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Đàm phán là dòng vận động hai chiều, liên quan đến sự trao dổi song phương giữa người mua và người bán ở các cấp độ khác nhau của kênh phân phối.

Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến

Hình 1.2: Năm dòng chảy chính trong hệ thống phân phối sản phẩm (Nguồn: “ Quản Trị Marketing”, Trương Đình Chiến (2008)) 1.1.1.6. Các hình thức tổ chức của kênh phân phối

Một kênh phân phối thường bao gồm nhiều thành viên với các động cơ và quyền lợi riêng, cùng nhau hợp tác để thực hiện mục tiêu phân phối chung. Sự thành công của từng thành viên luôn phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh. Tuy nhiên, không phải lúc nào các thành viên cũng phối hợp nhịp nhàng với nhau để đem lại hiệu quả cao. Điều này còn tùy thuộc vào việc tổ chức kênh. Có các hình thức tổ chức kênh phân phối:

- Kênh phân phối truyền thống: Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Các thành viên trong kênh hoạt động vì mục tiêu quyền lợi riêng trước mắt của mình chứ không phải mục tiêu của cả kênh. Do đó không có sự phối hợp thống nhất giữa các thành viên trong kênh. Đối với kênh phân phối truyền thống, không thành viên nào có thể kiểm soát được hoạt động của toàn bộ kênh. Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo. Giữa các thànhviên thường có những bất đồng về vai trò và mục tiêu nên thường sinh ra xung đột trong kênh.

Nhà sản xuất

Cty vận tải

Người bán buôn

Người bán

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Người bán buôn

Người bán

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Cty vận tải

Người bán buôn

Người bán

Đại lý quảng cáo

Người bán buôn

Người bán Người tiêu dùng Nhà

sản xuất

Người bán buôn

Người bán

Ngườitiêu dùng

Người tiêu dùng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các xung đột kênh dẫn tới làm giảm hiệu quả, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có một số trường hợp xung đột lại làm cho kênh có kiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh hoạt động tốt, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt để phân chia hợp lí nhiệm vụ và giải quyết xung đột, từ đó có sự ra đời của kênh marketing chiều dọc.

- Kênh phân phối dọc: Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống nhất. Hệ thống này ra đời nhằm khắc phục những nhược điểm của kênh phân phối truyền thống. Kênh phân phối dọc có một thành viên là chủ của kênh, hoặc có cơ chế để toàn bộ kênh hoạt động thống nhất cho một mục tiêu chung, giúp ngăn chặn được nguy cơ mâu thuẫn giữa các thành viên. Hệ thống Marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lí có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế nhằm đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Kênh phân phối dọc tiến tới kiểm soát hành vi của cả kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng. Trong suốt thời gian qua, hệ thống Marketing dọc luôn giữ vai trò chủ đạo trên thị trường.

- Kênh phân phối ngang: Khi các công ty khác nhau không có khả năng tổ chức hệ thống kênh phân phối dọc do không đủ năng lực, hoặc sợ rủi ro thì họ có thể liên kết, hợp tác với nhau để tổ chức kênh phân phối ngang. Marketing theo chiều ngang là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội.

Marketing mới xuất hiện. Các doanh nghiệp này có thể hợp tác với nhau tạm thời hay lâu dài hoặc có thể cùng thành lập một công ty chung để liên kết, trên một số phương diện như sản xuất, tài chính ....

- Hệ thống đa kênh: Trước đây, nhiều doanh nghiệp thường bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hóa hơn của các nhóm khách hàng, nhiều công ty đã sử dụng marketing đa kênh. Hệ thống đa kênh là việc một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để tiếp cận hai hay nhiều đoạn thị trường khác nhau. Bằng cách này, các công ty sẽ có lợi thế là tăng khả năng bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối cũng như tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các công

Trường Đại học Kinh tế Huế

ty thường bổ sung thêm kênh phân phối nhằm vươn tới nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện tại chưa đáp ứng được. Tuy nhiên, nó cũng có nhược điểm là xuất hiện mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh vì hai hay nhiều kênh cùng phục vụ một đoạn thị trường.

1.1.2. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông

1.1.2.1. Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông

Phạm vi quản lý kênh là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không. Các dòng chảy ở đây phải được quản lý một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu phân phối của cả hệ thống kênh. Quản lý kênh phân phối không đơn thuần là quản lý phân phối vật chất, quản lý phân phối vật chất: các sản phẩm dịch vụ tập trung vào việc đảm bảo sản phẩm sẵn sàng ở thời gian và địa điểm khách hàng mong muốn, tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi kênh phân phối vật chất tiến hành.

Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ, nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau, có mục tiêu định hướng quản lý kênh khác nhau.

1.1.2.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là toàn bộ quá trình quản lý, điều tiết hoạt động của kênh phân phối nhằm duy trì, thiết lập mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh để thực hiện mục đích phân phối chung.Việc quản trị kênh đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối.

- Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy trọng tâm quản lý kênh phân phối là hoàn thiện quản lý

Trường Đại học Kinh tế Huế

các dòng chảy của nó.

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh…

Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại. Người quản lý kênh phải có phương pháp quản lý trong tổ chức và phân phối vật chất, đảm bảo mức dự trữ hợp lý theo yêu cầu của thị trường, tránh để hàng hóa ứ đọng quá lớn ở nhà sản xuất.

Ngoài ra phải tăng cường dòng xúc tiến, thường xuyên dổi mới dòng đàm phán và hoàn thiện dòng thanh toán, cải thiện các dòng đặt hàng, dòng chuyển quyền sở hữu, cải thiện dòng tài chính, dòng san sẻ rủi ro và dòng thu hồi bao gói.

- Các mâu thuẫn trong kênh phân phối:

Hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải qua các kênh trung gian phân phối, khi sử dụng kênh trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng lên, phủ khắp địa bàn và đưa sản phẩm đến thị trường một cách nhanh chóng. Các mâu thuẫn trong kênh phân phối:

Mâu thuẫn chiều ngang: là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối.

Mâu thuẫn chiều dọc: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối.

Mâu thuẫn đa kênh: xãy ra khi doanh nghiệp lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở lên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.

- Các nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong kênh phân phối:

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Ví dụ nhà sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các trung gian lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đây là mâu thuẫn khó giải quyết.

Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào doanh nghiệp. Những đại lý, độc quyền chịu ảnh hưởng lớn mẫu mã, giá cả của người sản xuất. Điều này tạo ra khả năng phát sinh những mâu thuẫn lớn.

Mặt khác mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng. Nhà sản xuất bán hàng cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, nhưng đồng thời cũng khuyến khích các trung gian cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn.

Mâu thuẫn có thể khác nhau từ quan điểm, nhận thức của nhà sản xuất và kênh phân phối. Nhà sản xuất lạc quan về kinh tế ngày càng phát triển và muốn các đại lý dự trữ hàng nhiều nhưng các kênh phân phối không muốn ứ đọng hàng hóa, vốn.

1.1.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà nhà sản xuất chấp nhận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra sự động viên, khích lệ các khâu trung gian. Tuy nhiên cũng cần có sự giám sát, huấn luyện và quản lý các kênh thật chặt chẽ. Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh như sau:

- Quan hệ hợp tác: Các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Hạn chế của chính sách này làngười sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh, điểm yếucủa người trung gian.

- Quan hệ cộng tác: Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Lập kế hoạch phân phối: một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.

Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất.

1.1.2.4. Đặc điểm hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông

Sản phẩm dịch vụ viễn thông khác với sản phẩm hàng hóa khác ở chỗ sản phẩm dịch vụ viễn thông là loại sản phẩm hàng hóa đặc biệt, là dịch vụ truyền tải thông tin không có tính vật thể. Không thể kiểm tra, trưng bày hoặc bao gói dịch vụ được. Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông vượt qua các hạn chế này để tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua hệ thống các kênh phân phối như các cửa hàng bán lẻ, hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế hàng hóa vì bản thân hàng hóa không thể nhìn thấy hoặc cầm nắm được. Sản phẩm dịch vụ viễn thông di động là sóng điện thoại di động, kết nối liên lạc với mọi người khắp mọi nơi, có đặc điểm giống các sản phẩm dịch vụ như tính đồng thời, tính không thể tách rời, tính chất không đồng nhất, tính vô hình, tính không lưu trữ được. Ngoài ra sóng điện thoại đòi hỏi sản phẩm, dịch vụ điện thoại có thể cung cấp bất cứ lúc nào về thời gian, bất cứ ở đâu về không gian. Do các đặc điểm như trên nên việc tổ chức và thiết kế kênh sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone đòi hỏi phải đảm bảo:

- Tổ chức kênh: tổ chức đa kênh nhằm khai thác tối đa khách hàng.

