HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CHO ĐẠI LÝ CẤP MỘT CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THẮNG THƯ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Đểcó thểhoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em đã nhận được rất nhiều từ sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của quý thầy cô, nhà trường và công ty Thắng Thư nơi em thực tập.

Trước hết, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Thạc sĩ Lê Quang Trực, người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài này. Chính những ý kiến, chỉ bảo của thầy là nền tảng để em có thể hoàn thành được đề tài này, và cũng nhờchính những điều đó đã giúp emđịnh hướng được những gì em cần làm, định hướng được hướng đi đúng đắn cho đềtài.

Bên cạnh đó, em cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giam hiệu trường Kinh Tế- ĐH Huế, phòngđào tạo cùng toàn thểthầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh đã giúp em trong thời gian học tập, tích lũy kiến thức để thực hiện đềtài.

Em cũng xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Công ty Thắng Thư, cảm ơn Ban Giám đốc, các anh/chị ở phòng Kế toán và phòng Kinh doanh của công ty đã nhiệt tình giúp đỡem trong suốt thời gian qua, cảm ơn vì đã cung cấp thông tin, số liệu để em có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình.

Vì thời gian thực tập có hạn và kinh nghiệm chưa nhiều nên khóa luận này không tránh khỏi những thiếu sót, mong nhận được đóng góp từ quý thầy cô và bạn bè đểkhóa luận này được hoàn thiện hơn.

Cuối cùng em xin kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe. Đồng kính chúc toàn thể các anh/chị ở công ty TNHH TM&DV Thắng Thư sức khỏe, tràn đầy niềm vui, thành công trong công việc và trong cuộc sống.

Huế, tháng 12 năm 2018 Sinh viên Ngô Thị Hoàng Yến

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

PHẦN 1 : ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Thu thập dữliệu...3

4.2. Kỹthuật xửlý và phân tích dữliệu ...3

5. Kết cấu đềtài ...4

CHƯƠNG 1 : CƠSỞKHOA HỌC CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI THÉP CỦA CÔNG TY TNHH TM&DV THẮNG THƯ ĐỐI VỚI NHÀ BÁN LẺ...5

1.1. Cơ sởlý luận...5

1.1.1. Những vấn đề cơ bản của hệthống kênh phân phối...5

1.1.1.1. Khái niệm hệthống kênh phân phối...5

1.1.1.2. Vai trò của các trung gian phân phối...5

1.1.1.3. Cấu trúc của hệthống kênh phân phối ...7

1.1.1.4. Hoạt động của kênh phân phối ...7

1.1.2. Thiết kếhệthống kênh phân phối ...9

1.1.2.1. Khái niệm ...9

1.1.2.2. Khi nào doanh nghiệp phải thiết kếkênh ...9

1.1.2.3. Phân tích yêu cầu của khách hàng vềvấn đề đảm bảo chất lượng sản phẩm,dịch vụ...10

1.1.2.4. Thiết lập các mục tiêu phân phối...11

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.5. Xác định các phương án của kênh phân phối ...12

1.1.2.6. Đánh giá các phương án kênh phân phối ...13

1.1.3. Quản trị kênh phân phối ...13

1.1.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh ...14

1.1.3.2. Động viên các thành viên kênh ...14

1.1.3.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh ...15

1.2. Cơ sởthực tiễn...15

1.2.1. Thực trạng thị trường thép hiện nay ...15

1.2.1.1. Tổng quan vềthị trường thép trên toàn cầu...15

1.2.1.2. Thực trạng thị trường thép của Việt Nam ...16

1.2.2. Bình luận các nghiên cứu liên quan ...18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI THÉP CỦA CÔNG TY TNHH TM&DV THẮNG THƯ ĐỐI VỚI NHÀ BÁN LẺ...20

2.1. Tổng quan vềcông ty TNHH TM&DV Thắng Thư...20

2.1.1. Tên và địa chỉ...20

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...20

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ...21

2.1.4. Cơ cấu tổchức của công ty ...21

2.2. Nguồn lực của công ty...22

2.2.1. Tình hình laođộng của công ty ...22

2.2.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn ...24

2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh...26

2.3. Các yếu tố môi trườngảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty ...27

2.3.1. Môi trường vĩ mô...27

2.3.1.1. Môi trường tựnhiên...27

2.3.1.2. Môi trường văn hóa- xã hội ...28

2.3.1.3. Khoa học–công nghệ...28

2.3.1.4. Môi trường kinh tế...29

2.3.1.5. Môi trường quốc tế...31

2.3.1.6. Môi trường chính trị, pháp luật ...31

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.2. Môi trường vi mô...33

2.3.2.1. Khách hàng. ...33

2.3.2.2. Nhà cung cấp ...34

2.3.2.3. Đối thủcạnh tranh ...34

2.4. Phân tích và đánh giá hoạt động kênh phân phối thép của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư...35

2.4.1. Các loại kênh phân phối thép của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư...35

2.4.2. Cấu trúc của kênh phân phối ...36

2.4.3. Đánh giá thực trạng vềquá trình tổchức hệthống kênh phân phối...39

2.4.4. Đánh giáthực trạng hoạt động của hệthống kênh phân phối thép của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư...41

2.4.5. Đánh giá, nhận xét vềquản lí kênh phân phối của công ty Thắng Thư...45

2.5. Đánh giá của nhà bán lẻvềkênh phân phối của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư...49

2.5.1. Mô tảmẫu ...49

2.5.2. Thời gian hợp tác...49

2.5.3. Khảo sát ưu điểm của công ty Thắng Thư theo góc nhìn của các nhà bán lẻtrong quá trình hợp tác ...50

2.5.4. Khảo sát những hạn chếcủa công ty khiến các nhà bán lẻ chưa hài lòng ...51

2.5.5. Đối thủcạnh tranh ...52

2.5.6. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với các hoạt động phân phối của công ty ...53

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆTHỐNG KÊNH PHÂN PHỐI THÉP CỦA CÔNG TY TNHH TM&DV THẮNG THƯ ĐỐI VỚI NHÀ BÁN LẺ...56

3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian sắp tới...56

3.2. Đềxuất các giải pháp ...56

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối ...56

3.2.2. Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối...57

3.2.3. Hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối của công ty...60

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...64

1. Kết luận...64

Trường Đại học Kinh tế Huế

2. Kiến nghị...65

a. Đối với chính quyền Đà Nẵng ...65

b. Đối với công ty TNHH TM&DV Thắng Thư...66

3. Hạn chếcủa đềtài...66

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...68 PHỤLỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH TM&DV: Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ PVTM: Cục Phòng vệ thương mại

BPTV: Biện pháp tựvệ

VSA: Hiệp hội thép Việt Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2016 - 2017 ...25

Bảng 2.2. Một sốchỉtiêu phản ánh kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 - 2017 ...26

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2016–2017 theo giới tính ...23

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2016–2017 theo trìnhđộ...23

Biểu đồ2.3. Tốc độ tăng trưởng GRDP của Thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2012 - 2017 ...29

Biểu đồ2.4. Tốc độ tăng trưởng GRDP của Tỉnh DakLak giai đoạn 2014–2017 ...30

Biểu đồ2.5. Thời gian hợp tác của các nhà bán lẻvới công ty...49

Biểu đồ 2.6. Ưu điểm của công ty Thắng Thư...50

Biểu đồ2.7. Hạn chếcủa công ty...51

Biểu đồ2.8. Mức độhài lòng và không hài lòng của các nhà bán lẻ đối với các hoạt động của công ty...53

Biểu đồ2.9. Mức độ đóng góp ý kiến của các nhà bán lẻ...54

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ2.1.Sơ đồtổchức công ty Thắng Thư...22 Sơ đồ2.2. Kênh phân phối của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư...35

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1 : ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đềtài

Trong bối cảnh đất nước phát triển như hiện nay, nhu cầu của con người không ngừng tăng cao và đòi hỏi gay gắt hơn. Do đó mà các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường bằng cách hoàn thiện, nâng cao các chính sách về sản phẩm, giá,... Bên cạnh đó, còn chú trọng đến hệ thống kênh phân phối của sản phẩm để tạo ra sự khác biệt cho mỗi doanh nghiệp. Phát triển hệ thống kênh phân phối là một lợi thếcạnh tranh khác biệt trong dài hạn, có vai trò thúcđẩy sự trao đổi và làm ngắn lại khoảng cách giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.

