HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG

VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ

HỒ THỊ VÂN KHÁNH

NIÊN KHÓA: 2015- 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG

VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ

Sinh viên thực hiện:

HỒ THỊ VÂN KHÁNH LỚP: K49A- KDTM NIÊN KHÓA: 2015- 2019

Giáo viên hướng dẫn:

TS: PHAN THANH HOÀN

Huế, tháng 1 năm 2019

(3)

cùng toàn thể quý thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tếHuế, những người đã dạy dỗ, cùng với tri thức và tâm huyết của mình đã truyền giảng những kiến thức bổích, quý báu cho em trong suốt những năm tháng học tập tại trường. Em xin cảm ơn quý thành cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh và đặc biệt em xin bày tỏlòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Phan Thanh Hoàn đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đềtài này.

Đồng thời, em xin giữlời cám ơn chân thành đến các anh chịphòng Sale Admin, các cô chú công nhân viên tai công ty TNHH TM Carlsberg Việt nam đã tận tình giúpđỡ, tạo điều kiện thuận lợi, hướng dẫn nhiệt tình trong suốt quán trình thực tậpởcông ty, cũng nhưgóp ý kiến, chia sẽkinh nghiệm đểem có thểhoàn thành tốt đợt thực tập này.

Trong bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này mặc dù bản thân em đã nổlực hết mình đểhoàn thành các yêu cầu và giải quyết các mục đích đặt ra nhưng do thời gian còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm thực tếnên không tránh khỏi những sai sót.

Em rất mong nhận được sựchỉbảo, góp ý kiến của quý thầy côn giáođể bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cám ơn!!

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ...vii

DANH MỤC BẢNG ... viii

DANH MỤC CHỮVIẾT TẮT ...ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1 Mục tiêu tổng thể...2

2.2 Mục tiêu cụthể...2

2.3 Câu hỏi nghiên cứu...3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1 Đối tượng nghiên cứu...3

3.2 Phạm vi nghiên cứu ...3

4.Phương pháp nghiên cứu. ...3

4.1 Phương pháp thu thập dữliệu, thông tin, sốliệu và tài liệu...3

4.1.1 Sốliệu thứcấp ...3

4.1.2 Sốliệu sơ cấp...4

4.2 Phương Pháp tổng hợp phân tích ...6

4.3 Phương pháp thống kê mô tả...6

4.4 Quy trình nghiên cứu...7

5. Nội dung đề tài...7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...8

CHƯƠNG I: CƠ SỞKHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU ...8

1.1.Cơ sởlí luận ...8

1.1.1. Phân phối ...8

1.1.1.1. Khái niệm phân phối ...8

(5)

1.1.1.2. Chức năng của phân phối. ...8

1.1.2 Những vấn đềvềhệthống kênh phân phối ...8

1.1.2.1 Khái niệm vềkênh phân phối ...8

1.1.2.2 Vai trò của hệthống kênh phân phối...9

1.1.2.3 Chức năng của hệthống kênh phân phối...10

1.1.2.4 Cấu trúc của kênh phân phôi ...10

1.1.2.5 Hoạt động của kênh phân phối. ...11

1.1.2.6 Các thành viên trong kênh phân phối. ...12

1.1.3 Thiết kếhệthống kênh phân phối ...13

1.1.3.1.Khái niệm ...13

1.1.3.2. Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải thiết kếkênh ...13

1.1.3.3. Thiết lập các mục tiêu phân phối...14

1.1.3.4. Xác định phương án kênh phân phối...15

1.1.4 Quản lí hệthống kênh phân phối...15

1.1.4.1 Tuyển chọn các thành viên trong hệthống kênh phân phối...15

1.1.4.2 Khuyến khích các thành viên trong hệthống kênh phân phối. ...16

1.1.4.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh...16

1.2 Cơ sởthực tiễn...16

1.2.1 Thực trạng thị trường bia tại Việt Nam và thị trường bia tại Huế...16

1.2.2 Những bài học kinh nghiệm vềtổchức quản lí kênh phân phối. ...18

1.2.3 Bình luận các nghiên cứu liên quan. ...20

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐẠI BÀN THÀNH PHỐHUẾ...23

2.1 Khái quát vềcông ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ...23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phốHuế...23

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụcủa công ty ...26

2.1.3 Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý, nhiệm vụvà chức năng của từng bộphận. ...27

2.1.3.1 Sơ đồbộmáy quản lý ...27

(6)

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụcủa từng bộphận. ...28

2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty ...30

2.1.4.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty ...30

2.1.4.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty...36

2.1.5. Quy trình sản xuất bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ...41

2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ...41

2.1.7 Sản phẩm và thị trường kinh doanh...44

2.1.7.1 Sản phẩm chính của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ...44

2.1.7.2 Thị trương kinh doanh...48

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. ...48

2.2.1 Môi trường tựnhiên...48

2.2.2 Môi trường kinh tế...49

2.2.3 Môi trường văn hóa –xã hội ...52

2.2.4 Môi trường kỹ thuật –công nghệ...55

2.2.5 Môi trường chính trị- pháp luật ...56

2.2.6 Môi trường kinh doanh cùng với các đói thủ cạnh tranh ...56

2.3. Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Huda củaCông ty TNHHTM Carlsberg Vietnam trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế...57

2.3.1. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm Huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Vietnam trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế...57

2.3.1.1. Các loại kênh phân phối sản phẩm bia Huda ...57

2.3.1.2. Cấu trúc hệthống kênh phân phối bia Huda ...59

2.3.2. Chính sách phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ...60

2.3.2.1 Cung cấp hàng hóa ...60

2.3.2.2. Chính sách bán hàng...61

2.3.2.3 Cơ sởvật chất và trang thiết bị...63

2.3.2.4 Thông tin bánhàng...63

2.3.2.5 Quan hệcá nhân ...65

2.3.3. Đánh giá thực trạng hoạt động của hệthống kênh phân phối sản phẩm bia Huda ... 65

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

2.3.3.1. Dòng chuyển quyền sởhữu ...65

2.3.3.2. Dòngđàm phán...66

2.3.3.3. Dòng vận động vật chất của sản phẩm ...66

2.3.3.4. Dòng thanh toán ...67

2.3.3.5. Dòng thông tin ...68

2.3.2.6. Dòng xúc tiến ...68

2.3.3.7. Dòngđặt hàng...69

2.3.3.8. Dòng chia sẻrủi ro ...69

2.3.3.9. Dòng tài chính ...70

2.3.3.10. Dòng thu hồi, tái sửdụng bao gói ...70

2.4 Quản lý kênh phân phối của công ty ...72

2.4.1. Tuyển chọn thành viên kênh...72

2.4.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động ...74

2.4.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh...75

2.5 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phốHuế. ...78

2.5.1 Đặc điểm của mẩu điều tra. ...78

2.5.1.1 Thời gian bán các sản phẩm bia của các nhà bán lẻ. ...78

2.5.1.2. Các sản phẩm mà các nhà bán lẻ phân phối...79

2.5.1.3 Doanh số trung bình của các nhà bán lẻ...80

2.5.1.4 Thòi gian ghé thăm cửa hàng của các nhânviên đối với các nhà bán lẻ...81

2.5.2 Đánh giá độtin cậy bằng thang đo Cronbach’s Alpha...81

2.5.3 Đánh giá đại lý cấp I, đại lí dưới cấp I và các điểm bán đối với kênh phân phối của công ty. ...89

