7
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG
Nguyễn Chí Phúc
Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Chí Phúc
Lớp: K50 – Quản trị nhân lực Niên khóa: 2016 – 2020
Giảng viên hướng dẫn:
ThS. Hà Ngọc Thùy Liên
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đầu tiên cho em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành và sự kính trọng tới các thầy, cô giáo của khoa quản trị kinh doanh nói riêng và trường Đại học kinh tế Đại học Huế nói chung đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệp quý báu, giúp đỡ em về mọi mặt trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Đặt biệt em xin chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn ThS.
Hà Ngọc Thùy Liên đã luôn tận tình hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Em cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công đã tạo điều kiện cho em trong suốt thời gian thực tập, cũng như những đóng góp ý kiến quý báu để bài khóa luận của em được tốt nhất.
Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn hẹp cho nên khóa luận của em còn nhiều thiếu sót, kính mong sự đóng góp, góp ý của quý thầy cô để khóa luận hoàn thiện hơn.
Lời cuối cùng em xin kính chúc quý thầy, cô dồi đào sức khỏe và thành công trong cuộc sống. Đồng kính chúc công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công ngày càng phát triển.
Em xin chân thành cảm ơn
Huế, tháng 04 năm 2020 Sinh viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ... 2
4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ... 3
4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ... 3
5. Phương pháp thu thập dữ liệu ... 3
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ... 3
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ... 3
6. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ... 4
6.1. Phân tích thống kê mô tả (Frequencies) ... 4
6.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha ... 4
6.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ... 5
6.4. Phân tích hồi quy tương quan ... 5
7. Bố cục của khóa luận ... 6
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ... 7
1.1. Tổng quan về cơ sở lý luận ... 7
1.1.1. Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu ... 7
1.1.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động ... 8
1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho công nhân lao động ... 11
1.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc ... 12
1.3.1. Đối với công nhân lao động ... 12
1.3.2. Đối với tổ chức ... 12
1.3.3. Đối với xã hội ... 13
1.4. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc ... 13
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ... 15
1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 16
1.4.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams ... 16
1.4.5. Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F. Herzberg ... 17
1.5. Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động ... 18
1.5.1. Các yếu tố thuộc về bản thân công nhân lao động ... 18
1.5.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động ... 18
1.6. Một số nghiên cứu có liên quan ... 23
1.7. Thiết kế nghiên cứu ... 26
1.7.1. Quy trình nghiên cứu ... 26
1.7.2. Mô hình nghiên cứu đề ... 27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG. ... 29
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH thương mại và dịch vụ thanh công. ... 29
2.1.1. Thông tin chung ... 29
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. ... 29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ... 30
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ chính của các bộ phận ... 31
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2019 ... 33
2.3. Tình hình nguồn lao động công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công giai đoạn 2017 – 2019 ... 35
2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công ... 38
2.4.1. Lương, thưởng và phúc lợi ... 38
2.4.2. Chính sách đào tạo và thăng tiến ... 42
2.4.3. Môi trường làm việc ... 44
2.4.4. Phong cách lãnh đạo ... 44
2.4.5. Quan hệ đồng nghiệp ... 44
2.5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công ... 45
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.5.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ... 47
2.5.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ... 50
2.5.4. Xác định mức ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động bằng phương pháp hồi quy tương quan ... 53
2.5.5. Xây dựng mô hình hồi quy ... 54
2.5.6. Kiểm định hệ số tương quan ... 55
2.5.7. Phân tích hồi quy ... 55
2.6. Phân tích ANOVA ... 57
2.7. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công ... 60
2.7.1. Ưu điểm ... 61
2.7.2. Hạn chế ... 61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN, NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG ... 63
3.1. Định hướng ... 63
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ... 63
3.1.2. Giải pháp về đào tạo và phát triển ... 64
3.1.3. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp ... 65
3.1.4. Chính sách lương thưởng phúc lợi ... 65
3.1.5. Giải pháp đặc điểm công việc ... 66
3.1.6. Giải pháp về phong cách lãnh đạo ... 67
3.1.7. Giải pháp điều kiện làm việc ... 67
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 69
1. Kết luận ... 69
2. Kiến nghị ... 70
3. Hạn chế của đề tài ... 71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 72
PHỤ LỤC 1 ... 74
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU.