Tùy theo quan điểm của mỗi người nghiên cứu mà có những khái niệm kênh phân phối khác nhau.Đối với người sản xuất, họcó thể định nghĩa kênh phân phối như là các hình thức đểdi chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau. Trung gian phân phối thì lại dùng khái niệm dòng chuyển quyền sở hữu để mô tảkênh phân phối. Còn đối với người tiêu dùng, họ đơn giản hơn xem kênh phân phối là hệ thống có nhiều loại trung gian thương mại đứng giữa họvà nhà sản xuất.

Trong hệthống kênh phân phối, nhà bán lẻ giữ một vai trò hết sức quan trọng.

Có thể xem họ là những đại diện cho thương hiệu, hình ảnh của doanh nghiệp, là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Họ hiểu rất rõ về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp lại thường xuyên và trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên biết rất rõ nhu cầu của thị trường, là người có ảnh hưởng quan trọng trong việc ra quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Do đó, doanh nghiệp muốn phát triển hệ thống kênh phân phối, nâng cao năng lực cạnh tranh thì không thểxem nhẹvai trò của nhà bán lẻ. Vấn đề đặt ra ở đây là hoàn thiện, nâng cao các chính sách động viên, khuyến khích các nhà bán lẻ làm việc tốt hơn, tạo điều kiện thuận lợi để họ có thể phát huy tốt vai trò của mình trong kênh.

Hiện nay, ngành thép đang là một trong các lĩnh vực kinh doanh có chiều hướng tích cực. Theo Hiệp hội Thép Việt Nam, năng lực sản xuất trong nước đạt khoảng 30 triệu tấn/năm, lượng xuất khẩuđã vượt mốc 1 tỷ USD và đang có xu hướng tăng caochỉ sau ba tháng đầu năm 2018. Với quy mô này, ngành thép Việt Nam đang được đánh giá là đứng đầu các nước Đông Nam Á. Thị trường khá màu mỡ đã thu hút rất nhiều các doanh nghiệp tham gia dẫn đến tình hình cạnh tranh rất khốc liệt. Riêng Đà Nẵng đã có hơn85 doanh nghiệp kinh doanh trong ngành nghề này, những cái tên

Trường Đại học Kinh tế Huế

gắn bó lâu dài, có bề dày kinh nghiệm như Thái Nguyên gần 60 năm hoạt động trong ngành,công ty Cổ phần thép Dana – Ý với đội ngũ trên 400 cán bộ công nhân, hằng năm cung cấp 400 000 tấn sản phẩm,... Trong khi đó, công ty Thắng Thư là một công ty nhỏ, mới hoạt động được 10 năm, muốn cạnh tranh trong thị trường này đòi hỏi cần nỗlực nhiều hơn. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm,đưa ra các chính sách marketing thì công ty còn phải hoàn thiện, nâng cao hệthống kênh phân phối của mình.

Nhận thấy thực trạng của công ty trong bối cảnh hiện tại, tôi quyết định chọn đề tài

“Hoàn thiện chính sách phân phối cho đại lý cấp một của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụThắng Thư” đểlàm đềtài tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung

Trên cơ sởtìm hiểu, phân tích, đánh giá công tác tổchức và quản lý, các chính sách của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư, nghiên cứu này được thực hiện nhằm đềxuất các giải pháp giúp hoàn thiện chính sách phân phối của công ty.

Mục tiêu cụthể

- Hệthống hóa lý luận vềthiết kếvà quản trị kênh phân phối sản phẩm.

- Phân tích và đánh giá chính sách phân phối của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư.

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách phân phối thép của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư đối với nhà bán lẻ.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đềtài này nghiên cứu vềhoạt động phân phối sản phẩm thép, bao gồm thiết kế và quản trị phân phối tại công ty TNHH TM&DV Thắng Thư.

Với phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại công ty Thắng Thư và các cơ sởbán lẻ của công ty. Nguồn dữ liệu thứ cấp được cung cấp bởi phòng kế toán của công ty giai đoạn 2015–2017 và nguồn dữliệu sơ cấp được thu thập qua bảng hỏi sau khi tiến hành điều tra, phỏng vấn các nhà bán lẻtừ tháng 10 đến tháng 12 năm 2018.

Mục đích là tìm hiểu, phân tích về những đánh giá của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm, tình hình tiêu thụsản phẩm của công ty. Từ đó, đưa ra

Trường Đại học Kinh tế Huế

các định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty Thắng Thư đối với nhà bán lẻ.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đểcó thểthực hiện tốt các mục tiêu đãđề ra, đề tài này sửdụng phương pháp nghiên cứu định tính đểtiến hành nghiên cứu và điều tra, thu thập sốliệu.

4.1. Thu thập dữliệu

Nguồn dữ liệu thứcấp được lấy từ hai nguồn chính. Một là từnội bộcủa công ty Thắng Thư cung cấp những thông tin vềgiới thiệu công ty, tình hình nhân lực, kết quảhoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015–2017 và danh sách các nhà bán lẻthuộc hệ thống của công ty. Và một nguồn còn lại được lấy từ bên ngoài thông qua các giáo trình, sách vở, trên internet hoặcởcác nghiên cứu tương tự, tham khảo những bài luận văn/khóa luận đãđược nghiên cứu trước đó, những bài báo, hội thảo, hội nghị về những vấn đề liên quan đến thép. Nguồn bên ngoài chủ yếu là cung cấp những lý thuyết về kênh phân phối, những vấn đề về thị trường thép hiện nay và tham khảo hướng đi cho đềtài.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai giai đoạn. Đầu tiên là tiến hành nghiên cứu sơ bộ nhằm khảo sát, tìm kiếm các thông tin liên quan cần thiết tạo tiền đề cho việc thiết kế bảng hỏi. Sau khi thiết kế và sửa đổi bảng hỏi chính thức thì tiến hành điều tra dựa trên danh sách các nhà bán lẻdo công ty cung cấp. Trên thực tế thì quá trình phỏng vấn được tiến hànhnhư sau: Đầu tiên là soạn một phiếu phỏng vấn dành cho nhân viên đểkhảo sát về những vấn đề như ưu nhược của công ty, đánh giá của họ đối với các hoạt động liên quan đến kênh phân phối,... Sau đó tiếp cận với ba nhân viên của công ty và tiến hành phỏng vấn. Kết quả này được dùng làm thông tin tham khảo khi làm bài. Đồng thời, qua gần một tháng thực tập tại công ty thì phần nào nắm được sơ bộ hoạt động của công ty. Trên cơ sở đó, thiết kế phiếu phỏng vấn dành cho các nhà bán lẻvà tiến hành phỏng vấn trực tiếp đối với các nhà bán lẻ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, cònđối với các nhà bán lẻ ởGia Lai, DakLak thì tiến hành phỏng vấn bằng bảng hỏi điện tử. Thông tin vềgmail và số điện thoại được lấy từ các nhân viên của công ty. Kết quả là với sự trợ giúp nhiệt tình của các chị nhân viên nên sau khi phát đi 50 phiếu phỏng vấn cho 50 nhà bán lẻthì thu về được 30 phiếu.Thông tin về50 nhà bán lẻcủa công ty được đặt ởphần phụlục 3.