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH TM CARLSBERG VIỆT NAM... 93

3.1 Định hướng tăng hiệu quả hoạt động xúc tiến biaHuda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. ...93

3.2. Đề xuất các giải pháp...94

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức hệ thống kênh phân phối...94

(8)

3.2.1.1. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối...94

3.2.1.2. Giải pháp vềkhu vực kinh doanh...97

3.2.1.3. Tuyển chọn các thành viên kênh ...98

3.2.2. Hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối...101

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động...102

3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh: ...104

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...106

1. Kết luận ...106

2. Kiến nghị...108

2.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước ...108

2.2. Đối với hiệp hội bia-rượu– nước giải khát Việt Nam ...109

TÀI LIỆU THAM KHẢO...110

PHỤC LỤC 1...111

PHỤLỤC 2: XỬLÝ SỐLIỆU SPSS ...117

(9)

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trìnhđộhọc vấn ...32

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính...34

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động phân theođộtuổi ...35

Biểu đồ2.4: Thời gian bán sản phẩm chia theo nhóm khách hàng...78

Biểu dồ2.5: Các sản phẩm của các nhà bán lẻphân phối...79

Biểu đồ2.6: Doanh sốtrung bình của các nhà bán lẻ...80

Biểu đồ2.7: Thời gian nhân viên ghé thăm cửa hàng của nhà bán lẻ...81

(10)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Tình hình lao động của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam từ năm

2015-2017 ...31

Bảng 2.2 : Tinh hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam từ năm 2015-2017...38

Bảng 2.3 : Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm2015-2017 ...42

Bảng 2.4 : Đặc điểm của các sản phẩm công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam...47

Bảng 2.5 : Tăng trưởng kinh tếcủa tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2012-2017 ...50

Bảng 2.6: Chi tiết trưng bày và giới thiệu hình ảnh ...62

Bảng 2.7: Số lượng cán bộ nhân viên thuộc bộ phận Sales của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam tại thị trường TT Huế...65

Bảng 2.8: Kết quảtiêu thụ bia Huda trong năm 2015...77

Bảng 2.9: Kết quảtiêu thụ bia Huda năm 2016...78

Bảng 2.10: Kiểm định thang đo cung cấp hàng hóa...83

Bảng 2.11: Kiểm định thang đo chính sách bán hàng...84

Bảng 2.12: Kiểm định thang đo hổ trợ cơ sởvật chất và trang thiết bị...84

Bảng 2.13: Kiểm định thang đo thông tin bán hàng...85

Bảng 2.14: Kiểm định thang đo nghiệp vụbán hàng ...85

Bảng 2.15: Kiểm định thang do quan hệcá nhân...86

Bảng 2.16: Kiểm định thang đo sựhài lòng ...87

Bảng 2.17: tổng hợp kiểm định thang đo của tất cảcác biến ...88

Bảng 2.18 : Đánh giá khách hàng của đại lý ...89

Bảng 2.19 : Đánh giá mối quan hệgiữa công ty và đại lý cấp I ...90

Bảng 2.20 : Đánh giá hình thức mua hàng của các đại lý ...90

Bảng 2.21 : Đánh giá hình thức đặt hàng giữa công ty và các đại lý ...91

Bảng 2.22 : Đánh giá phương thức thanh toán...91

Bảng 2.23 : Đánh giá vềhình thức khuyến mãi của công ty...92

Bảng 2.24 : Đánh giá phương thức vận chuyển của công ty và đại lý ...92

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

DANH MỤC CHỮVIẾT TẮT

Công ty TNHH TM : Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại

NPP : Nhà phân phối

Vốn CSH : Vốn chủsở hữu

SHL : Sựhài lòng

CSBH : Chính sách bán hàng

CSVC : Cơ sởvật chất

TTBH : Thông tin bán hàng

NVBH : Nhân viên bán hàng

NVBH : Nghiệp vụbán hàng

QHCN : Quan hệcá nhân

(12)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đềtài

Hoạt động thương mại dịch vụngày càng chiếm vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Ngành thương mại dịch vụphát triển không ngừng bỡi nhờ có hệ thống kênh phân phối hàng hóa sản phẩm đến với tay người tiêu dùng một cách dễ dàng hơn, nhanh chống hơn. Cũng chính vì vậy việc nghiên cứu kênh phân phối có ý nghĩa to lớn trong nền kinh tế hiện nay.Nhưng trong xu thế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt giữa các đối thủ là các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước. Để hội nhập với kinh tếtoàn cầu , thành phốHuế đã và đang hội nhập cùng với xu thế đó và đã có nhiều thành tựu nhất định. Đó là cả một quá trình đóng góp lâu dài của từng cá nhân, tổchức và của các doanh nghiệp tên đại bàn thàng phốHuế, các doanh nghiệp đãđónggóp to lớn vào các thanhg quả đó không thể không kể đến công ty TNHH TM carlsberg Việt Nam tại Huế.

Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một trong những doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh bia lớn nhất trên cả nước. Thị phần của Carlsberg Việt nam đã tăng lên đáng kể trong giai đoạn 2012-2016, thị phần toàn quốc tăng từ 7,1% - 10,8% , thị phần miền trung tăng 46% lên 54% tăng thị phần khu vực miền trung là nhờ việc Carlsberg thâu tóm hoàn toàn công ty Bia Huế. Thị trường bia tại việt Nam là một thị trường trường tiềm năng, nhưng bên cạnh tiềm năng đặt ra nhiều thử thách và khó khăn đối với doanh nghiệp trong bối cảnh ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm mới. Năm 2012 tại thị trường Quảng Trị sản phẩm bia Huda dín vào phải tin đồn là bị bán cho Trung Quốc làm cho thị phần cũng như sản lượng bị sụt giảm nghiệm trọng, người tiêu dùng tìm tới những sản phẩm thay thế khác. Vụ việc này đã khiến công ty gặp phải không ít những khó khăn về việc đính chính lại thông tin và khôi phục lại vịthế như trước kia, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng, đặc biệt là các thành viên trong kênh phân phối Huda tại thị trường Quảng Trị. Vì vậy, đểtồn tại và phát triển bền vững, bên cạnh đưa ra các chính sách kinh doanh hiệu quả, hợp lí doanh nghiệp cần trang bị, xây dựng được chiến lược

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

tiêu thụ, xúc tiến và phân phối sản phẩmột cách nhanh chóng và hiệu quảnhất. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đén việc tạo ra sản phẩm gì, có chất lượng tốt hay không, giá cảphải chăng mà còn đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến các đại lí, đại lí dưới cấp 1, các điểm bán và đến người tiêu dùng bằng cách thức phương tiện như thếnào, làm sao cho dòng chảy kênh phân phối một cách thuận tiện nhất.