Từ viết tắt Ý nghĩa
TNHH ĐĐ CS ĐT PC ĐK QH VH ĐL
- Trách nhiệm hữu hạn - Đặc điểm công việc
- Chính sách lương, thưởng và phúc lợi - Đạo tạo và phát triển.
- Phong cách lãnh đạo.
- Điều kiện làm việc.
- Quan hệ đồng nghiệp.
- Văn hóa công ty.
- Động lực làm việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ.
HÌNH 1. 1 Tháp nhu cầu Maslow. ... 14
HÌNH 1. 2 Quy trình nghiệm cứu ... 26
HÌNH 1. 3 Mô hình nghiên cứu ... 27
HÌNH 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ... 30
HÌNH 2. 2 : Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công ty. ... 60
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU.
Bảng 2. 1 Ngành nghề kinh doanh của công ty ... 29
Bảng 2. 2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 - 2019 ... 33
Bảng 2. 3 : Tình hình nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công. ... 35
Bảng 2. 4 : Phụ cấp thêm giờ. ... 39
Bảng 2. 5 : Cơ cấu người lao động ... 45
Bảng 2. 6 : Gía trị Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố độc lập ... 47
Bảng 2. 7 : Giá trị cronbach’s đối với biến phụ thuộc ... 50
Bảng 2. 8 : Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập ... 51
Bảng 2. 9 : Ma trận xoay nhân tố. ... 52
Bảng 2. 10 : Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến phụ thuộc. ... 53
Bảng 2. 11 : Phân tích tương quan Pearson. ... 55
Bảng 2. 12 : kết quả hồi quy và hiện tượng đa cộng tuyến. ... 56
Bảng 2. 13 : kiểm định độ phù hợp của mô hình ... 57
Bảng 2. 14 :Phân tích ANOVA về sự phù hợp của mô hình hồi quy. ... 58 Bảng 2. 15 : Kết quả thống kê Levene theo nhóm tuổi . Error! Bookmark not defined.
Bảng 2. 16 : Kết quả kiểm định phương sai One-way ANOVA theo nhóm tuổi .. Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2. 17 : Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của người lao độngvề động lực làm việc theo Giới tính ... Error! Bookmark not defined.
Bảng 2. 18 : Kết quả thống kê Levene theo nhóm học vấnError! Bookmark not defined.
Bảng 2. 19: Kết quả kiểm định phương sai One-way ANOVA theo học vấn ... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2. 20 : Kết quả thống kê Levene theo nhóm thâm niênError! Bookmark not defined.
Bảng 2. 21 : Kết quả kiểm định phương sai One-way ANOVA theo nhóm thâm niên làm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2. 22: Kết quả thống kê Levene theo nhóm thu nhậpError! Bookmark not defined.
Bảng 2. 23 : Kết quả kiểm định phương sai One-way ANOVA theo thu nhập .... Error!
Bookmark not defined.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trải qua hơn 30 năm tiến hành cải cách và đổi mới đất nước, Việt Nam đang hội nhập trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Mỗi doanh nghiệp trong nước đều phải nắm bắt cơ hội này để phát triển lớn mạnh để vươn ra khỏi biên giới. Đó là cơ hội và cũng chính là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước khi đối mặt với sự cạnh tranh của các công ty đa quốc gia với nguồn tài chính dồi dào, kinh nghiệm lâu năm và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao. Nhằm duy trì và tồn tại, mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho riêng mình những chính sách, chiến lược phù hợp làm kim chỉ nam để định hướng cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Việc xây dựng các chính sách tạo động lực người lao động một cách đúng đắn, có đường lối, kế hoạch sẽ là nhân tố quyết định đến quá trình hoạt động, duy trì ổn định và sự phát triển của công ty.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì Công ty, gắn bó với Công ty lâu dài. Một sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng hay sáng kiến,... đều bắt nguồn từ con người. Bởi vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, vấn đề con người luôn là trọng tâm, kéo theo là yêu cầu tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên. Có thể thấy công tác tạo động lực cho người lao động là tập hợp các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực làm việc.Vì vậy một điều quan trọng là cần tìm hiểu điều gì thúc đẩy các lớp nhân viên làm việc hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Trong quá trình thực tập tại công ty tác giả nhận thấy vấn đề tạo động lực cho người lao động ở công ty còn những số điểm hạn chế còn tồn tại. Do đó tác giả đã đi sâu và tìm hiểu và lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công “ làm đề tài khóa luận
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2. Mục tiêu nghiên cứu
+ Hệ thống hóa cơ sở lí luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
+ Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công.
+ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công.
+ Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công.
Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công.
3.2. Phạm vi nghiên cứu + Về không gian:
Công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công số 20-22 Phan Chu Trinh, phường An Mỹ, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.
+ Về thời gian:
Dữ liệu thứ cấp về công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công được thu thập từ giai đoạn năm 2017 đến năm 2019.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp đối với cán bộ, đội ngũ cán bộ công nhân viên tại đơn vị từ tháng 12 năm 2019 đến tháng 03 năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm nêu ra những cái nhìn tổng quan về tình hình thực hiện tại đơn vị.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công, xem xét các yếu tố có tác động đến khả năng tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị.
Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua tìm hiểu các quy định, văn bản, chính sách đã được công bố của đơn vị và phỏng vấn các cán bộ công nhân viên. Nội dung phỏng vấn ý kiến của các bộ công nhân viên bao gồm hai phần:
+ Thứ nhất: Giới thiệu về mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu.
+ Thứ hai: Thu thập ý kiến của đội ngũ nhân viên thông qua các câu hỏi mở nhằm có được nhiều ý kiến đóng góp về vấn đề nghiên cứu.
Kết quả của nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng trong phần nghiên cứu định lượng tiếp theo.
4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng nhằm điều tra đội ngũ nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công để tham khảo ý kiến của họ về công tác tạo động lực làm việc ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại đơn vị. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và tiến hành kiểm định các giả thuyết để biết được yếu tố chính, yếu tố phụ tác động đến năng suất. Từ đó, đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao, cải tiến năng suất làm việc tại công ty.
5. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, sản xuất kinh doanh, các văn bản, báo cáo về việc Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
Thu thập tài liệu và thông tin từ các bài báo, tạp chí khoa học, sách, các luận văn, tài liệu từ internet,… liên quan đến đề tài nghiên cứu.
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Tiến hành điều tra, khảo sát toàn bộ đội ngũ nhân viên tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công trong khoảng thời gian từ ngày 16 tháng 02 năm 2020 đến ngày 27 tháng 02 năm 2020 bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Thiết kế bảng hỏi:
Dựa trên mô hình nghiên cứu lý thuyết với 5 yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của Jane Wanjiru Mumbi, Đại học Nairobi (2014) đã đề xuất để phục vụ cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra.
Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập các ý kiến của nhân viên về tạo động lực làm việc và thông tin tổng quát chung về kết quả thực hiện công việc.
Bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Trung lập , 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý).
Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn, ban lãnh đạo công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công để xem xét từ ngữ, ý nghĩa, mục đích của bảng hỏi là phù hợp. Sau khi hoàn thành bước này, bảng hỏi được sử dụng cho phỏng vấn chính thức.
6. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tiến hành kiểm tra, loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý. Dữ liệu thu thập được xử lý với các thủ tục phân tích bằng phần mềm SPSS 20,0 và Excel 2013.
6.1. Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)
Qua phân tích giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác để đưa ra đặc điểm của tổng thể nghiên cứu.
6.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha
Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát ( Item ). Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này được sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu.
Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 6.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Với mục đích rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít các nhân tố hơn hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát.
Theo Hair và các tác giả (1998), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu đảm bảo mức thiết thực của EFA:
Factor loading > 0,3 được xem là mức đạt tối thiểu.
Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng.
Factor loading ≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Hair và các tác giả cho rằng, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,55 thì cỡ mẫu khoảng 100, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì nên chọn Factor loading > 0,75.
Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá phải thỏa mãn các điều kiện sau:
Hệ số tải nhân tố Factor loading lớn hơn 0,5. Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố bé hơn 0,5 sẽ bị loại (Tabachnick và Fidell,1989).
Hệ số KMO (Kaiser –Meyer – Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5 và bé hơn hoặc bằng 1. KMO là chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, trị số KMO lớn hơn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.
Nếu Sig. Kiểm định bé hơn hoặc bằng 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, cho thấy giữa các biến có tương quan trong tổng thể, có thể sử dụng kết quả phân tích EFA.
(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Thang đo chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơn 1. (Gerbing – Anderson, 1988).
6.4. Phân tích hồi quy tương quan
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau:
Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 +…+ βi*Xi + ei Trong đó:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên β1, β2, β3,…βi: Các hệ số hồi quy của các yếu tố 1,2,3…i (với i>0)
X1, X2, X3,…Xi: Các yếu tố 1,2,3…i (với i>0) ei: Sai số của phương trình hồi quy
Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số này phản ánh mực độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên các biến phụ thuộc. Hệ số này càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, càng gần với 0 thì mô hình càng kém phù hợp.
Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Các cặp giả thiết:
H0: Không có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
H1: Có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:
Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0
Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0
Hệ số Durbin-Watson nhằm kiểm định sự tự tương quan của các sai số kề nhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất).
7. Bố cục của khóa luận
Ngoài các phần đặt vấn đề và kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về cơ sở lý luận 1.1.1. Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu
Con người trước khi làm bất cứ việc gì đều đặt ra cho những câu hỏi để bản thân tự trả lời, chẳng hạn như: Tại sao lại làm công việc đó? Làm công việc đó để làm gì?
Nó có lợi như thế nào? Và người lao động cũng vậy, trước khi họ lựa chọn một doanh nghiệp nào đó để làm việc thì họ liên tục đưa ra những câu hỏi cho bản thân. Những việc mình làm phải mang lại lợi ích và đáp ứng được nhu cầu cho bản thân, việc xác định được những câu hỏi như thế sẽ giúp họ có động lực để làm việc hơn. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
Theo Trần Xuân Cầu, “nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.”
Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trước đến nay của con người. Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình. Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động.
Trong marketing, Philip Kotler (2009) khái niệm nhu cầu được phân thành hai loại.
Thứ nhất, “nhu cầu cấp thiết của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các nhu cầu cá
nhân về tri thức và sự thể hiện mình”. Nhu cầu cấp thiết là những phần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra, còn mong muốn của con người là một nhu cầu cấp thiết có dạng đặc thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của mỗi người. Mong muốn được biểu hiện ra thành những thứ cụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằng phương thức mà nếp sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc. Thứ hai, Nhu cầu của con người là những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán. Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được đảm bảo bởi sức mua.
Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó, khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người. Nhu cầu luôn tồn tại nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định. Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, từ đó có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người. Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển của con người. Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người.
1.1.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động 1.1.2.1. Động lực là gì?
Động lực được hiểu theo nhiều cách khác nhau nhưng nhìn chung đều có những điểm tương đồng nhau. Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo quan điểm Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao
khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể.”
Theo Mitchell thì “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Một cách nói khác về động lực”, còn Bolton cho rằng “động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Động lực là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hoạt động.”
Theo Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo các nguồn lực để thực hiện công việc. Từ những nghiên cứu trên có thể hiểu: “Động lực là lực đẩy bên trong bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện nhằm đáp ứng những nhu cầu của cá nhân chưa được thỏa mãn và mục tiêu chưa đạt được của tổ chức”.
Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm hay cách tiếp cận nào đi nữa thì động lực là một yếu tố quan trọng của quá trình sản suất. Vậy nên khi nghiên cứu về động lực ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc, cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và của cá nhân mới tạo ra động lực một cách tối ưu.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động cũng như các nghiên cứu liên quan của các chuyên gia, tác giả nhận thấy động lực lao động có một số bản chất sau:
- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi công nhân lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Đối với mỗi cá nhân khác nhau, mỗi công việc mà họ đảm nhiệm khác nhau, trong từng điều kiện lao động khác nhau và thái độ cũng khác nhau sẽ dẫn đến những nỗ lực trong công việc cũng khác nhau.