4.2. Kỹthuật xửlý và phân tích dữliệu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sau khi thu thập, dữliệu sẽ được xửlý thông qua excel, các dữliệu thu được sẽ được chuyển hóa dưới dạng biểu đồ, dạng bảng biểu. Rồi từ đó tiến hành phân tích, nhìn nhận đánh giá vấn đề một cách khách quan, tổng quát.

Để tiến hành xử lý dữ liệu thì trước hết phải phân loại dữ liệu. Trước khi tiến hành thao tác phân tích phải tiến hành phân loại thông tin, tức là phân chia các bảng hỏi thu thập được thành các nhóm có chung hoặc gần giống nhau vềcâu trảlời, tạo ra các nhóm, các chủ đềcho dữliệu thu thập được.

Sau đó sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tiến hành mô tả, diễn giải về nội dung các đánh giá của nhà bán lẻ, những điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Từ đó phân tích làm rõ nhữngẩn ý sâu xa của họvà những vấn đềcòn tồn tại trong công ty.

Cuối cùng là áp dụng phương pháp so sánhđểso sánh các câu trảlời thu được, đồng thời so sánh về các nội dung như doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty qua các giai đoạn. Sau khi xin được số liệu từ phòng kế toán, sẽphân tích, so sánh doanh thu, lợi nhuận giữa cùng kì trong mỗi giai đoạn khác nhau. Để từ đó thấy được sựbiến động tăng giảm qua các năm, vềcảdoanh thu và chi phí bỏ ra, khi đó sẽthấy liệu công ty hoạt động có hiệu quảkhông, có phát triển hơn không.

5. Kết cấu đềtài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu ba phần Phần 1– Đặt vấn đề

Phần 2–Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1 – Cơ sởkhoa học của việc hoàn thiện chính sách phân phối thép của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư đối với nhà bán lẻ.

Chương 2 – Phân tích và đánh giá các chính sách phân phối thép của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư đối với nhà bán lẻ.

Chương 3 – Các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối thép của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư đối với các nhà bán lẻ.

Phần 3–Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2 : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI THÉP CỦA CÔNG TY TNHH TM&DV

THẮNG THƯ ĐỐI VỚI NHÀ BÁN LẺ

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Những vấn đề cơ bản của hệthống kênh phân phối 1.1.1.1. Khái niệm hệthống kênh phân phối

Hiện nay, hầu như những nhà sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối. Việc tập hợp những trung gian phân phối lại với nhau được gọi là hệthống kênh phân phối.

Hệthống kênh phân phối là một tổchức hệthống các quan hệvới doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụsản phẩm của công ty nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường đặt ra. (Trương Đình Chiến, trang 7, 2008; Tống Viết Bảo Hoàng, 2013)

Theo quan điểm marketing, hệthống kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập nhưng phụthuộc lẫn nhau tham gia vào quá trìnhđưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. (PGS.TS Trần Minh Đạo, trang 308–309, 2006)

Tuy nhiên, đây chỉlà một số các khái niệm vềkênh phân phối. Tùy theo những góc độnghiên cứu khác nhau mà người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối. Nhìn chung thì kênh phối có hai điểm chính, đó là tập hợp những người tham gia vào kênh phân phối của công tyvà điểm thứhai là tập hợp đó tham gia vào quá trìnhđưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

1.1.1.2. Vai trò của các trung gian phân phối

Hiện nay, việc hầu hết các nhà sản xuất đều thông qua những trung gian phân phối để đưa hàng hóa ra thị trường đã khẳng định phần nào vai trò quan trọng của các trung gian phân phối, trong đó có nhà bán lẻ. Việc chuyển giao một phần công việc tiêu thụsản phẩm cho các trung gian phân phối vừa đồng nghĩa với việc từbỏ một số

Trường Đại học Kinh tế Huế

quyền kiểm soát đối với sản phẩm, nhưng cũng vừa đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế.

Trên thị trường, có nhiều nhà sản xuất không có đủ hoặc gặp khó khăn về nguồn lực tài chính dẫnđến việc không thểphân phối trực tiếp hàng hóa của mìnhđến tay người tiêu dùng cuối cùng. Bởi khi không có các trung gian phân phối, nhà sản xuất phải tựtúc khá nhiều khâu quan trọng như quảng cáo, xúc tiến sản phẩm, điều tra, định hướng nhu cầu kháchhàng, thuê phương tiện vận tải, gặp bất lợi vềkhoảng cách địa lý do đặc điểm của khách hàng thường là phân bốkhông tập trung,... Chính vì vậy mà việc phân phối hàng hóa trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc, công sức và nguồn lực. Trung gian phân phối sẽ làm lợi hơn cho nhà sản xuất so với khi họtựphân phối hàng hóa của chính mình.

Khi sửdụng các trung gian phân phối, nhà sản xuất có thểtiết kiệm được nhiều thời gian, tiền bạc và nhân lực. Bên cạnh đó còn giúp cho việc phân phối hàng hóa được thuận tiện và rộng rãi hơn. Dù khách hàng có phân bố rộng rãi thì vẫn đảm bảo hàng hóa được được cung cấp đầy đủ một cách thuận tiện nhất, việc đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu cũng rất nhanh chóng, tiết kiệm chi phí cho nhà sản xuất nhưng vẫn đảm bảo về sự hài lòng của khách hàng, về độ bao phủ của sản phẩm cũng như thương hiệu.

Không những vậy, thời gian sản xuất và tiêu dùng đối với một số sản phẩm không trùng khớp với nhau, có thểsản xuất thời vụ, tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại. Khi đó, việc thông qua các trung gian để thực hiện dòng chảy sản phẩm sẽ đảm bảo đúng thời gian nhằm thỏa mãn khách hàng.(Trương Đình Chiến, trang 17, 2008)

Ngoài ra, khi không có trung gian phân phối thì số lượng các giao dịch rất nhiều và phức tạp giữa người mua, người bán, cá nhân, tổchức, giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng, với khách hàng là tổchức,... Do đó mà nhờ sựxuất hiện của các trung gian phân phốiđã làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi.

Và sự khác biệt rõ nhất là trong khi nhà sản xuất thường chỉ có thể tạo ra một chủng loại sản phẩm với số lượng lớn nhưng các trung gian phân phối thì ngược lại, họ đem lại cho khách hàng một số lượng sản phẩm nhất định nhưng lại đa dạng chủng loại hàng hóa. Đó chính là điều khách hàng cần, cũng vì vậy mà trung gian phân phối thường hoạt động hiệu quả hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.3. Cấu trúc của hệthống kênh phân phối

Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Các cấu trúc kênh khác nhau có sựphân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau. (PGS.TS Trần Minh Đạo, trang 313, 2006)

Cấu trúc kênh phân phối có vai trò quyết định đến chiến lược của mỗi doanh nghiệp. Trong đó, haiyếu tố cơbản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối là chiều dài và chiều rộng kênh, ngoài ra còn có thêm các loại trung gian trong kênh. (PGS.TS Trần Minh Đạo, trang 313, 2006)

Chiều dài kênh được xác định bởi sốcấp độtrung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được coi như là kênh dài nếu có nhiều cấp độtrung gian trong kênh.

Chiều rộng của kênh chính là số lượng các trung gianở mỗi cấp độ phân phối.

Doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức sẽ có số lượng trung gian thương mại khác nhau. Có ba phương thức phân phối:

- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua vô sốtrung gian thương mạiởmỗi cấp độphân phối. (PGS.TS Trần Minh Đạo, trang 318, 2006)

- Phân phối độc quyền: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất. (PGS.TS Trần Minh Đạo, trang 318, 2006)

- Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm qua một số trung gian được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất địnhở mỗi cấp độphân phối. (PGS.TS Trần Minh Đạo, trang 319, 2006)

Ởmột cấp độ trung gian trong kênh có thểcó nhiều loại trung gian thương mại hoạt động khác nhau. Mỗi loại trung gian có những khả năng, đặc điểm và phương thức kinh doanh khác nhau.

1.1.1.4. Hoạt động của kênh phân phối

Kênh phân phối được hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng chảy này có thể kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh với các tổ chức khác nhau trong phân phối hàng hóa dịch vụ. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm (TS.Nguyễn ThịMinh Hòa):

- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyển sở hữu sản phẩm giữa các thành viên trong kênh với nhau, từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng sau mỗi lần giao dịch mua bán.

- Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên trong kênh vềcác vấn đề như số lượng hàng, giá cả, thời hạn thanh toán,... Dòng này có tính chất hai chiều, từnhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Trong hoạt động của kênh phân phối thì dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác.

- Dòng vận động vật chất: là quá trình chuyển sản phẩm trong không gian và thời gian từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi tạo ra thành phẩm thông qua hệ thống kho tàngvà các phương tiện vận tải từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.

- Dòng thanh toán: là quá trình vận động của tiền tệvà các chứng từthanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại với người sản xuất.

- Dòng xúc tiến: mô tảnhững hoạt động xúc tiến hỗn hợp, hỗtrợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong hoạt động xúc tiến.

- Dòng đàm phán: là quá trình đàm phán giữa các thành viên trong kênh với nhau để phân chia công việc phân phối, phân chia trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Mặt khác, còn là quá trình đàm phán giữa hai bên mua bán để xác định những quyền lợi liên quan đến việc sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán.

- Dòngđặt hàng: là quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua hoặc người tiêu dùng cuối cùng phải được chuyển tới nhà sản xuất nhanh chóng để đáp ứng kịp thời.

- Dòng chia sẻrủi ro: trong quá trình phân phối và tiêu thụsản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro vềthiệt hại, hao mòn vật chất trong quá trình vận chuyển và bảo quản, các rủi ro vềdựtrữ, tiêu thụsản phẩm,...Do đó mà trong kênh phân phối cần xác định rõ trách nhiệm của các thành viên liên quan khi gặp rủi ro.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Dòng tài chính: là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân phối vào những thời điểm mà các thành viên kênh có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn. Cơ chế này có thểgiúp cho họ có được nguồn vốn dễdàng vào những thời điểm cần thiết.

- Dòng thu hồi, tái sửdụng bao gói: đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần đểtiết kiệm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường.

1.1.2. Thiết kếhệthống kênh phân phối 1.1.2.1. Khái niệm

Thiết kế kênh phân phối là tất cả các hoạt động liên quan đến việc mở rộng, phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi hoàn toàn mới, ở những nơi trước đó nó chưa từng hoạt động hoặc chỉ đơn giản là để cải tiến những kênh hiện tại nhằm phù hợp hơn và hoạt động hiệu quả hơn.

1.1.2.2. Khi nào doanh nghiệp phải thiết kếkênh

Việc xác định khi nào cần đưa ra quyết định thiết kếkênh phân phối là một điều rất quan trọng, bởi tùy mỗi thời điểm và tình hình khác nhau sẽcó những quyết định khác nhau. So với việc tổchức các kênh hoàn toàn mới thì việc cải tiến các kênh hiện tại đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định cẩn thận hơn. Một số trường hợp cần phải đưa ra quyết định thiết kếkênh là (Tống Viết Bảo Hoàng, 2013):

- Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới: khi đưa ra thị trường các sản phẩm (dòng sản phẩm) mới nhưng các kênh hiện tại lại không thích hợp thì lúcđó nên suy nghĩ đến việc thiết kếkênh phân phối bằng cách xây dựng nên kênh mới thích hợp hơn hoặc cải tiến, sửa đổi các kênh cũ cho phù hợp hơn.

- Khi đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới: lúc này không phải là sản phẩm mới, thị trường cũ mà là sản phẩm cũ, thị trường mới. Do đó, doanh nghiệp có thểchỉcần sửa đổi kênh cũ cho phù hợp với thị trường mới.

- Có sự thay đổi cơ bản trong một sốbiến sốcủa marketing– mix như là vềgiá, vềsản phẩm hay phương thức xúc tiến.

- Khi thành lập công ty mới: đây là trường hợp cần thiết nhất để thiết kế kênh phân phối. Hiện nay, bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh các

Trường Đại học Kinh tế Huế

chương trình giảm giá khuyến mãi thì hầu hết các doanh nghiệp đều chạy đua bằng công cụlà hệthống kênh phân phối. Do đó, lúc thành lập công ty mới là lúc cần thiết nhất đểxây dựng nên kênh phân phối phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

- Các trung gian thương mại hiện tại trong kênh thay đổi chính sách của họlàm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty: khi đã trở thành một thành viên trong kênh thì bất cứhoạt động,thay đổi nào không nằm trong phạm vi trách nhiệm và nghĩa vụ đã thỏa thuận thìđềuảnh hưởng đến các thành viên còn lại.

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới: trường hợp này gần tương tự như lúc đưa sản phẩm hiện có vào các thị trường mục tiêu mới, cũng cần có những thay đổi cho phù hợp khi thị trường mới và kênh phân phối hiện có không hợp nhau.

- Xảy ra những sự thay đổi trong môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở các môitrường văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kinh tế,... Trường hợp này nằm ngoài khả năng của doanh nghiệp, do đó không thể nào làm khác ngoài việc thiết kếlại kênh cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới.

- Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác như cạnh tranh, mởrộng hợp tác.

- Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới khi kênh hoạt động không hiệu quả.

1.1.2.3. Phân tích yêu cầu của khách hàng về vấn đề đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Theo như Thạc sĩ Hà Thị Kiều Oanh thì việc quan trọng đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là xác định được những mong muốn của khách hàng, mua cái gì, mua ở đâu, mua như thếnào. Các chỉ tiêu dùng để đánh giá mà doanh nghiệp cần quan tâm khi thiết kếkênh là:

- Quy mô lô hàng: chính là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng mua trong một đợt. Tùy vào đối tượng khách hàng là ai thì sẽcó các chính sách phân phối khác nhau. Từ đó làm cơ sở để thiết kếkênh. Chẳng hạn như khi phân phối hàng cho các nhà bán lẻ, họ sẽ muốn có số lượng hàng lớn trong một lần mua, còn người tiêu dùng cuối cùng chỉ cần một kênh cho phép họ mua được thứ mà họ muốn, không cần số lượng nhiều trong một lần mua.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để được nhận hàng. Khách hàng luôn mong muốn và có xu hướng lựa chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh. Vì vậy doanh nghiệp phải đảm bảo được tiêu chí này khi thiết kếkênh.

- Địa điểm thuận tiện: lựa chọn được địa điểm phân phối thuận tiện sẽ tạo điều kiện cho người mua trong việc mua hàng, giúp tiếp cận khách hàng với quy mô rộng khắp; đồng thời cũng giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí vận chuyển, xóa bớt khoảng cách về địa lý giữa doanh nghiệp và khách hàng. Tuy nhiên, nếu hoạt động không hiệu quả sẽ làm tăng chi phí, gây tổn thất cho doanh nghiệp. Vì vậy phải lựa chọn địa điểm thận trọng.