Với sựcanh tranh ngày càng khốc liệt, sựtấn công nhanh chóng vào các điểm bán và sự gia tăng thị phần của cac đối thủ cạnh tranh trong thị trường bia khiến cho việc nghiên cứu kênh phân phối của sản phẩm bia Huda có ý nghĩa hơn bao giờhết. Vì vậy em đã cùng phòng Sale Admin của công ty Carlsberg Việt Nam điều tra, khảo sát, dánh giá bằng cách thu thập thông tin bảng hỏi, kết hợp với các nguồn thông tin đáng tin cậy từ phía công ty đểcùng thực hiện đề tài: “ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH TM CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ” . Đề tài không chỉ giàu tính lí luận mà còn có tính ứng dụng vào thực tiễn nhằm đánh giá, phân tích và xúc tiến quá trình phân phối sản phẩm, làm cho kênh phân phối phát huy hiệu quảtối ưu nhất.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng thể

Thông qua việc thu thập số liệu để nghiên cứu đánh giá thực trạng hiện tại của kênh phân phối bia Huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế, nhằm hiểu rõ về việc hoạt động của kênh phân phối để từ đó hoàn thiện và phát huy hiệu quảcủa kênh phân phối.

2.2 Mục tiêu cụthể

- Hệthống hóacơ sởlý luận và thực tiễn hoàn thiện kênh phân phối

- Phân tích môi trường cạnh tranh, thực trạng kênh phân phối của sản phẩm bia huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố huế, để nhận diện ưu điểmvà nhược điểm trong việc hoàn thiện kênh phân phối hiện nay

- Đềxuất các giải pháp đểhoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bia Huda của công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

2.3 Câu hỏi nghiên cứu.

- Tình hình hệ thống kênh phân phối bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế như thế nào? Và sẽphát triển như thếnào trong tương lai?

- Để nâng cao hiểu quả và hoàn thiện kênh phân phối bia Huda thì cần có những đềxuất, giải pháp như thếnào?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu kênh phân phối ở công ty và các chính sách liên quan đến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạngởcông ty

- Các vấn đề thực tiễn liên quan đến công tác hoàn thiện kênh phân phối của công ty Carlsberg tại Huế.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty Carlsberg tại Huế.

- Phạm vi không gian: Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam và các đại lí phân phối bia Huda và người tiêu dùng trên địa bàn thành phốHuế.

- Phạm vi thời gian:

+ Số liệu thứcấp: Thu thập các sốliệu vềtình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động phân phối của Công ty giai đoạn 2015 - 2017

+ Sốliệu sơ cấp:Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2018 - Giới hạn: Do điều kiện đi lại và chi phí nên có thể không đi hết các điểm của kênh phân phối trong khu vực thành phốhuế

4. Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp thu thập dữliệu, thông tin, sốliệu và tài liệu 4.1.1 Sốliệu thứcấp

Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài là các dữliệu từcông ty TNHH TM Carlberg Việt Nam do các phòng kinh doanh, phòng Marketing, phòng nhân sự, phòng Sale, phòng kế toán cung cấp. Ngoài ra còn các thông tin vềCông ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được thu thập từ báo cáo thường

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

niên của Công ty, cổng thông tin điện tửcủa Công ty, sách điện tử chuyên ngành, tạp chí điện tử chuyên ngành trên Internet. Tham khảo khóa luận, luận văn, đề tài nghiên cứu khoa học đã thực hiện trước đó.

4.1.2 Sốliệu sơ cấp

Giai đoạn 1: Nghiên cứu đề tài sơ bộ

Sửdụng phương pháp nghiên cứu phỏng vấn các nhân viên thị trường để khai thác dòng chảy của kênh phân phối và các chính sách phân phối của công ty đã vàđang áp dụng cho thành viên kênh của mình. Tiếp sau đó là thảo luận, phỏng vấn trực tiếp để khai thác những vấn đề liên quan đến đề tài. Với đối tượng là 5 đại lí cấp I, 5 đại lí dưới cấp I và điểm bán. Từkết quả thu được tiến hành nghiên cứu tổng hợp thành bản hỏi dựthảo.

Bảng hỏi dựthảo để phỏng vấn thử, kết quảphỏng vấn là cơ sở có thể điều chỉnh bảng hỏi lần cuối trước khi phỏng vấn chính thức.

Hình thức thực hiện:

+ Nghiên cứu lý thuyết và xây dựng đề cương sơ bộdựa trên các tài liệu tìm kiếm từsách báo, tạp chí, Internet, những đề tài đãđược thực hiện…

+ Dựa trên lý thuyết vềkênh phân phối và sửdụng kỹthuật phỏng vấn cá nhân để tiến hành phỏng vấn định tính một số đại lý vàđiểm bán

+ Căn cứ vào kết quảphỏng vấn định tính đểthiết lập các câu hỏi, các biến quan sát được sửdụng trong bảng hỏi

Giai đoạn 2: Điều tra thu thập sốliệu

- Phương pháp điều tra: phỏng vấn trực tiếp có sửdụng bảng hỏi.

- Đối tượng điều tra: Đại lí cấp I, đại lí dưới cấp I, các diểm bán phân phối bia Huda của công ty TNHH Tm Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế và người tiêu dùng.

- Phương pháp chọn mẫu:

Đại lý cấp 1: Điều tra toàn bộ

Điều tra toàn bộ tổng thể đại lý cấp 1 phân phối Bia Huda của công ty gồm có 44 đại lý.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

1,96²*0,5*(1-0,5)

n = = 118,5

0,09²

Thông tin điều tra được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhà bán lẻ hiện đang phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam. Việc phỏng vấn được thực hiện thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin.

 Cách chọn mẫu:

Do giới hạn về nhân lực, thời gian và nguồn kinh phí, tôi tiến hành khảo sát trên mẫu đại diện và suy rộng ra kết quả cho tổng thể. Tiến hành phỏng vấn các nhà bán lẻ trên địa bàn thành phố Huế.