- Thiết kế kênh: các nhà cung cấp dịch vụ thường thực hiện.

Xác định mục tiêu: Các doanh nghiệp xác định phạm vi cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bằng cách đảm bảo tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ ở bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào.

Cấp độ kênh: Kênh dài phù hợp với dịch vụ này và thường có kênh phân phối trực tiếp của nhà sản xuất, nhằm kiểm soát chất lượng và thu thập thông tin từ khách hàng, giúp nhà sản xuất kiểm soát kênh một cách hiệu quả.

Độ bao phủ: Được lựa chọn phân phối rộng rãi, nhằm đảm bảo tiện lợi về không gian và dễ dàng tiếp cận được dịch vụ cho khách hàng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông 1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối

- Các yếu tố môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà kênh phân phối hoạt động trong đó. Môi trường kinh tế gồm môi trường vi mô như khách hàng, nhà cung cấp, cạnh tranh và môi trường vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, các chính sách kinh tế, lãi suất…

Môi trường chính trị- pháp luật: Các yếu tố chính phủ, luật pháp luôn là nhân tố nhạy cảm tác động đến mọi hoạt động trong nền kinh tế quốc dân, bao gồm cả hệ thống phân phối. Sự ổn định hay sự bất ổn định về chính trị của khu vực thị trường mà kênh phân phối hoạt động đều có thể là những cơ hội hay nguy cơ rủi ro cho kênh phân phối trong quá trình bán hàng.

Môi trường văn hóa xã hội: Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó cũng có thể tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp, tuy rằng những diễn biến xã hội thường chậm và khó nhận biết. Mỗi kênh phân phối đều hoạt động trong một môi trường văn hóa xã hội nhất định và giữa kênh phân phối với môi trường văn hóa xã hội có mối liên hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau.

Môi trường vật chất: bao gồm các yếu tố như hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế và các yếu tố thuộc về tự nhiên có ảnh hưởng rất quan trọng tới hoạt động của kênh phân phối trên nhiều phương diện như khả năng vận chuyển, vận chuyển hàng hóa....

Môi trường công nghệ: nhờ phát triển của khoa học công nghệ mà doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm tốt hơn, giá rẻ, khả năng đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng, bản thân khách hàng cũng ưa thích các sản phẩm công nghệ cao, chất lượng tốt với giá thành rẻ nên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng của kênh phân phối.

- Các yếu tố môi trường vi mô:

Nhà cung cấp: mọi thay đổi về chính sách sản phẩm, chính sách giá, hỗ trợ từ nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho doanh nghiệp đều ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, giá cả, các chương trình hỗ trợ của doanh nghiệp cho các thành viên của kênh phânphối.

Trình độ và kỹ năng của đội ngũ nhân viên bán hàng: kênh phân phối có đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi thì lượng tiêu thụ lớn, đồng thời giúp xúc tiến marketing cho sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể thấy rằng đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của kênh phân phối. Kênh phân phối có đội ngũ nhân viên có

Trường Đại học Kinh tế Huế

trình độ, năng lực, phẩm chất tốt và đặc biệt là lòng yêu nghề, hăng say với công việc sẽ là lợi thế cho doanh nghiệp.

Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong kênh phân phối: đây cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn tới công tác tổ chức bán hàng. Vì vậy khi thiết lập kênh phân phối, doanh nghiệp cần chú ý đến các công cụ hỗ trợ cho việc đào tạo nhân viên, thực hiện các chính sách cung ứng hàng hóa tốt nhất, hỗ trợ trang thiết bị bán hàng.

Tổ chức quản lý của kênh phân phối: tổ chức quản lý là nhân tố quan trọng tác động trực tiếp đến hoạt động bán hàng của kênh phân phối. Vì vậy một doanh nghiệp cần phải xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra trong quá trình kinh doanh.

Hệ thống chính sách của kênh phân phối: Hệ thống chính sách doanh nghiệp dành cho kênh phân phối như dịch vụ trước và sau khi bán hàng, phương thức thanh toán nhanh chóng, thuận tiện, đảm bảo an toàn, chắc chắn sẽ thu hút được khách hàng nhiều hơn.