- Sản phẩm đa dạng: khách hàng luôn mong muốn một kênh phân phối đa dạng về chủng loại sản phẩm nên việc phân phối nhiều loại hàng hóa sẽ làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng sựhài lòng của họ đối với doanh nghiệp.

- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ mà kênh phân phối của doanh nghiệp bổ sung đểphục vụ khách hàng như các dịch vụgiao hàng tận nhà, sửa chữa, lắp đặt, tín dụng ưu đãi,...

1.1.2.4. Thiết lập các mục tiêu phân phối

Việc thiết kế kênh hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định rõ ràng ngay từ đầu những mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới. Một vài điều quan trọng mà doanh nghiệp nên quan tâm khi vạch ra mục tiêu là (Tống Viết Bảo Hoàng, 2013):

- Đặc điểm của người tiêu dùng: Khách hàng thường phân bố không tập trung, do đó muốn tiếp cận được nhiều các khách hàng phân bốrải rác thì kênh phải dài, còn muốn kênh phân phối tập trung ởnhững thị trường mục tiêu thì có thểkhông cần kênh dài. Hoặc là khi khách hàng có đặc điểm mua nhỏ lẻ nhưng mua thường xuyên, đều đặn thì cũng nên xây dựng kênh dài để tiết giảm chi phí cho danh nghiệp bởi phân phối hàng với số lượng ít rất tốn kém.

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Thông qua việc thực hiện các công việc của mình, doanh nghiệp sẽ thấy được điểm mạnh, điểm yếu của từng trung gian.

Từ đó quyết địnhcó nên đầu tư vào khu vực đó hay không hoặc đưa ra những mục tiêu trong dài hạn đối với khu vực đó.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Tùy vào quy mô của mỗi doanh nghiệp sẽ có những mục tiêu phân phối khác nhau, ở những thị trường khác nhau và việc lựa chọn các trung gian phân phối thích hợp cũng khác nhau.

- Đặc điểm của môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái thì mục tiêu phân phối của doanh nghiệp cũng theo đó mà hướng đến các kênh ngắn hơn, loại bỏnhững dịch vụkhông cần thiết để ít tốn kém chi phí hơn.

Việc thiết lập nên các mục tiêu phân phối phải phối hợp với các mục tiêu và chiến lược của các biến số marketing – mix khác, và với các mục tiêu chiến lược có liên quan của công ty.

1.1.2.5. Xác định các phương án của kênh phân phối

Sau khi đã định được thị trường mục tiêu và vạch ra các mục tiêu cho kênh phân phối thì doanh nghiệp sẽtiến hành lựa chọn các phương án chính và xác định các phương án có thểthay thế. Mỗi phương án của kênh được mô tảbằng ba yếu tố: chiều rộng của kênh, các loại trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối.

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối của mình. Bên cạnh lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét đến các trung gian như là đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền,...để đưa vào kênh phân phối của mình.

Đối với chiều rộng của kênh, doanh nghiệp phải quyết định số lượng trung gian cần có ở mỗi cấp. Mỗi phương thức có mỗi số lượng trung gian khác nhau, có ba phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn:

Phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng, thời trang cao cấp,... Là hình thức chỉ phân phối hàng qua một trung gian thương mại duy nhất. Một dạng của việc nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng các trung gian bán hàng của mình khi họmuốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với việc bán hàng của người bán. Những nhà sản xuất lựa chọn phương thức này đều đòi hỏi nhà phân phối không được bán hàng của những đối thủ cạnh tranh khác.(TS.Nguyễn ThịMinh Hòa)

Phân phối chọn lọc là phương thức chỉ lựa chọn, sử dụng một số trung gian phân phối nhất định để bán hàng hóa của doanh nghiệp. Phương thức này giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, phông phải phân tán nguồn lực cho quá nhiều trung

Trường Đại học Kinh tế Huế

gian như phân phối rộng rãi, cũng không quá ít trung gian như phân phối độc quyền.

Và vẫn đảm bảo doanh nghiệp có cái nhìn tổng thểvềtình hình thị trường.(TS Nguyễn ThịMinh Hòa)

Phân phối rộng rãilà phương thức phân phối hàng qua rất nhiều các trung gian khác nhau. Đối với một số mặt hàng có tần suất mua thường xuyên, đòi hỏi địa điểm mua hàng thuận tiện như xăng dầu, thực phẩm, hàng tiêu dùng thì người sản xuất lại có xu hướngđưa vào càng nhiều các trung gian càng tốt.(TS.Nguyễn ThịMinh Hòa)

Yếu tố cuối cùng mô tả phương án kênh phân phối là điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối. Bao gồm các chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, phạm vi và quyền hạn theo lãnh thổ, quảng cáo hỗtrợ, huấn luyện nhân viên, trách nhiệm vềdịch vụhỗtrợ mà mỗi thành viên thực hiện.

1.1.2.6. Đánh giá các phương án kênh phân phối

Sau khi đã xây dựng một số các phương án kênh phân phối thì doanh nghiệp tiến hành đánh giá và lựa chọn ra kênh tối ưu phù hợp với doanh nghiệp.

Mỗi phương án đều tạo ra một mức tiêu thụvà chi phí khác nhau. Tùy vào kênh phân phối đó hoạt động như thế nào, địa điểm có thuận lợi không, kênh có năng lực cạnh tranh mạnh hay không,... Căn cứ vào đó để quyết định xem nên đầu tư vào kênh nào để có được hiệu quảtrong dài hạn.

Việc đánh giá còn phụ thuộc vào kênh có điểm tương đồng hay điểm nổi bật nào không về các vấn đề như có chung thị trường mục tiêu, có vị trí thuận lợi, khả năng vềnguồn lực của kênh, mức độ kiểm soát đối với doanh nghiệp, sựlinh hoạt của kênh, mức độbao phủthị trường,...

1.1.3. Quản trịkênh phân phối

Quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộcác công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sựhợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Việc quản trị kênh phân phối bao gồm tuyển chọn, động viên và đánh giá hoạt động của các thành viên qua thời gian.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh

Các thành viên kênh mặc dù là những cá nhân, doanh nghiệp kinh doanh độc lập trên thị trường nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất, khi các thành viên này gặp vấn đề, họ sẽ tác động trở lại, gây ảnh hưởng cho nhà sản xuất. Do đó mà doanh nghiệp phải hết sức thận trọng trong việc tuyển chọn các thành viên kênh.

Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản sau:

Trước hết là tìm kiếm danh sách các nhà trung gian có nhiều tiềm năng. Để lập được danh sách này thì doanh nghiệp có thể tìm hiểu từ nhiều nguồn thông tin có giá trị như là danh sách các tổchức bán hàng theo khu vực, các nguồn tin thương mại, các diễn đàn kinh doanh. Hay là từcác nguồn như quảng cáo, tham gia hội chợ, thông qua báo chí, ngân hàng,...

Sau khi lập được danh sách sẽ tiến hành lựa chọn theo những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đặt ra. Tùy vào mỗi doanh nghiệp sẽ có những tiêu chuẩn khác nhau.

Nhưng nhìn chung, họ có xu hướng đánh giá các trung gian theo một số tiêu chí như thâm niên trong ngành, điều kiện tín dụng và tài chính, khả năng bao phủ thị trường, khả năng hợp tác và uy tín,...

Cuối cùng là đảm bảo rằng các nhà trung gian tương lai này sẽ tham gia vào kênh. Hoặc khi đã quyết định chọn thì doanh nghiệp phải vận dụng các kỹ năng để có thể đưa họ vào kênh phân phối của mình. Tránh việc tốn công sức cho những nhà trung gian không thểtham gia vào kênh.