 Xác định cỡmẫu:

Để xác định cỡ mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nghiên cứu, nghiên cứu đã sử dụng công thức sau:

Trong đó: n là cỡmẫu

Z_α/2_làgiá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1 – α ),với mức α = 5%, z = 1,96 P là tỷ lệ của tổng thể

E là sai số mẫu

Thông thường ta không biết tỷ lệ p,q của tổng thể chung. Nhưng do tính chất p + q = 1, vì vậy p*q lớn nhất khi p = q = 0,5 nên p*q= 0,25. Do gặp nhiều thời gian và những giới hạn về thời gian nên tác giả chọn độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là e=9%. Lúc đó mẫu ta cần chọn kích cỡ mẫu là:

Vậy n = 118 mẫu

Như vậy số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát (trong phiếu điều tra chính thức là 30 biến). Như vậy kích cỡ mẫu phải đảm bảo điều kiện tối thiểu như sau: n = m*5 = 30*5 = 150 (mẫu). Như vậy, từ các điều kiện để đảm bảo kích cỡ mẫu đủ lớn để có thể tiến hành các phân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

tích và kiểm định nhằm giải quyết các mục tiêu mà đề tài nghiên cứu đưa ra, thì số lượng mẫu tính được n = 150 (mẫu) đã thỏa mãn tất cả các điều kiện trên. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng là 150 mẫu.

Từ việc so sánh kết quả các cỡ mẫu có được sau khi áp dụng 3 công thức chọn mẫu trên, tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 150.

Tiến hành điều tra theo danh sách các cửa hàng bán lẻ lớn và bán lẻ nhỏ của từng khu vực. Trong trường hợp cửa hàng được chọn không đồng ý trả lời phỏng vấn hoặc vì lí do khác mà cuộc phỏng vấn không thể thực hiện thì điều tra viên sẽ chọn ngay cửa hàng tiếp theo sau đó để tiến hành thu thập thôngtin.

4.2 Phương Pháp tổng hợp phân tích

Sinh viên nghiên cứu tổng hớp các thông tin, dữliệu thu thập được trong quá trình thực tập, khảo sát thị trường sau đó đưa ra các nhận định, nhận xét, phân tích, đánh giá đối với vấn đềcần nghiên cứu.

4.3 Phương pháp thống kê mô tả, phân tích độtin cậy

- Thống kê mô tả (descriptive statistics) là phương pháp liên quan đến việc thu gom sốliệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. Ngoài ra, phương pháp thống kê còn cung cấp các phép đo lường thống kê như: Mức độtập trung, mức độdữliệu,….

- Phân tích độtin cậy (hệsố Cronbach’s Alpha)

Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Thang đo có độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của các biến với các biến khác trong thang đo càng cao. Theo Nunally & Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

4.4 Quy trình nghiên cứu - Giai đoạn 1:

- Giai đoạn 2:

5. Nội dung đềtài Đềtài gồm 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1: Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu

Chương 2: Hoàn thiện kênh phân phối bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Trên địa bàn thành phốHuế.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phốHuế.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Xác định vấn đề

để nghiên cứu Thu thập dữ liệu Thiết kế bảng hỏi chỉnh sữa và điều tra

Xác định kích

thước mẫu Xây dựng bảng

hỏi Tiến hành điều

tra Xử lí số liệu

Phân tích số liệu Kết quả nghiên

cứu Viết báo cáo

nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀNGHIÊN CỨU

1.1.Cơ sởlí luận 1.1.1. Phân phối

1.1.1.1. Khái niệm phân phối

Phân phối trong marketing là một quá trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thểhiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau.

1.1.1.2. Chức năng của phân phối.

Phân phối có hai chức năng cơ bản: phân phối vật chất và phân phối thương mại - Phân phối vật chất: Sản phẩm sau khi được sản xuất không hoàn toàn giao cho người tiêu dùng một cách hoàn chỉnh mà do sựtách rời vềkhông gian sửdụng và tiêu dùng, hay nói cách khác sản xuất với số lượng lớn còn tiêu dùng với số lượng nhỏ. Do đó, việc phân phối vật chất sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Phân phối vật chất rút gắn thời gian và không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

- Phân phối thương mại: Là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản thực hiện chức nawg lưu thông hàng hóa phục vụcho sản xuất và tiêu dùng, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặ hàng, sản phẩm cụ thể. Phân phối thương mại rút ngắn khoản cách giữa nhận thức và giá trịcủa hàng hóa.

1.1.2 Những vấn đềvềhệthống kênh phân phối 1.1.2.1 Khái niệm vềkênh phân phối

Kênh phân phối được xem như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Nó cũng được cho rằng kênh phân phối là dòng chảy của sản phẩm từnơi sản xuất tới nơi tiêu dùng.

Có rất nhiều khái niệm vềkênh phân phối. Tùy vào góc độnghiên cứu người ra có thể đưa ra các khái niệm, quan điểm khác nhau vềkênh phân phối.

- Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất và bán sản phẩm của mìnhđến người tiêu dùng cuối cùng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

- Theo quan điểm của người tiêu dùng: kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh đểcùng thực hiện một mực đích thương mại.

- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

1.1.2.2 Vai trò của hệthống kênh phân phối

Vai trò của hệthống kênh phân phối là đặc biệt quan trọng không chỉdối với công ty mà còn đối với tổng thể toàn nền kinh tế. Về tổng thể, vai trò của hệ thống kênh phân phối được thểhiện trên các phương diện sau:

- Giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất với khối lượng lớn nhưng ít chủng loại trong khi người tiêu dùng lại chỉ có nhu cầu tiêu thụ một lượng nhỏ sản phẩm nhưng lại đa dạng về chủng loại. Kênh phân phối thực hiện chức năng phân loại và sắp xếp hàng hóa: tiêu chuẩn hóa, tập trung sản phẩm, phân bốsản phẩm, sắp xếp hàng hóa.

- Giải quyết vấn đề địa lí cho quá trình phân phối. Tạo sự ăn khớp về không gian đòi hỏi tối thiểu hóa tổng số các trao đổi , trong sự khác biệt về không gian giữa sản xuát và tiêu dùng do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng rộng khắp và ngược lại.

- Đảm bảo thời gian: Thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất cụthể tại một thời điểm nhưng tiêu dùng lại quanh năm và ngược lại.

Đểcó sự ăn khớp về thời gian thì đòi hỏi kênh phân phối phải phát huy hết hiệu quả đảm bảo thõa mãn nhu cầu của khách hàng.

- Chia sẽ rủi ro với người sản xuất trong trường hợp mua đứt bán đoạn với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẽ rủi ro do biến đọng với nhà sản xuất.

Nhờ vậy các nhà sản xuất có thểthu hồi vốn nhanh chóng, tiếp tục đầu tư và tạo ra sản phẩm tiếp theo.