- Động lực lao động luôn thay đổi trong mỗi con người. Và nó sẽ thường xuyên thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng ở một thời điểm khác động lực làm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên - Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào chính bản thân người
công nhân. Khi người công nhân cảm thấy thoải mái, họ được làm việc một cách chủ động thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất trong khả năng của họ.
- Động lực là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến việc tăng năng suất và chất lượng sản phẩm trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Động lực thúc đẩy người công nhân làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, tâm huyết và hiệu quả hơn. Nhưng phải biết rằng, động lực không phải là yếu tố tất yếu duy nhất dẫn đến việc tăng năng suất và hiệu quả, mà điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc,… Trong trường hợp công nhân dù không có động lực làm việc thì họ vẫn hoàn thành công việc của mình, vẫn đảm bảo những yêu cầu cơ bản của nhà quản lí đối với công việc, bởi vì họ làm việc theo quán tính và bản năng, trách nhiệm của họ. Khi đó sản phẩm mà họ tạo ra không phải là sản phẩm tốt nhất trong khả năng của họ. Hay nói cách khác, kết quả công việc đó không phản ánh đúng khả năng của họ.
Nếu có động lực thúc đẩy, kết quả họ tạo ra sẽ tốt hơn rất nhiều. Như vậy, bản chất của động lực làm việc của công nhân lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt mục tiêu nào đó.
1.1.2.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động là?
Trong giai đoạn hiện nay, các nhà quản lý ngày càng quan tâm tới việc làm sao để người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình nhất, đạt hiệu quả cao. Vì vậy các nhà quản lý phải tạo ra các chính sách, các biện pháp để tác động đến người lao động nhằm tạo cho người lao động có động lực làm việc. Tuy nhiên, thực tế cho thấy trong tập thể lao động, bên cạnh những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, cống hiến hết mình để đạt kết quả, mục tiêu thực hiện công việc cao luôn tồn tại những cá nhân làm việc trong trạng thái uể oải, chống đối, thiếu hứng thú và luôn có hiệu quả công việc thấp, gây cản trở đến sự phát triển của tổ chức. Vậy vấn đề quan trọng của việc tạo động lực chính là tìm kiếm và thiết lập mục tiêu. Do đó để xác định và đề ra được những mục tiêu phù hợp với từng nhu cầu, nguyện vọng của từng công nhân thì các nhà quản lí phải biết được mục tiêu hướng tới của công nhân là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành vi của công nhân hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua nhận biết được động cơ và nhu cầu của họ. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Thông thường, con người tham gia lao động nhằm đạt các mục tiêu sau:
- Một là, mục tiêu về thu nhập: Đây là mục tiêu gần và thiết thực nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân và gia đình họ, và mong muốn cuộc sống ổn định nhất.
- Hai là, mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
- Ba là, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng đinh mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng, nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.
Như vậy tạo động lực lao động là điều kiện tiên quyết để tăng năng suất lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.
1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho công nhân lao động
Tạo động lực cho công nhân lao động chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc. Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho công nhân càng lớn, thúc đẩy công nhân làm việc càng hăng say. Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của công nhân. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau: tích cực và tiêu cực. Công nhân có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lí làm việc tốt, lành mạnh, đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Do đó, các nhà quản lí cần quan tâm tạo động lực cho công nhân để hướng hành vi của họ theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định.
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ, hết lòng vì doanh nghiệp.
Tạo động lực cho công nhân lao động không những kích thích tâm lí làm việc cho công nhân mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ công nhân viên chuyên nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường,..
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo để thúc đẩy
động lực làm việc cho công nhân lao động về mọi mặt, vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn. Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi khả năng của doanh nghiệp để các quyết định, chính sách, biện pháp có thể thực hiện được.
1.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 1.3.1. Đối với công nhân lao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Khi công nhân có động lực làm việc cao thì việc tăng năng suất lao động là điều tất yếu. Họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn và tâm huyết cao hơn, chứ không đơn thuần là làm theo trách nhiệm, do đó kết quả nhận được sẽ tốt hơn.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo chỉ được kích thích khi người công nhân cảm thấy mình được làm chủ, tự nguyện và thoải mái.