1.1.3.2. Động viên các thành viên kênh

Mối quan hệ giữa các trung gian phân phối và nhà sản xuất là mối quan hệhai chiều, các trung gian được làm việc trong môi trường thoải mái, được khích lệ thường xuyên thì luôn muốn cố gắng hoàn thành tốt công việc được giao, tăng doanh số cho nhà sản xuất, ngược lại nếu nhà sản xuất có các chính sách động viên, khuyến khích những nhà trung gian thì họsẽlà cầu nối tốt nhất giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.

Nhà sản xuất phải luôn giữ quan điểm rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Như vậy thì kênh mới hoạt động hiệu quả.

Muốn động viên các nhà trung gian hiệu quảthì phải hiểu được họcần gì, mong muốn của họ là gì, họcó những khó khăn gì đểtừ đó tìm cách giải quyết. Đối với mỗi

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhà trung gian sẽcó những cách giải quyết khác nhau tùy vào bản thân của họ như thế nào. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sởhợp tác, cộng tác và lập kếhoạch phân phối.

1.1.3.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Sau mỗi quá trình thì công việc cuối cùng luôn là đánh giá kết quả hoạt động.

Nhà sản xuất phải luôn đánh giá các trung gian theo những tiêu chuẩn nhất định và theo thời kì. Các tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, khả năng xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác với nhà sản xuất được dùng để đánh giá các trung gian phân phối và là căn cứ để xác định mức chiết khấu cũng như thanh toán theo thỏa thuận cho các trung gian này.

Thông qua hoạt động đánh giá , nhà sản xuất sẽbiết được thành viên nào hoạt động hiệu quả, thành viên nào hoạt động kém hiệu quả đểcó những kếhoạch kịp thời như đầu tư hay đôn đốc, thậm chí là loại bỏnếu gâyảnh hưởng đến mục tiêu chung.

1.2. Cơ sở thực tiễn

1.2.1. Thực trạng thị trường thép hiện nay

1.2.1.1. Tổng quan vềthị trường thép trên toàn cầu

Hiện nay, ngành thép đang là vấn đề được nhiều người quan tâm trên thị trường.

Trên thếgiới, thị trường thép đang biến động, thay đổi từng ngày.

Khi nói đến sản xuất thép, Trung Quốc là quốc gia vượt trội có tỉ lệ cao nhất, nước này chiếm đến 49% trong số1,7 tỷtấn thép được sản xuất trên toàn cầu vào năm 2017. Sản lượng thép thô hàng ngày của Trung Quốc tiếp tục tăng trong tháng 6/2018 và đạt mức kỷlục mới là 2,673 triệu tấn/ngày, tương ứng mức bình quân năm sẽlà 976 triệu tấn, tăng 17% so với 832 triệu tấn năm 2017. Sản lượng gang tăng 3,8% so với năm 2017. Lượng sản xuất thép ở Trung Quốc quá lớn, cầu không hết dẫn đến tình trạng dư thừa phải xuất khẩu sang nước khác.

Trong khi đó theo như Tạp chí Tài chính– Cơ quan thông tin của BộTài Chính cho hay ngày 08/03/2018 Hoa Kỳvừa ra quyết định áp đặt mức thuếnhập khẩu 25%

đối với thép và 10% đối với nhôm nhập khẩu theo Mục 232 của Đạo luật Mở rộng thương mại năm 1962 vì lý do an ninh quốc giađể giải quyết tình trạng cung vượt cầu

Trường Đại học Kinh tế Huế

trong ngành nhôm và thép. Biện pháp này được đánh giá là sẽ giúp ông Trump bảo hộ được nền kinh tế nước nhà, tuy nhiên lại gây phẫn nộ với nhiều quốc gia đồng minh.

Vì Mỹ là một trong những nước nhập khẩu thép lớn nhất thế giới, giá trị thép nhập khẩu vào Mỹ đạt trên 29 tỷUSD nên việc tăng thuếnhập khẩu có thểlà lo ngại cho sự hình thành nên viễn cảnh chiến tranh thương mại toàn cầu. Ý niệm “bạn” hay “thù” đã bị dứt bỏkể cả những đối tác lâu dài của Mỹ như Châu Âu, Canada và Nhật Bản đều phải chịu thuếnày. Nhiều chuyên gia cảnh bảo việc các bên áp thuế đáp trảlẫn nhau sẽ gây thiệt hại cho cảBắc Mỹvà Châu Âu.

Theo như bài viết Tổng quan vềthị trường thép trên toàn cầu tháng 7/2018 của Hiệp hội Thép Việt Nam thì Nhật Bản là một trong những nước sản xuất thép lớn của thếgiới. Tuy nhiên Ấn Độ đang de dọa sẽ vượt qua vị trí của Nhật Bản với tư cách là nhà sản xuất lớn thứ hai thế giới, với chỉ 150 000 tấn cách biệt trong nửa đầu năm 2018. Tổng sản lượng trong nửa đầu năm 2018 của Ấn Độ đạt 52,83 triệu tấn (tăng 5,1%) trong khi tổng sản lượng của Nhật là 52,98 triệu tấn (tăng 1,3%).

Hiện ASEAN vẫn là thị trường xuất khẩu chính trên thếgiới, chiếm tới hơn 67%

tổng lượng thép thành phẩm xuất khẩu. Tiếp đến là các thị trường Hoa Kỳ (11,28%), EU (5,07%), Đài Loan (3,42%), Hàn Quốc (3,15%).

Trong bài báo Tổng quan về thị trường thép trên toàn cầu của Hiệp hội thép Việt Nam, nhìn chung ngành thép trên thếgiới mặc dù đang trải qua nhiều biến động nhưng vẫn tăng trưởng cao. Sản lượng trong 6 tháng đầu năm 2018 đạt 881,4 triệu tấn (tăng 4,6% so với cùng kì năm 2017). Cùng với xu hướng tăng trong sản xuất, công suất sử dụng cũng tăng theo. Tháng 6/2018, công suất sử dụng tăng lên 78,5% , mức cao nhất kểtừtháng 4/2013 (80%).

1.2.1.2. Thực trạng thị trường thép của Việt Nam

Trong thời kì hiện đại hóa như hiện nay, cơ sở hạ tầng thay nhau mọc lên thì thép là nguồn vật tư không thểthiếu của ngành xây dựng, công nghiệp và quốc phòng.

Theo như bài viết Tình hình thị trường thép Việt Nam tháng 9/2018 và 9 tháng đầu năm 2018 của Hiệp hội thép Việt Nam thì nhìn chung, sản xuất và bán hàng các sản phẩm thép 9 tháng đầu năm 2018 đều tăng trưởng tốt so với cùng kì của 3 năm trở lại đây, mặc dù sản lượng của quý III/2018 giảm so với quý III/2017 nhưng đều tăng so với quý I và quý II/2018. Sản xuất của 9 tháng đầu năm 2018 đạt 17.645.918 tấn,

Trường Đại học Kinh tế Huế

tăng 14,4% so với cùng kì năm 2017. Bán hàng đạt 15.948.879 tấn, tăng 23,4% so với cùng kì năm 2017.

Cũng theo bài viết đó, trong 8 tháng đầu năm 2018, tình hình nhập khẩu sắt thép thành phẩm và bán thành phẩm các loại đạt hơn 10,529 triệu tấn, với tổng kim ngạch nhập khẩu gần 8,233 tỷ USD, giảm lần lượt 16,5% về lượng và 22% về giá trị nhập khẩu. Riêng từ Trung Quốc đã nhập khẩu xấp xỉ 4,4 triệu tấn, tuy giảm 15,92%

về lượng nhưng tăng 7% về trị giá so với cùng kì năm 2017. Tỷtrọng thép nhập khẩu từquốc gia này chiếm khoảng 46,86% tổng lượng thép thành phẩm nhập khẩu.