Các nhà sản xuất sửdụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối, bởi vì họnhận thấy nhờtối thiểu hóa sốlần tiếp xúc bán hàng cần thiết mà các trung gian bán hàng và dịch vụ hiểu quả hơn. Những quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, quy mô hoạt động và tính chuyên môn hóa cao nên trung gian thương mại đem lại nhiều lợi ích cho công ty so với việc công ty tựmình làm hết các khâu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

1.1.2.3 Chức năng của hệthống kênh phân phối

Nói chung chức năng của kênh phân phối là đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một cách tối ưu nhất. Mạng lưới kênh phân phối có thể giải quyết được sự khác biệt về địa điểm, không gian , thời gian và mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Gồm các chức năng chủyếu như là:

- Chức năng thương lượng: Là việc thỏa thuận phân chia trách nhiệm giữa các thanh viên trong kênh về điều kiện phân phối, đặc biệt là điều kiện vềgiá.

- Chức năng nghiên cứu thị trường: Đó là công việc liên quan đến thu thập, phân tích và xử lí các thông tin liên quan đến tổchức và quản lí kênh.

- Chức năng thiết lập các quan hệ: Tức là xây dựng và duy trì các mối quan hệcủa doanh nghiệp.

- Chức năng xúc tiến khuếch trương: Là công việc soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa đến người tiêu dùng để người tiêu dùng biết và mua hàng hóa đó.

- Chức năng hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa sản xuất ra đáp ứng được nhu càu của người mua. Tức là các công việc liên quan đển sản xuất, lắp ráp, chếbiến và phân loại hàng hóa.Giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu của từng khách hàng và khả năng thanh toán của họ.

- Chức năng phân phối vật chất: Đó là việc vận chuyển, bảo quản và dữ trữhàng hóa.

- Chức năng tài trợ: Tìm kiếm và phân bổ nguồn vốn cho các thành viên trong kênh thanh toán.

- Chức năng chia sẽ rủi ro: Trong quá trinh phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng rủi ro của các thành viên trong kênh sẽ được giảm bớt.

Tuy vậy, các thành viên kênh không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ các chức năng tên, cac thành viện trong kênh cần có sựphân chia hợp lí các chức năng này.

1.1.2.4 Cấu trúc của kênh phân phôi

Cấu trúc kênh phân phối là mô tả tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Mỗi cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh:

- Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độtrung gian có mặt trong kênh.

Khi sốcấp độ trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên vềchiều dài.

- Bềrộng của kênh: Biểu hiệnở sốcấp độtrung gianởmỗi cấp độcủa kênh.

- Các loại trung gian của kênh:

Sơ đồ1.1: Cấu trúc kênh phân phối

1.1.2.5 Hoạt động của kênh phân phối.

Hoạt động của kênh phân phối là dòng chảy vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, các dòng chảy liên kết thanh viên kênh và thực hiện các chức năng.Các dòng chảy chủyếu gồm:

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Là hoạt động vận chuyển hàng hóa sản phẩm từnhà sản xuát đén người tiêu dùng trong không gian và thời gian thông qua hệ thống vận chuyển.

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Là quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

- Dòng thanh toán: Là sựvận động của tiền tệ, các hóa đơn và các chứng từ người tiêu dùng quan các trung gian và cuối cùng trở về với nhà sản xuất. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một hình thức và phương thức thanh toán riêng.

- Dòng thông tin: Các dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng là những dòng thông tin hai chiều. Có sự trao đổi giữa các thành viên trong kênh liên tiếp hoặc không liên tiếp.

- Dòng xúc tiến: Là hoạt động xúc tiễn hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Mỗi thành viên có thể giúp đỡcác thành viên khác thong qua các hoạt động xúc tiến thương mại.

- Dòng chia sẽ rủi ro: Nhờ có dòng chia sẽ rủi ro mà các thành viên trong kênh phân chia trách nhiệm và trách nhiệm được chia đều cho các thành viên trong kênh.

- Dòng đặt hàng: Là quá trình thu thập, tập hợp và xử lí đơn đặt hàng giữa các thành viên trong kênh. Nhu cầu của người mua được phản hồi về nhà sản xuất một cách nhanh chóng. Và cũng dựa trên các đơn đặt hàng mà nhà sản xuất đưa ra các chính sách phân phối cho sản phẩm.

- Dòng tài chính: Là các hoạt động tạo vốn và hỗtrợ vốn cho các thành viên trong kênh. Nhờ có dòng tài chính hoạt động trơn tru mà các thành viên kênh có được nguồn vốn một các nhanh chóng, kịp thời.

- Dòng thu hồi và tái sử dụng bao bì: Để giảm chi phí và bảo vệ mối trường các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm dùng bao bì, vỏ chai để đóng gói buộc phải tái sử dụng bao gói và chai đựng nhưng vẫn đảm bảo vệsinh an toàn.

1.1.2.6 Các thành viên trong kênh phân phối.

Kênh phân phối có ba loại thành viên cơ bản, đó là:

- Người sản xuất: bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, dịch vụ...Họ gồm nhiều loại công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụvới mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoảmãn nhu cầu thị trường. Nhưng trong thực tếcác doanh nghiệp lại không có sẵn các nguồn lực đểthực hiện một cách hiệu quảvì những kinh nghiệm trong sản xuất khó có thểáp dụng vào kênh phân phối, vì vậy các nhà sản xuất sửdụng các trung gian phân phối để thực hiện và phân bổnhững khó khăn.

- Người trung gian:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

+ Trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổchức xã hội và cơ quan nhà nước). Nó cũng bao gồm các doanh nghiệp hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho khách hàng. Người bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng của họ. Người bán buôn thích hợp với việc thực hiện các công việc phân phối cho khách hàng của họ bao gồm: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm; cung cấp dịch vụ khách hàng; đưa ra tập hợp hàng hóa phù hợp; chia nhỏ hàng hóa và tư vấn sản phẩm cho khách hàng.

+ Trung gian bán lẻ: Người bán lẻbao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa.

+ Vai trò của người bán lẻtrong các kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hóaở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn. Hơn nữa, họtạo ra các hỗn hợp hàng hóa phù hợpởthời gian mà khách hàng sẵn sàng mua.

- Người tiêu dùng cuối cùng: là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất, bao gồm tiêu dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ hoặc các tổ chức……họtham gia vào kênh bằng cách thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễdàng vào hiệu quả hơn.

1.1.3 Thiết kếhệthống kênh phân phối 1.1.3.1.Khái niệm

Thiết lập hệthống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về địa điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phương án kênh phân phối của doanh nghiệp, phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.

1.1.3.2. Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải thiết kếkênh

- Sản phẩm mới, kênh mới có thể cần được xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp;

+ Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới;

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

+ Có sự thay đổi cơ bản trong một sốbiến sốcủa marketing-mix;

Khi Việc xác định thời điểm phát triển kênh cực kỳ quan trong với một doanh nghiệp.Để tối đa hóa hiệu quả của hoạt động phân phối cũng như cải tiến các kênh hiện có. Một số trường hợp cần thiết phải đưa ra quyết định thiết kếkênh là:

- Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng thành lập công ty mới;

- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty;

- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụthể;

- Mởra các khu vực thị trường địa lý mới;

- Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹthuật hoặc luật pháp;

- Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác;

- Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thểdẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới .

1.1.3.3. Thiết lập các mục tiêu phân phối

Doanh nghiệp cần phải xác định được những mục tiêu phân phối mà mình muốn đạt được.Các mục tiêu này phải được xác lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiến lược của các biến số marketing hỗn hợp khác và với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của DN. Các mục tiêu phải được xác định rõ ràng, định lượng.Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:

- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật.

- Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số.

- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường.

- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.

Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối.Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu.

1.1.3.4. Xác định phương án kênh phân phối

Từcác dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đãđượcxác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh.

Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau.Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuảdoanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở đểphân biệt và lựa chọn phương án tối ưu vềkênh phân phối.

Sau khi lựa chọn cấu trúc kênh, người quản lý kênh cần lựa chọn hình thức tổchức kênh phù hợp

1.1.4 Quản lí hệthống kênh phân phối

Quản lý kênhđược hiểu là toàn bộcác công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Bao gồm:

1.1.4.1 Tuyển chọn các thành viên trong hệthống kênh phân phối.

- Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trunggian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một sốnhà sản xuất không khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủsố người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối.

- Sựtuyển chọn thành viên trong kênh phân phối là thường xuyên, liên tục và rất cần thiết, quyết định tuyển chọn kênh không phải là kết quả và cũng không làm ảnh hưởng dến các quyết định trong kênh phân phối.

- Quá trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm các bước:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Bước 1: Tìm kiếm thành viên kênh

Bước 2: Dựa trên các tiêu chuẩn và đánh giá thành viên kênh

Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh trong tương lai này sẽ tham gia kênh một cách bền vững, lâu dài và hiệu quả.

1.1.4.2 Khuyến khích các thành viên trong hệthống kênh phân phối.

Các thành viên của kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết, các nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh, các trung gian thương mại là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ. Họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứkhông phải từng mặt hàng riêng lẻ.

1.1.4.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.

- Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụmà họcung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ, đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác động khuyến khích hoạt động của họ. Việc đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viênủng hộ. (Trương Đình Chiến 2008, Quản trịkênh phân phối).

- Ngoài ra, việc đánh giá cũng phải xác định được đâu là những vấn đề, khó khăn, thuận lợi, điểm mạnh và điểm yếu trong quan hệgiữa nhà sản xuất và trung gian phân phối, nhà bán lẻ.

1.2 Cơ sởthực tiễn

1.2.1 Thực trạng thị trường bia tại Việt Nam và thị trường bia tại Huế.

Với mức tăng trưởng bình quân 20%/năm cùng thuếtiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng bia giảm từ 75% (năm 2009) xuống 45% (năm 2010) và giảm tiếp còn 30% vào năm 2012, thị trường bia hứa hẹn cạnh tranh đến nghẹt thở. Đặc biệt vào các dịp Tết, nhu cầu tăng khoảng 10 lần so với bình thường. Gần đây nhất năm 2017,sản lượng bia chạm mốc 4 tỷ lít, tăng 10,4% so với năm 2016 và bình quân mỗi người dân tiêu thụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

42 lít bia/năm. Sản lượng rượu thủ công năm 2016 đạt 188 triệu lít trong đó sản lượng rượu thủ công sản xuất nhằm mục đích kinh doanh được cấp phép năm 2016 là 32 triệu lít. Chi phí cho tiêu thụbia của Việt Nam khoảng 3,4 tỷ USD/năm, gần 3% sốthu ngân sách của cả nước, bình quân khoảng hơn 300USD người/năm. Thứ trưởng Y tế Nguyễn Thanh Long nhận định, tình hình tiêu thụ rượu, bia tại Việt Nam đang rất báo động. “Việt Nam đứng thứ hai thuộc các nước Đông Nam Á, đứng thứ 10 châu Á và đứng thứ29 trên toàn thếgiới”.

Hiện nay, Việt Nam có 3 nhà máy sản xuất bia lớn nhất đó là Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco), Công ty liên doanh nhà máy bia Việt Nam và Tổng công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Hà Nội (Habeco). Sự cạnh tranh trên thị trường Việt Nam khốc liệt hơn khi có sự tham gia của nhiều tập đoàn kinh tế như Vinamilk, Vinashin, Vinataba… và các nhãn hiệu bia nổi tiếng xuất hiện ngày càng nhiều. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, các chuyên gia cho rằng thị phần bia sẽkhông thay đổi nhiều vì đây là một sản phẩm tiêu thụ theo “gu” và người tiêu dùng thường trung thành với nhãn hiệu mà họ ưa thích.

Theo Bộ Công Thương, thì sản lượng bia năm 2010 là 2,7 tỷ lít, mức tiêu thụbia theo đầu người là 28 lít/ người – mức tiêu thụ này còn khá khiêm tốn so với nhiều nước. Dù vậy, thị trường bia Việt Nam là một thị trường tiềm năng. Thêm vào đó là sự kiện thuếtiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng bia giảm từ 75% (năm 2009) xuống 45%

(năm 2010), đây sẽ là cơ sở tạo nên sự cạnh tranh lớn cho nhiều hãng bia mới và cũ.

Như vậy, những nhà máy bia và các thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như bia Sài Gòn, 333, Heineken, Tiger, Bivina, Carlsberg, Huda, Festival…sẽ chịu sựcạnh tranh đến từcác nhà máy bia mới, một sốcông ty liên doanh có vốn đầu tư của nhà sản xuất bia nổi tiếng thếgiới.

Hiện nay, ở thị trường Thừa Thiên Huế, công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam chiếm xấp xĩ 90% thị phần bia. Đa phần người dân trên địa bàn quen sửdụng bia với thương hiệu quen thuộc là Huda . Dù ởbất cứ nơi đâu, từnhững nhà hàng cao cấp đến trung cấp và các quán ăn bình dân không đâu không xuất hiện bóng dáng của bia Huda. Hiện tại trên thị trường Thừa Thiên Huế, ngoài những thương hiệu bia của công ty TNHH Bia Huế còn có bóng dáng của các thương hiệu như Larue, Saigon Red,

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

Saigon Green, Saigon Special, Bến Thành, Đại Việt, Lager, San Miguel, Tiger, Heineken, 333…. Các thương hiệu này ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ và đang dần chiếm lĩnh thịphần của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. Đặt biệt, có rất nhiều hình thức cạnh tranh thiếu văn hóa đã được các đại gia lớn trong ngành bia thực hiện như treo thưởng cao khi dỡbiển hiệu của hãng , hay trong vai khách hàng to tiếng nói xấu công khai vềchất lượng của sản phẩm... Đáng nói là những hành vi cạnh tranh đó cuối cùng lại mang đến những kết quảrõ ràng với việc giảm sút thị phần của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam.

