Đánh giá chung về hoạt động hệ thống phân phối của công ty

SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 87 Công ty chấp nhận chia sẻrủi

ro vềhàng hóa với khách hàng 1,8 5,5 22,7 53,6 16,4 3,77 0,006 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS 20) Giảthuyết:

H0: μ = 4 (Sig. >0,05) H1: μ ≠ 4 (Sig. < 0,05)

Qua kết quả điều tra, có thể thấy rằng cả4 nhận định đều có mức ý nghĩa Sig. <

0,05 dẫn đến việc bác bỏ H0, chấp nhận H1. Do vậy, nghiên cứu sẽ dựa vào giá trị trung bình của 5 nhận định để đưa ra kết luận.

Với thang đo Liker 5 điểm từ1 là rất không đồng ý đến 5 là rất đồng ý, ta thấy kết quả đánh giá trung bình của khách hàng không dưới 3 là mức có thểchấp nhận được từ trung lập đến đồng ý. Cụthể, tiêu chí “Công ty chấp nhận chia sẻrủi ro vềhàng hóa với khách hàng” đượckhách hàng đánh giá cao nhất với giá trịtrung bình là 3,7727. Các yếu tốcòn lại được khách hàng với mức giá trị thấp hơn và chỉ tiêu “Công ty thường xuyên gọi điện hỏi thăm vềtình hình bán hàng của khách hàng” được khách hàng đánh giá thấp nhất với mức giá trị trung bình là 3,5545. Điều này chứng tỏ, khâu chăm sóc khách hàng tại công ty còn nhiều hạn chế, chính vì vậy công ty cần quan tâm đến yếu tốnày và cần có những chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn.

2.3.6. Đánh giá chung về hoạt động hệ thống phân phối của công ty

Đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động nhiệt huyết.

Ban giám đốc, cán bộhầu hết là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực phân phối nên luôn đưa ra những định hướng, quyết định đúng đắng đưa Tuấn Việt phát triển ngày một toàn diện.

Công ty ngày càng chú trọng hơn trong việc nâng cao năng lực nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên giao nhận và nhân viên sale.

2.3.6.2. Ưu điểm

Hệ thống phân phối của công ty lớn mạnh với mạng lưới phân phối trải đều khu vực TT Huếvới những mặt hàng phân phối đa dạng, phong phú.

Hệ thống kênh phân phối khá hợp lý, khoa học, đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ sản phẩm và phục vụkhách hàng. Từng bước mởrộng và bao phủthị trường đảm bảo tính cạnh tranh bền vững.

Hàng hóa của công ty luôn đảm bảo về chất lượng, nguồn gốc và số lượng để cung cấp kịp thời khi khách hàng cần.

Đội ngũ nhân viên thị trường được phân công hoạt động theo từng tuyến cố định nên kịp thời nắm bắt thông tin khách hàng.

Công ty kiểm soát được những rủi ro trong kinh doanh rất tốt, khi có rủi ro xảy ra do sản phẩm hoặc do vận chuyển công ty sẵn sàng chia sẽ và thực hiện đúng cam kết với khách hàng.

Công tác tổchức quản lý hàng tồn kho được công ty quản lý khá chặt chẽ, có hệthống, có sựphân công nhiệm vụrõ ràng giữa các bộphận và có sựphối hợp rất tốt.

Công tác tuyển chọn, tổ chức các thành viên khá tốt. Các tiêu chuẩn đặt ra chặt chẽ, chính vì vậy doanh thu tiêu thụqua các kênh trọng tâm tăng lên đáng kể.

Chính những yếu tố này đã góp vào nâng cao hiệu quảtrong công tác phân phối hàng hóa đến với các nhà trung gian, chất lượng sản phẩm được đảm bảo, đáp ứng giao hàng cho khách hàng đúng lúc.

2.3.6.3. Hạn chế, tồn tại

Mặc dù đãđạt được những kết quả quan trọng trong công tác quản trịkênh phân

Trường ĐH KInh tế Huế

SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 89 phối, tuy nhiên công ty cũng gặp không ítkhó khăn trong công tác này:

Chính sách hỗtrợ của công ty vẫn chưa phong phú và đa dạng. Những chính sách hỗtrợhiện tại chỉtập trung chủyếu cho các trung gian bán buôn, chưa chú trọng nhiều đến các nhà bán lẻ.

Chính sách chiết khấu của công ty vẫn chưa thu hút được khách hàng. Chủyếu là chiết khấu theo số lượng, vì vậy các trung gian có khả năng tài chính không mạnh mẽ sẽbịthiệt thòi.Điều này khiến các trung gian có tài chính mạnh sẽthâu tóm thị trường vì mua rẻbán giá tốt hơn các trung gian có tài chính yến hơn.

Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty còn yếu vềkỹ năng. Mặc dù đội ngũ bán hàng được đào tạo theo các chương trình đặc thù của công ty nhưng do trình độ khác nhau, kỹ năng bán hàng yếu khiến cho công tác tiêu thụhàng hóa gặp nhiều trởngại.

Hoạt động đánh giá hiệu quảhoạt động của các thành viên kênh chưa được quan tâm đúng mức, thực hiện còn hời hợt và chỉ quan tâm vào một vài tiêu chí. Do vậy, việc đánh giá nhiều khi chưa chính xác dẫn đến việc ra các quyết định khuyến khích thành viên kênh chưa hợp lý.

2.3.6.4. Nguyên nhân của sự hạn chế

 Nguyên nhân khách quan

Hạn chếvềnguồn vốn do đa số các đại lý, cửa hàng bán lẻ thường ghi nợ, thanh toán chậm trong khi công ty kinh doanh khá nhiều lĩnhvực nên cần nguồn vốn đầu tư và phát triển lĩnh vực trên. Thêm vào đó, những ưu đãi của Nhà nước cho các doanh nghiệp đối với các yếu tố như thuế… chưa cao. Các ngân hàng thương mại chưa có chính sách ưu đãi lớn cho công ty về vay vốn và lãi suất, thời hạn trả để có thể giúp công ty giải quyết được những khó khăn. Chính vì những nguyên nhân đó nên công ty ít đầu tư chi phí nhiều vào chính sách hỗ trợ cho doanh nghiệp và chính sách chiết khấu.

 Nguyên nhân chủ quan

Đa số lực lượng lao động của công ty chủ yếu là THCS, THPT nên mức giác ngộ chưa cao. Do đó gặp nhiều khó khăn trong quá trình hỗ trợ, phối hợp với đồng nghiệp trong công ty.

Trường ĐH KInh tế Huế

Trong công tác đào tạo còn nhiều bất cập dẫn đến việc lao động thiếu tay nghề cao. Điều này khiến doanh nghiệp không bắt kịp được với thị trường, làm giảm sức mạnh cạnh tranh trên thị trường.

Công ty ít tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến, tình trạng lương thưởng thấp hơn so với các doanh nghiệp khác, chính sách đãi ngộ đối với nhân viên chưa tốt, công việc áp lực chỉtiêu cao. Nên không duy trìđược đội ngủnhân viên giỏi, tay nghềcao cho công ty, nhân viên làm việc được một thời gian rồi xin nghỉviệc.

Do thiếu độngũ nhân viên đảm nhân việc duy trì và liên lạc trong kênh nên công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên tham gia vào kênh chưa được. Việc đánh giá chỉ mang tính chất hình thức. Đánh giá chưa thực sự sâu sắc, phiến diện và chưa đánh giá được nhiều hiệu quả của từng loại hình trung gian tham gia kênh phân phối.

Trường ĐH KInh tế Huế

SVTH: Huỳnh ThịThu Hằng 91