Vềtình hình xuất khẩu, tính chung 8 tháng đầu năm 2018 thì xuất khẩu sắt thép thành phẩm và bán thành phẩm đạt hơn 5 triệu tấn, với kim ngạch xuất khẩu đạt hơn 3,705 tỷ USD, tăng lần lượt 30,8% về lượng và tăng 42% về giá trị xuất khẩu. Hiện nay thì ASEAN vẫn là thị trường xuất khẩu chính, với lượng xuất khẩu thép thành phẩm hơn 2,331 triệu tấn thép, chiếm tới gần 57,6% tổng lượng thép thành phẩm xuất khẩu.

Tuy nhiên, bên cạnh những con số tăng trưởng cao như vậy thì còn có những khó khăn, thách thức và những biến động của thị trường thế giới mà ngành thép Việt Nam đang phải đối mặt. Đó là chính sách thương mại của Mỹ và tình trạng dư thừa công suất sản xuất thépở Trung Quốc vẫn còn tồn tại. Không những vậy trong những năm gần đây, sản phẩm thép và những vấn đề liên quan đến thép là một trong những ngành chịu nhiều vụ kiện thương mại nhất. Đến cuối năm 2017, trong số tổng cộng 124 vụ kiện điều tra phòng vệ thương mại với các sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam thì có tới 30 vụ kiện liên quan đến thép, chủ yếu là tập trung vào điều tra chống bán phá giá.

Trong khi đó, điều đáng lo ngại hơn là ngành thép Việt Nam chịu sựcạnh tranh gay gắt bởi sản phẩm thép từmột số quốc gia, đặc biệt là Trung Quốc. Sản lượng thép Trung Quốc tăng hơn 12 lần trong 25 năm đạt 803,83 triệu tấn nhưng nhu cầu nước này chỉ khoảng 672 triệu tấn. Do đó, với lượng thép dư thừa lớn Trung Quốc đã trở thành đối thủcạnh tranh lớn với nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. Điều này gây ra không ít khó khăn, gián tiếp hoặc trực tiếpảnh hưởng nhất định đến sức tiêu thụcủa các đơn vịtrong ngành thép Việt Nam.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.2. Bình luận các nghiên cứu liên quan

Ngày nay, hệthống kênh phân phối đang ngày càng được các doanh nghiệp đặt mối quan tâm nhiều hơn. Bởi một doanh nghiệp cạnh tranh thành công không chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụtốt hơn đối thủmà còn phải quan tâm đến các vấn đề mà khách hàng mong muốn như : giao hàng đúng lúc, đúng thời điểm, địa điểm, và điều kiện mua hàng, giao hàng phải là thuận tiện nhất, nhanh nhất,... Hệ thống kênh phân phối có thể giải quyết được vấn đề này, do đó mà bên cạnh việc tạo ra sản phẩm tốt, kèm theo các chương trình khuyến mãi, giảm giá thì còn phải quản lý tốt hệ thống kênh phân phối.

Chính vìđang trở thành vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm nên hệthống kênh phân phối là lĩnh vực đang được các nhà nghiên cứu đề cập khá nhiều. Ở Việt Nam, hiện đã có một sốnghiên cứu về đề tài này trong thời gian qua, từthạc sĩ, tiến sĩ cho đến các sinh viên làm khóa luận tốt nghiệp tại nhiều trường khác nhau. Điển hình như Luận án Tiến sĩ : “ Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam” do thạc sĩ Nguyễn Hoài Nam –giảng viên giảng dạy học phần marketing tại trường Đại học Hải Phòng –thành phốHải Phòng thực hiện. Hoặc là Luận án Thạc sĩ “ Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” của thạc sĩ Nguyễn Thanh Tùng – giảng viên đang làm việc tại trường Đại học Ngoại Thương – Hà Nội. Cảhai luận án đều quan tâm đến các vấn đềphân phối, nêu ra thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệthống kênh phân phối.

Các doanh nghiệp tại Đà Nẵng cũng đã được một số các thạc sĩ, sinh viên nghiên cứu về đề tài này, như là “Quản trịkênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng”

của sinh viên Phạm Thị Phương. Mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu nguyên nhân khiến cho lợi nhuận của công ty giảm, trên cơ sở phân tích thực trạng và môi trường cạnh tranh của công ty để đưa ra những chính sách kênh với mục đích giải quyết hiệu quảcác vấn đềnhỏtồn tại trong hoạt động tổchức và hoạt động của kênh phân phối ; Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty cổphần hóa chất vật liệu điện Đà Nẵng” của thạc sĩ Nguyễn Thị Hà Giang thực hiện. Luận văn này đi sâu vào việc tìm ra các giải pháp đểhoàn thiện hệthống kênh phân phối tại công ty.

Phạm vi nhỏ hơn là các khóa luận, chuyên đề tại trường Đại học Kinh Tế Huế,cụthể như một sốkhóa luận/chuyên đềsau :

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Khóa luận tốt nghiệp “ Đánh giá hệ thống kênh phân phối tại thành phố Đà Nẵng của công ty cổ phần kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng” của cựu sinh viên Tôn Thất Nhật– K44A QTKD Thương Mại.

- Khóa luận “ Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối bia Huda của công ty trách nhiệm hữu hạn bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” do cô Hoàng Việt Hạnh Nguyên–K43 QTKDTM thực hiện.

- Khóa luận “ Đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH MTV Thương Mại Vận Tải và Quảng Cáo Thuận Phát về sản phẩm mì ăn liền Acecook tại phía nam Thừa Thiên Huế” của cựu sinh viên Lê ThịLoan–ngành marketing.

- Khóa luận tốt nghiệp đại học “ Đánh giá hệthống kênh phân phối xi măng của công ty cổ phần Long Thọ trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” do cựu sinh viên Nguyễn ThịTiên–K46A QTKDTM.

Các khóa luận trên đây đều tập trung vào hệthống kênh phân phối của công ty mình thực tập, đềcập rất chi tiết những vấn đề liên quan như là lý luận vềtổchức, quản lý kênh; tìm hiểu thực trạng nơi thực tập và điều tra phân tích ý kiến của các trung gian phân phối và người tiêu dùng để hoàn thiện kênh phân phối cho từng doanh nghiệp cụthể. Tuy là các đề tài này đều liên quan đến kênh phân phối, đều rất chi tiết song vẫn còn mang tính khái quát cao vì bao trùm cảmột hệthống phân phối và chỉ áp dụng cho kênh phân phối của những sản phẩm khác, trong đó không có kênh phối của sản phẩm thép. Mặc dù vậy nhưng đây vẫn là nguồn tài liệu hữu ích, giúp tôi có thể tham khảo, vận dụng và phát triển hướng nghiên cứu trong khóa luận của mình. Bởi về cơ bản, cơ sởvềmặt lý thuyết của bài khóa luận này dựa trên những bài khóa luận tôi tham khảo. Tuy nhiên, hoàn toàn không phải là sao chép toàn bộ.