Tại thị trường bia thành phố Huế, sản phẩm bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đang dần khẳn đinh vị thế, ưu thếcạnh tranh của mình so với các đối thủ khác. Để có được những vị thế như ngày hôm nay công ty Carlsberg đã nổlực xây dựng, mở rộng và phát triển các hệ thống kênh phân phối, mạng lưới đại lí, nhà trung gian, nhà bán lẻ và người tiêu dùng ưa chuộn bia Huda. Tuy nhiên, ác đối thủ cạnh tranh không ngừng gia tăng, môi trường cạnh tranh ngày càng khắt nhiệt đồi hỏi Huda phải luôn đối đầu với những thách thức và khó khăn để giữ được thị phần, giữ dược đại lí và khách hàng của mình.Chính vì vậy, những vấn đề đặt ra, việc đưa ra những đánh giá, phải làm thế nào để hoàn thiện kênh phân phối bia Huda trên địa bàn thành phốHuếlà một khó khăn đặt ra không kém phần quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam.

1.2.2 Những bài học kinh nghiệm vềtổchức quản lí kênh phân phối.

- Có thể nói kênh phân phối đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhờ sự duy trì các mối quan hệ tiếp xúc, chuyên môn hóa,kinh nghiệm thực tiễn….các trung gian đã mang lại nhiều lợi ích cho nhà sản xuất.

- Vai trò của kênh phân phối được thể hiện rõ nét trong những bài học kinh nghiệm đã xảy ra tại thị trường Việt Nam.

+ Vào cuối năm 2013, thị trường bia đón nhận sự ra đời của nhãn bia Sư Tử Trắng. Vừa mới ra đời Sư Tử Trắng đã “tuyên chiến” với Tiger với slogan đầy thách thức “ Giờ gầm đã đến” cùng với các chiến lược quảng cáo rầm rộ. Với sự khởi đầu đầyồn ào, thu hút được sựchú ý của dư luận, nhưng Sư Tử Trắng cũng không tồn tại được bao lâu. Sau một năm dường như lượng tiêu thụ không được đáng kể, cái tên đặc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

biệt này chẳng mấy chốc bị lu mờ trong tâm trí người tiêu xong. Bây giờ khó có thể tìm ra một sản phâm mang tên Sư TửTrắng ởthị trường Việt Nam.

+ Không biết bây giờ người tiêu dùng có còn nhớ đén nhãn hiệu bia Foster’s gắn liền với câu slogan “Kiểu Úc” theo phong cách kiểu Úc. Trong bối cánh năm 1998, họ lại chọn phân khúc thị trường cao cấp trong khi nền kinh tế Việt Nam chưa được phát triển, người tiêu dùng chưa thể đón nhận cái tên Foster’s. Hơn thế nữa việc chọn phân khúc thị trường, đối tượng khách hàng và kênh phân phối gặp nhiều khấp khiển. Trong khi họ đến Việt nam với khẩu hiệu cao cấp, hướng đến khách hàng cao cấp nhưng lại liên doanh với các đơn vị được biết đến với dòng bia phổ thông như là Nhà máy bia Tiền Giang và nhà máy bia Đà Nẵng. Ban đầu họ đã tạo chú ý nhưng chỉ sau một thời gian đã bị người tiêu dùng quay lưng vì không hiểu được “Gu” của người Việt Nam, bán bia cho người Việt nhưng lại nêu cao tinh thần kiểu Úc khiến khách hàng Việt cảm thấy không được tôn trọng. Và cuối cùng sau gần 10 năm gắn bó với thị trường Việt nam nhãn hiệu bia Foster”s đã biến mất.

+ Laser Beer một nhãn hiệu bia cao cấp thật sự - một sản phẩm bia tươi lần dầu tiên đóng chai tại Việt Nam, được sửdụng công nghệhiện đại, hương vị ưu việt, chất lượng cao. Nhưng một nhãn bia tiềm năng như thế, có thể đối đầu với Heineken lại bị Tiger đánh gục một cách dễ dàng về điểm bán và đại lí cấp I. Tuy Laser có hệ thống marketing hoạt động tốt nhưng hệthống kênh phân phối và tổchức bán hàng lại không phát huy hết hiệu quả vì thế sẽ không mang lại chiến thắng cho marketing. Vì vậy trước khi tiến hàng các chiến lược marketinh họcần phải xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối của mình, không chỉ nói xuôn lí thuyết mà phải đi kèm với hành động. Thực tế, người tiêu dùng thấy hấp dẫn rất muốn thửvì các chiến lược quản cáo diễn ra rầm rộ nhưng lại không biết nên thử ở đâu vì tất cảcác cửa hàng lúc bấy giờ đều phân phối đọc quyền cho bia Tiger.

- Từ những bài học xương máu ấy các hãng bia cần rút ra cho mình những kinh nghiệm: Điều đầu tiên là cần phải định vị sản phẩm của mình tạo ra phù hợp với phân khúc thị trường nào, đối tượng khác hàng là ai? Để đưa ra các chính sách marketing phù hợp và lựa chọn kênh phân phối có thể đáp ứng các yêu cầu trên. Hơn nữa việc tìm hiểu rõ hoạt động của kênh phân phối trước khi định vị sản phẩm là cần thiết và

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

không kém phần quan trọng. Nếu không có người phân phối, ngườ bán thì sản phẩm của doanh nghiệp có tốt có chất lượng đến đâu thì cũng khó đến tay người tiêu dùng.

1.2.3 Bình luận các nghiên cứu liên quan.

Ở Việt Nam trong thời gian qua đã có nghiên cứu nổi bật về Quản trị kênh phân phối đó là Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa công ty cổphần khóa Việt Tiệp tại khu vực Miền Trung” (Ths Phạm Hoàng Văn – Đại Học Đà Nẵng năm 2015). Luận văn đã hệ thống hoá được cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối, nêu rõ thực trạng công tác phân phối chỉ ra những nguyên nhân cần khắc phục trong quá trình quản trị kênh phân phối khóa

Trong phạm vi trường đại học Kinh Tế Huế cũng đã có rất nhiều các đề tài khóa luận nghiên cứu vềvấn đềkênh phân phối. Cụthể như một sốkhóa luận sau:

- Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Mobifone tỉnh Quảng Bình” ( Võ ThịLan Trang–2016)

- Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế” ( Nguyễn An Khánh Phương-2016)

- Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Phân tích hoạt động kênh phân phối sản phẩm dầu mỡ nhờn Petrolimex tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế” ( Trần Đình Khoa - 2015)

- Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Đánh giá hệthống kênh phân phối thép của công ty TNHH Tôn Bảo Khánh trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” ( Nguyễn Thị Quý – 2015)

Các khoá luận này đãđề cập rất chi tiết những vấn đề lý luận về tổ chức, quản lý hệ thống kênh phân phối và điều tra, phân tích ý kiến của các trung gian phân phối để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vào từng doanh nghiệp cụ thể. Đây là nguồn tài liệu hữu ích để tôi vận dụng, phát triển hướng nghiên cứu trong khoá luận của mình.