- Tăng sự gắn bó của công nhân với tổ chức: Khi công nhân thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì họ sẽ gắn bó với tổ chức của mình, họ sẽ ngại làm việc ở một tổ chức khác, vì như vậy sẽ mất nhiều thời gian để làm quen môi trường mới.
- Hoàn thiện bản thân: Khi công việc được tiến hành thuận lợi và đạt hiệu hiệu quả cao thì người công nhân sẽ cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm để hoàn thiện bản thân về cả đạo đức lẫn tay nghề.
1.3.2. Đối với tổ chức
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh: Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng một cách có hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng của công nhân lao động. Công nhân vừa làm việc có năng suất cao vừa tiết kiệm được chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu cho tổ chức.
- Thu hút và giữ chân được nguồn lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức.
- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 1.3.3. Đối với xã hội
- Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh.
- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn, tạo ra một xã hội lành mạnh.
- Động lực làm việc giúp các cá nhân thực hiện được các mục tiêu, mục đích của bản thân, làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân, từ đó hình thành nên các giá trị mới cho xã hội.
1.4. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 1.4.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:
Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở… Trong lao động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ.
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên
(nguồn: https://vi.wikipedia.org/) HÌNH 1. 1 Tháp nhu cầu Maslow.
Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,…
Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân thiện mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Học thuyết được đưa ra dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner. Theo học thuyết này, chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp đi lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
Theo học thuyết này thì thưởng có tác dụng tích cực, phạt có tác dụng loại trừ hoặc giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lí, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn. Do đó, các nhà quản lí nên chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân, tập thể một cách kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình phạt. Việc lựa chọn các hành vi bị phạt cũng phải thật thận trọng và chỉ nên phạt đối với các hành vi gây hậu quả xấu hoặc hậu quả nghiêm trọng đối với tổ chức. Việc xử phạt cũng phải được tiến hành ngay và công khai để răn đe và ngăn ngừa việc lặp lại hành vi đó.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale cho rằng con người chịu ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi của hoạt động của họ. Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:
Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.
Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng.
Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ.
Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết.
Học thuyết của Vroom đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kì vọng của người lao động và cũng quan tâm đến những kì vọng của cá nhân.
Theo học thuyết này, các nhà quản lí nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/
phần thưởng dành cho người lao động khi thực hiện những điều này. Khi đó, họ sẽ có động lực để lao động.
1.4.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với những gì họ nhận được, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với những gì người khác nhận được trong cùng một đơn vị, tổ chức, hoặc giữa các đơn vị với nhau. Người lao động sẽ cảm thấy công bằng khi tỉ lệ quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỉ lệ quyền lợi và sự đóng góp của người khác
Các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra sự công bằng, nhưng tuy nhiên, người lao động có cảm nhận được hay không, và cảm nhận được sự công bằng đó ở mức nào lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách. Do ý chí chủ quan của người lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên sẽ ảnh hưởng đến việc cảm nhận sự công bằng nên các nhà quản lí cần quan tâm, tham
khảo ý kiến của người lao động để các chính sách được gần gũi hơn với họ.
1.4.5. Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F. Herzberg
F. Herzberg, một nhà tâm lí học đã chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố không mang tính chất động viên:
- Chế độ, chính sách của tổ chức - Sự giám sát trong công việc - Các điều kiện làm việc
- Lương bổng và các khoản thù lao - Quan hệ với đồng nghiệp
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới)
F. Herzberg cho rằng, nhóm nhân tố này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường cho công nhân chứ không mang tính thúc đẩy. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được mức lương, thưởng, điều kiện làm việc đầy đủ, mối quan hệ tốt… Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại coi đó là điều tất nhiên họ phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn.
Nhóm 2: Những yếu tố mang tính chất động viên:
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của công việc - Trách nhiệm lao động
- Sự thăng tiến
Đây là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Ngược lại, khi thiếu vắng những yếu tố mang tính chất động viên này, người lao động sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú khi làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Vì vậy, Herzberg cho rằng thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ người lao động.