Vềphía công ty Thắng Thư, là một công ty nhỏcó số năm hoạt động còn ít nên hầu như chưa có đề tài nào liên quan đến công ty này, và nhất là các vấn đềvềhệ thống kênh phân phối của công ty. Do đó, nhấn mạnh lại tính cấp thiết của vấn đềmột lần nữa, đây là lý do giúp tôi chọn đềtài vềhệthống kênh phân phối tại công ty Thắng Thư.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI THÉP CỦA CÔNG TY TNHH TM&DV THẮNG THƯ

ĐỐI VỚI NHÀ BÁN LẺ

2.1. Tổng quan vềcông ty TNHH TM&DV Thắng Thư 2.1.1. Tên và địa chỉ

Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụThắng thư (tên viết tắt là TT CO.,LTD) tọa lạc tại địa chỉ 350 Tôn Đức Thắng, Quận Liên Chiểu, Thành phố Đà Nẵng. Vào ngày 04/06/2008 công ty được cấp giấy phép hoạt động kinh doanh với mã sốthuếlà 040063074 và đi vào hoạt động, ngành nghềchính là bán buôn kim loại và quặng kim loại.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Năm 2008, công ty Thắng Thư được cấp giấy phép kinh doanh và đưa vào quá trình hoạt động giữa bối cảnhảm đạm của nền kinh tế, sựsuy thoái của nền kinh tếthế giới và cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, lạm phát tăng cao,... kinh tế Việt Nam cũng chịu tác động không ít và bắt đầu thực sự bước vào giai đoạn khó khăn. Thành lập trong bối cảnh như vậy đã đem lại cho Thắng Thư không ít những thách thức, khó khăn khi kinh doanh.

Bước đầu thành lập, công ty chỉ có vỏn vẹn hai cửa hàng bán lẻ cùng một vài nhân viên, uy tín thương hiệu thì chưa có nên không thểmua hàng từnhững nhà cung cấp lớn, khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng và nhà bán lẻ. Thế nhưng sau 10 năm hoạt động, hiện công ty đã ổn định hơn và ngày càng phát triển với quy mô kênh phân phối lớn hơn nhiều so với trước đó. Số lượng các thành viên tham gia kênh cũng nhiều hơn, công ty đang phân phối hàng cho khoảng hơn 50 nhà bán lẻ trên thị trường khu vực DakLak, Gia Lai, Đà Nẵng; từ một kho hàng ở Đà Nẵng khi mới thành lập đến nay công ty đã có được hai kho hàng, phân bốtại Đà Nẵng và Gia Lai. Đồng thời, số lượng nhân viên cũng tăng lên đểphục vụkịp thời nhu cầu của khách hàng. Với đội ngũ lãnh đạo cần mẫn đầy kinh nghiệm cùng với các cán bộ, công nhân viên có năng lực, tận tâm , tận lực, công ty đã luôn cốgắng hết mình nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất vì quyền lợi và lợi ích củakhách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ Chức năng

Công ty TNHH Thắng Thư có chức năng chủ yếu là mua bán và phân phối hàng hóa, kinh doanh các sản phẩm kim loại và quặng kim loại như là sắt thép phục vụ cho nhu cầu sử dụng của các tổ chức, cá nhân trên địa bàn thành phố và khu vực thị trường của công ty.

Công ty phải đảm bảo lượng hàng cungứng kịp thời, đúng lúc và quan trọng là phải có chất lượng tốt, giá thành hợp lý mang lại hiệu quảkinh tếcao. Vào những mùa cao điểm thì công ty phải đảm bảo công tác dựtrữhàng hóa tại kho hàng trên Gia Lai được thực hiện tốt, luôn sẵn sàng phục vụcho các nhà bán lẻkhi có nhu cầu, tránh tình trạng trì truệ, thiếu hụt hàng hóa; đồng thời phải đảm bảo hàng hóa không bị dư thừa vào những mùa mưa lũ, gây khó khăn trong việc bảo quản và cất giữ.

Nhiệm vụ

Tổchức tìm kiếm các nhà cung ứng có chất lượng, uy tín để mua hàng hóa sau đó phân phối lại cho các nhà bán lẻ.Tổ chức bán buôn các mặt hàng theo đúng chức năng của công ty, nghiên cứu nâng cao sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với sản phẩm của công ty và nâng cao hiệu quảkênh phân phối nhằm tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường hiện nay.

Thực hiện tốt các chính sách, các quyết định vềtổchức quản lý cán bộ, an toàn lao động, bảo vệ môi trường, an ninh chính trị tốt, chấp hành nghiêm chỉnh các quy định vềpháp luật liên quan đến hoạt động bán buôn. Chăm lo cải thiện và nâng cao đời sống tinh thần cán bộ công nhân viên đểhọ yên tâm làm việc. Chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động , không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ.

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn, nguồn nhân lực của công ty. Tiết kiệm chi phí trong quản lý và phân phối hàng hóa để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quảhoạt động kinh doanh. Hằng năm, thực hiện tốt nhiệm vụnộp thuế vào ngân sách nhà nước.

2.1.4. Cơ cấu tổchức của công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ2.1.Sơ đồtổchức công ty Thắng Thư

(Nguồn: Phòng kếtoán công ty Thắng Thư) Sơ đồhình 2.1 cho ta thấy được cơ cấu tổchức của công ty Thắng Thư khá đơn giản. Trong cơ cấu tổ chức thì Tổng giám đốc là người có quyền hành cao nhất, mọi quyết định đều do Tổng giám đốc chỉ định và nhân viên chỉ tuân theo hoặc đôi khi tham gia thảo luận nhằm thấy được nhiều góc nhìn khác nhau của vấn đề. Dưới Tổng giám đốc là hai bộphận kinh doanh và bộphận kế toán có chức năng nhiệm vụriêng.

Thắng Thư sử dụng cơ cấu này vìđây là công ty nhỏ, quy mô công ty không rộng rãi bao trùm nhiều khu vực, không sản xuất hàng hóa mà chỉ phân phối lại hàng của các công ty chuyên sản xuất các sản phẩm thép khác.

2.2. Nguồn lực của công ty

2.2.1. Tình hình laođộng của công ty - Theo giới tính:

Lực lượng lao động là yếu tố không thể thiếu trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó có thể thấy qua biểu đồ 2.1, khi số lượng các thành viên trong kênh tăng lên thì cũng đồng nghĩa với việc công ty phải tăng thêm số lượng nhân viên đểkịp thời đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và các nhà bán lẻ. Năm 2016 công ty có tổng số 17 lao động và tăng thêm 6 lao động nữa vào năm sau, tức là năm 2017 tăng 35,29% so với năm 2016 về số lao động trong công ty.

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG KẾ TOÁN

BỘPHẬN

BÁN HÀNG

KHO NHÂN VIÊN KẾ

TOÁN–TÀI CHÍNH

Trường Đại học Kinh tế Huế

Biểu đồ2.1.Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2016–2017 theo giới tính (Nguồn: Phòng kếtoán công ty) Cơ cấu lao động phân theo giới tính có sự chênh lệch rất lớn giữa nam và nữ.

Qua biểu đồ2.1 vềtình hình laođộng của công ty ta có thểthấy được năm 2016 sốlao động nam chiếm đến 82,35% tổng số lao động trong khi số lao động nữ chỉ chiếm 17,65%, tức chỉ có 3 lao động nữ trong công ty. Đến năm 2017, số lượng lao động tăng lên thêm 6 người nhưng lao động nữchỉ tăng lên 2 người, còn nam tăng lên đến 4 người, chiếm 78,26% tổng số lao động. Điều đó có nghĩa là tổng số lao động nam luôn tăng nhiều hơn so với nữ qua các năm. Bởi Thắng Thư là một công ty chuyên phân phối thép và các sản phẩm có liên quan đến thép, là loại hàng hóa có tính chất nặng nề, cồng kềnh, khó di chuyển và đòi hỏi sức khỏe tốt, sức bền cao. Do đó, công ty cần lao động nam nhiều hơn là nữ.

- Theo trìnhđộ:

Biểu đồ2.2.Cơ cấu lao độ