1.2.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp theo các tiêu chí sau:

- Lợi nhuận: Là phần chênh lệch giữa doanh số bán hàng thu được và toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Lợi nhuận kiếm được càng lớn chứng tỏ bộ máy hoạt động kinh doanh nói chung và hệ thống kênh phân phối nói riêng càng cao.

- Doanh thu bán hàng (TR): thể hiện kết quả kinh donh của doanh nghiệp thông qua bán hàng, phản ánh quy mô của quá trình sản xuất kinh doanh.

- Chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch bán hàng: được đo bằng tỷ lệ phần trăm giữa lượng hàng hóa được bán ra trong kỳ trên tổng lượng hàng bán theo kế hoạch đề ra.

1.3. Kinh nghiệm hoàn thiện kênh phân phối của một số doanh nghiệp điển hình.

- Kinh nghiệm của công ty trên thế giới.

China Telecom (Trung Quốc) là nhà khai thác thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sau Vodafone Air Touch của Anh và NTT DoMoCo của Nhật Bản. Năm 1999 China Telecom đã phát triển rất mạnh. Mạng lưới của tập đoàn đã được mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân số là 320 triệu người. Tập đoàn đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ sử dụng mạng và duy trì vị trí dẫn đầu thị trường thông tin di động Trung Quốc.

Thành công này đạt được do China Telecom đã thực hiện đồng bộ nhiều biện

Trường Đại học Kinh tế Huế

pháp như mở rộng dung lượng mạng lưới và quy mô phủ sóng, tăng cường chất lượng mạng lưới và các chức năng hoạt động, kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả khai thác, chú ý đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành khách hàng, trong đó xây dựng một hệ thống sim, thẻ rộng khắp đảm bảo phục vụ tối ưu nhu cầu của khách hàng đóng vai trò khá quan trọng. Tập đoàn đã phát triển mạng lưới phân phối rộng rãi đến các cửa hàng bán lẻ, các bưu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàng của riêng mình, khai thác các cơ hội để đa dạng hóa.

- Kinh nghiệm của công ty ở Việt Nam:

Kinh nghiệm của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

Khi thị trường viễn thông nội địa gần như đã bão hòa với gần 90 triệu thuê bao và 90% thị phần thuộc về 3 đại gia: Viettel, Mobifone, Vinaphone, thì việc đầu tư ra nước ngoài đang là phương án được nhiều doanh nghiệp viễn thông quan tâm và lựa chọn. Lào được xem là một địa bàn chiến lược cả về kinh tế lẫn an ninh quốc phòng đối với Việt Nam. Thành công của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel với thương hiệu Unitel tại Lào là những kinh nghiệm quý cho các doanh nghiệp Việt Nam khác trong công tác thiết lập kênh phân phối tại nước ngoài. Nếu như thời điểm năm 2008 Unitel chỉ có 4 cửa hàng và 20 đại lý, thì nay đã có phân phối tới từng bản làng với 143 cửa hàng, 17000 đại lý, điểm bán lẻ, với hàng nghìn nhân viên bán hàng trực tiếp trên toàn quốc.

Với kinh nghiệm đã thành công tại Việt Nam trong giai đoạn 2007 – 2010, Viettel đã áp dụng tại Unitel lưạ chọn những nhân sự tốt nhất có kinh nghiệm về xây dựng và phát triển kênh trực tiếp là những người quản lý kênh song song đào tạo và hướng dẫn người bản địa, những ứng dụng khoa học công nghệ trong công tác quản lý kênh phân phối Unitel trở thành mạng viễn thông lớn nhất tại Lào cả về kênh phân phối, khách hàng, vùng phủ sóng và doanh thu.

1.4. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến phát triển kênh phân phối

Đầu tiên phải nhắc đến mô hình nghiên cứu của Bert RosenBloom (1991) theo nghiên cứu thì đa số các thành viên trong kênh phân phối thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà phân phối trong 4 lĩnh vực: (1) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) hỗ trợ quản lý và (4) Chính sách buôn bán vàquan hệ hữu nghị.

Nghiên cứu này đã phát hiện ra những yếu tố chính được các thànhviên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Analeeb về việc kiểm chứng sự phụ thuộc và sự tín nhiệm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong một kênh phân phối. Lý thuyết này cho rằng càng có nhiều niềm tin trong mối quan hệ, sự hài lòng điểm bán lẻ càng cao. Để chứng minh được lý thuyết này, một số mô hình nghiên cứu được đưa ra áp dụng cho 72 nhà quản lý bán hàng và mua hàng. Kết quả khảo sát cho thấy không cần thiết phải xây dựng mối quan hệ giữa sự tín nhiệm và sự hài lòng. Nhưng kết quả của nghiên cứu lại cho thấy rằng mức độ phụ thuộc quyết định đến mức độ hài lòng.