1.5. Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động 1.5.1. Các yếu tố thuộc về bản thân công nhân lao động
Mục tiêu cá nhân: Là những cái đích mà mỗi công nhân đặt ra và mong muốn vươn tới. Bao gồm cả mục tiêu về vật chất lẫn tinh thần. Mục tiêu càng cao thì đòi hỏi công nhân càng cố gắng nỗ lực làm việc.
- Năng lực cá nhân: Là khả năng, kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm mà công nhân đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Khi mới bắt đầu công việc nào đó, người có năng lực tốt sẽ có động lực để hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn. Ngược lại, người có năng lực kém hơn có xu hướng chán nản, không muốn làm hoặc làm không có hiệu quả. Như vậy, khi công nhân có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động tăng lên.
- Thái độ, tính cách của cá nhân: Là quan điểm của công nhân lao động khi nhìn nhận, đánh giá về một sự việc, sự kiện nào đó. Đây là đánh giá chủ quan của công nhân, tuy nhiên, nó cũng bị ảnh hưởng một phần nào đó bởi quan điểm của xã hội và những người xung quanh. Quan điểm của công nhân có thể tích cực hoặc tiêu cực. Vì vậy tạo động lực cho công nhân lao động còn chịu ảnh hưởng một phần từ tính cách của họ.
- Thâm niên, Kinh nghiệm: Đối với những công nhân có thâm niên làm việc khác nhau thì động lực mà họ cần cũng sẽ tương đối khác nhau. Ví dụ, với những người làm việc lâu năm trong tổ chức, họ sẽ mong muốn một mức lương cao hơn và một vị trí công việc quan trọng hơn, điều này cho thấy họ kì vọng tổ chức sẽ ghi nhận sự đóng góp tích cực trong thời gian. Chính vì vậy, nó cũng góp phần quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy công nhân gắn bó với tổ chức.
1.5.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động 1.5.2.1. Chính sách của tổ chức
❖ Chính sách tiền lương.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Tiền lương “Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động”
– Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu. Ngày nay, tiền lương được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy công nhân lao động làm việc tốt. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn công nhân về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của công nhân để có thể chi trả và đảm bảo mức sống cho họ và gia đình họ. Bên cạnh đó, mức tiền lương còn thể hiện được giá trị, uy tín, địa vị của người công nhân. Vì vậy, mỗi tổ chức cần phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lí, khoa học, tuân theo chính sách, pháp luật nhà nước, phải đảm bảo tiền lương là động lực kích thích công nhân hăng say làm việc. Để tiền lương phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho những công nhân lao động như nhau trong tổ chức: Đây là nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, tránh sự bất bình đẳng trong công tác trả lương. Nguyên tắc này phải được thể hiện trong các thang lương, bảng lương và các hình thức trả lương của tổ chức.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân:
Trong doanh nghiệp, tiền lương là chi phí sản xuất kinh doanh, nguyên tắc này đảm bảo cho doanh nghiệp có hiệu quả trong công tác sử dụng tiền lương làm đòn bẩy, thể hiện hiệu quả trong sử dụng chi phí của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 3: Phân phối theo số lượng và chất lượng lao động: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp tránh tình trạng xây dựng các hình thức lương phân phối bình quân, như vậy sẽ tạo sự ỷ lại và sức ỳ của công nhân.
Nguyên tắc 4: Đảm bảo mối quan hệ hợp lí về tiền lương giữa những công nhân lao động trong những điều kiện khác nhau: Nhằm đảm bảo cho người công nhân yên tâm làm việc trong những điều kiện khó khăn, môi trường độc hại..
❖ Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương giúp tăng thêm thu nhập cho công nhân. Bên cạnh đó, tiền thưởng còn là phương tiện để đánh giá thành tích của
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên kiệm được nguyên vật liệu, tiết kiệm được thời gian… Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực
tiếp với thành tích của công nhân thì tiền thưởng sẽ là công cụ kích thích sự hăng say, tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của công nhân.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho công nhân tìm được khách hàng mới. Ở đa số các công ty, phần thưởng nằm trong khoảng 10-15% lương.