Về cơ bản, cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối được sử dụng trong luận văn này giống với các luận văn, đề tài trước

Đối với Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam có một số đềtài thực hiện nghiên cứu vềhệ thống phân phối bia của công ty. Đề tài gần đây nhất và có liên quan nhiều

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

nhất đối với đề tài này là khoá luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Việt Hạnh Nguyên : “Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối bia Huda của Công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế”.

Đềtài nghiên cứu trên đã nêu rõ được hệthống kênh phân phối của công ty, cách thức hoạt động và quản lý kênh phân phối, phân tích sâu vào các dòng chảy trong hoạt động của kênh phân phối, môi trường vĩ mô mà kênh hoạt động; đánh giá được các vấn đề ưu điểm và hạn chếcủa kênh phân phối tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Đề tài nghiên cứu trên đã thực hiện điều tra phỏng vấn toàn bộ đại lý cấp 1,trung gian phân phối cấp 2 và người tiêu dùng

 Tổng kết chương I

Đúng vậy nhờ có hệ thống kênh phân phối mà sản phẩm của doanh nghiệp có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, dễ dàng, hiệu quả, đúng thời gian, đúng thời điểm. Cầu nối giữa nhà sản xuât với người tiêu dùng không ai khác chính là kênh phân phối, một hệthống kênh phân phối nếu được tổ chức và quản lí một cách hiệu quả sẽ làm thúc đẩy quá trình hoạt động kinh doanh, tăn sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường khắt nghiệt này.

Trình bày những vấn đề về cơ sở lý luận của hệ thống kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối. Các lí thuyết, cấu trúc kênh phân phối và hoạt động dòng chảy của kênh phân phối. Quảng trị kênh phân phối gồm tuyển chọn, khuyến khích ca thành viên kênh, đánh giá hoạt động của các thành viên kênh..

Cơ sởthực tiễn, Việt Nam luôn nằm trong top đầu về lượng tiêu thụbia, mức tiêu thụ bình quân vẫn tiếp tục tăng cho thấy thị trường bia Việt Nam là một thị trường tiềm năng là một “chiến bánh béo bỡ” cho nghành công nghiệp bia trong và ngoài nước. Hiện nay, công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một trong 4 “ tay chơi lớn”

nắm giữ thị phần bia tại thị trường Việt Nam, hơn nữa tại thị trường Huế Carlsberg chiếm thị phần lớn chiếm lĩnh số lượng các đại lí, nhà bán lẻ và các điểm bán trên khắp địa bàn. Tuy nhiên, với thị trường khắt nghiệt như hiện nay công ty TNHH TM Carlaberg không nghừng cãi tiến công nghệ, phát triển sản phẩm, đưa ra các chiến lược cạnh tranh, hoàn thiện kênh phân phối để có thểphát triển và không ngừng nâng cao vịthếcủa mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

Qua nhưng bài học kinh nghiệm của các nhãn hàng bia đã rời bỏ thị trường Việt Nam, đãđểlại những kinh nghiệm cho những hãng bia ởlại. Họcần có các chính sách phù hợp, quản lí kênh phân phối một cách đúng đắn để sản phẩm của mình có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quảnhất.

Những vấn đề trong chương I là nền tảng để phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phố.

(34)

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆTHỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM

TRÊN ĐẠI BÀN THÀNH PHỐHUẾ

2.1 Khái quát vềcông ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phốHuế.

- Giới thiệu về Công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

Tên tiếng Anh: CARLSBERG VIETNAM BREWERIES LIMITED

Địa chỉ: Tầng 8, Tòa nhà BIDV, 41 Hùng Vương, Phường Phú Hội, Thành PhốHuế.

Điện thoại: (+84) 234 3580166 Fax: (+84) 234 3850171

Website: https://carlsbergvietnam.vn Mã sốthuế: 3300100586

Người đại diện: TAYFUN UNER - chức vụ: tổng giám đốc

Ngày 20/10/1990, Nhà máy Bia Huế được thành lập theo Quyết định số 402 QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng.

Số vốn đầu tư ban đầu của Nhà máy là 2,4 triệu USD. Ngay sau khi được thành lập, sản phẩm đầu tiên của Nhà máy là Bia Huda được sản xuất theo công nghệ tiên tiến nhất của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch đã nhanh chóng có mặt trên thị trường, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong cả nước.

Năm 1994, Nhà máy tiến hành liên doanh với hãng bia Tuborg International (TIAS) và quỹ công nghiệp Đan Mạch dành cho các nước phát triển (IFU) tại giấy phép số835/GP ngày 6/4/1994 với tỷlệgóp vốn Việt Nam 50%, Đan Mạch 50%. Đây thực sựlà một bước ngoặt trọng đại trong quá trình phát triển của đơn vị. Từ đây, Nhà máy Bia Huếchính thức mang tên Công ty Bia Huế.

Do chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, giá thành hợp lý, được khách hàng ưa chuộng nên mặc dù sản lượng cung ứng của Công ty Bia Huế luôn tăng mạnh nhưng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Từcông suất ban đầu là 3 triệu lít/năm, đến năm 2003 công suất đưa lên 50 triệu lít/năm, năm 2007 công suất đã lên đến gần 110 triệu lít/năm. Vì vậy, ngay từ năm 2005, dự báo được nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng, nhất là trong những thời điểm "nóng" như: lễ hội Festival, mùa hè, mùa tết, ngày lễ, mùa bóng đá..., Công ty đã tiến hành xây dựng thêm một nhà máy bia tại Khu công nghiệp Phú Bài với công suất 80 triệu lít/năm. Ngày 29/4/2008, Nhà máy chính thức được khánh thành và những mẻ bia đầu tiên đậm đà phong vịHuế đã rađời trong sự đón chào của tất cả người tiêu dùng.

Để đáp ứng nhu cầu tiếp tục tăng của thị trường, mới đây, ngày 5/11 năm 2009, Công ty đã khởi công xây dựng giai đoạn II Nhà máy bia Phú Bài với sự chứng kiến của các cơ quan ban ngành trong tỉnh, Nữ hoàng và hoàng gia Đan Mạch. Nhà máy giai đoạn II này đãđưa vào hoạt động từ quý I năm 2010, kịp cung cấp bia Huda cho thị trường vào thời kỳ cao điểm nhất của năm sau, góp phần nâng tổng công suất của toàn công t