Từ nhiều nghiên cứu nhóm tác giả Nguyễn Đức Kì, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011) đã tổng kết, tổng hợp, đánh giá trong mối liên hệ với điều kiện sản xuất, phân phối tại Việt Nam. Nghiên cứu của nhóm tác giả đã rút ra được 6 yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất. Đó là: (1) Cung cấp hàng hóa, (2) Chính sách bán hàng, (3) Hỗ trợ thông tin bán hàng, (4) Hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị, (5) Hỗ trợ về nghiệp vụ, (6) Quan hệ cá nhân.

Một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Reww và một số công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với các nhà sản xuất, đó là: (1) Tiếp xúc cá nhân, (2) Đóng gói, hậu cần, (3) Khuyến mại, (4)Mức độ hợp tác, (5) Trưng bày, (6) Quản lý sản phẩm, (7) Chính sách giá, (8) Chính sách bán hàng, (9) Chất lượng và linh động, (10) Các tình huống. Nghiên cứu này đãchỉ ra một cách chi tiết rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ với nhà sản xuất.

Theo Philip Kotler (2002), Sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm/ dịch vụvới những kỳ vọng của họ. Mức độ hài lòng phụ thuộcvào sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng hài lòng.

Nhìn chung mô hình nghiên cứu đưa ra những thuộc tính khác nhau để đánh giá sự hài lòng của điểm bán lẻ. Tuy nhiên những mô hình này chỉ đưa ra những yếu tố đánh giá sự hài lòng của điểm bán lẻ đối với nhà sản xuất mà chưa đưa ra được những nhóm yếu tố cụ thể có thể phan tích tác động vào sự hài lòng của nhà bán lẻ và cho phép đo lường hiệu quả thể hiện được các yếu tố đó, nhất là lĩnh vực dịch vụ viễn thông.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thiết nghiên cứu 1.5.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở nghiên cứu khóa luậnrút ra được có 5 yếu tố đại diện cho mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone ở thị trường tỉnh Quảng Trị là: (1) Cung cấp dịch vụ, (2) Chính sách bán hàng, (3) Nghiệp vụ bán hàng, (4) Cơ sở vật chất và trang thiết bị, (5) Quan hệ cá nhân.

Mô hình nghiên cứu được tổng kết như sơ đồ sau:

Sơ đồ 1 .1:

Sơ đồ 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.5.2. Giả thiết nghiên cứu

Giả thuyết 1 (H1): Cung cấp hàng hóa được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

Giả thuyết 2 (H2): Chính sách bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

Giả thuyết 3 (H3): Nghiệp vụ bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

Giả thuyết 4 (H4): Cơ sở vật chất, trang thiết bị được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

Giả thuyết 5 (H5): Quan hệ cá nhân được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

Sự hài lòng của đại lý, điểm bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối

Cung cấp dịch vụ, hàng hóa

Chính sách bán

hàng

Nghiệp vụ bán

hàng

Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Quan hệ cá nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

Xây dựng thang đo đối với hệ thống kênh phân phối

Yếu tố Thành phần Ký hiệu

Cung cấp hàng hóa

Sim, thẻ luôn được giao với chất lượng cao CCHH1

Số lượng giao hàng đúng với đơn đặt hàng CCHH2

Thời gian giao hàng đúng hẹn CCHH3

Các thủ tục đổi thẻ hỏng, sim hỏng dễ dàng CCHH4

Cung cấp nhiều gói cước sim, thẻ khác nhau đểđápứng đủ yêu cầu khách hàng CCHH5 Cơ sở

vật chất, trang thiết bị

Được hỗ trợ trang trí gian hàng CSVC1

Được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ, tủ và các trang thiết bị CSVC2

Thường xuyên nhận được tờ rơi, pano CSVC3

Được hỗ trợ dù ngoài trời CSVC4

Chính sách bán hàng

Tỷ lệ chiết khấu sim, thẻ nạp tiền hợp lý CSBH1

Chính sách thưởng cho các đại lý,