Ngoài thưởng bằng tiền mặt, hình thức khen thưởng cũng rất đa dạng tùy thuộc vào chính sách của từng tổ chức.
Có công ty thưởng công nhân mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại cách nửa năm thưởng một lần, có nơi lại thưởng vào cuối năm.
❖ Phúc lợi xã hội
Phúc lợi xã hội Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho công nhân lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạo bồi dưỡng,…) có tác dụng động viên công nhân yên tâm hơn với công việc của mình.
Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho công nhân, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho công nhân, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của công nhân. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật, tổ chức cần quan tâm đến các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ công nhân, khuyến khích họ yên tâm làm việc.
❖ Chính sách đào tạo và phát triển
Ngày nay, khi khoa học kĩ thuật phát triển, chuyên môn, kĩ năng của công nhân lao động cũng được nâng cao thì ngoài các nhu cầu vật chất, công nhân còn mong muốn nhiều hơn về cơ hội thăng tiến, vươn xa trong công việc, mong muốn bản thân được thử thách và trải nghiệm nhiều hơn.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân, để họ có thể nắm rõ và làm công việc của mình hiệu quả hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của công nhân lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Đối với công nhân, đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ:
- Tạo ra sự gắn bó giữa công nhân và tổ chức.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của công nhân.
- Tạo ra sự thích ứng giữa công nhân với công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của công nhân.
- Tạo cho công nhân có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc.
1.5.2.2. Môi trường làm việc
❖ Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động tới sức khỏe và khả năng thực hiện công việc của công nhân. Bao gồm đất đai, nhà kho, phân xưởng, các trang thiết bị máy móc cùng với cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, bụi, các chất độc hại mà trong quá trình làm việc công nhân phải tiếp xúc. Những yếu tố này sẽ tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của công nhân ở hiện tại cũng như về lâu dài. Được làm việc trong một môi trường tốt, công nhân sẽ yên tâm làm việc và phát huy được hết khả năng, nâng cao hiệu quả sản xuất.
❖ Bản chất công việc
Tùy theo sự phân công của tổ chức hay nguyện vọng của từng cá nhân mà mỗi công nhân sẽ đảm nhiệm một hoặc nhiều công việc khác nhau.
Mỗi người khác nhau có cá tính và sở trường khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: khuôn mẫu hay linh hoạt, sáng tạo, quy tắc hay tự do, ổn định hay thường xuyên di chuyển... Nếu công nhân được làm công việc đúng chuyên
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên
❖ Quan hệ đồng nghiệp
Tập thể lao động là nhóm người mà tất cả các thành viên trong quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sợ liên quan tác động qua lại. Mức độ hòa hợp của các cá nhân được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Trong tập thể lao động, luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lí, thái độ đối với công việc và với mỗi thành viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
❖ Phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống các điều kiện môi trường nhất định. Lãnh đạo là một hệ thống các tổ chức bao gồm người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực và môi trường.
Người lãnh đạo là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những người khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, họ quản lí tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình. K.Leevin, nhà tâm lí học người Mỹ cho rằng có 3 loại phong cách lãnh đạo. Với phong cách lãnh đạo độc đoán, khi ra quyết định, người lãnh đạo không tham khảo ý kiến của bất kì ai, dẫn đến cứng nhắc. Với phong cách lãnh đạo dân chủ, người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra ý kiến, tham gia vào việc khởi thảo các quyết định, giúp công nhân phát huy tính sáng tạo và quan điểm cá nhân. Với phong cách tự do, người lãnh đạo chỉ vạch ra kế hoạch, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng.
Việc lựa chọn phong cách này hay phong cách khác có ảnh hưởng rất lớn đến củng cố giáo dục tập thể và mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh. Do đó, người lãnh đạo cần phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo linh hoạt trong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả.
❖ Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu
hướng tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn. Mỗi một doanh nghiệp có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc. Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động cho lao động, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức.
1.6. Một số nghiên cứu có liên quan
Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động dành được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về động lực lao động. Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:
❖ Nghiên cứu trong nước:
Công trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” được thực hiện bởi Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại h
