Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

thời điểm trên đến năm 2018, từ tháng 2 đến tháng 3 số lao động được tuyển vào làm việc tăng từ 2 người lên đến 99 người. Đây là con số tăng vượt bậc.

Trong khi đó, vào mùa thấp điểm số lao động được tuyển vào Công ty với mức thấp nhất ở tháng 1và tháng 2. Vào tháng 1 năm 2016, Công ty tuyển 7 người, bước qua năm 2017, số nhân viên được tuyển chỉ có 4 người thấp nhất trong tất cả các tháng của năm và giảm so với thời điểm của tháng 1 năm 2016 là 3 người. Và số này được rút lại chỉ còn 3 người khi sang năm 2018. Điều đó cho thấy vào các thời điểm trái mùa, thấp điểm, không có nhiều hợp đồng sản xuất, số lao động của Công ty vẫn đáp ứng được tình hình sản xuất nên việc tuyển dụng nhân sự vào lúc này là không cần thiết.

Tóm lại, số lượng tuyển dụng trong từng tháng, từng giai đoạn phụ thuộc vào tình hình sản xuất cũng như nhu cầu bổ sung lao động của từng đơn vị. Như vậy thông qua cái nhìn tổng thể có thể nói trong 3 năm giai đoạn 2016 – 2018 lượng lao động được tuyển dụng vào Công ty đạt ở mức cao, điều này chứng tỏ Công ty có uy tín trên địa bàn khu vực, được lực lượng lao động rất quan tâm và mong muốn làm việc tại Công ty.

2.3.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

- Trong năm 2018, Công ty đã tổ chức đào tạo về nội quy, quy chế cho 435 công nhân mới và thai sản đi làm lại theo đúng quy định. Bên cạnh đó, Công ty cũng tiến hành cử các CBCNV đi đào tạo tại các cơ sở bên ngoài để nâng cao nghiệp vụ. Cụ thể:

+ Kết hợp với công ty Dệt May Huế và trường cao đẳng kinh tế - kỹ thuật tổ chức lớp đào tạo Kỹ thuật May CN.

+ Tổ chức đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 cho BGĐ các nhà máy, tổ trưởng sản xuất, trưởng/ phó và các chuyên viên phụ trách ISO của các đơn vị.

+ Cử 05 CBCNV của hai nhà máy tham gia khoá học vận hành tối ưu máy lập trình tại trường đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội.

+ Cử 04 CBCNV tham gia khoá đào tạo Giám đốc xí nghiệp tại trường đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội.

+ Đối với công nhân may được tuyển vào chưa có tay nghề thì Công ty tiến hành đào tạo, trong thời gian đào tạo, NLĐ cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm.

Quy trình đào tạo và phát triển NNL tại Công ty gồm các bước sau:

- Xác định nhu cầu đào tạo: Trang bị những kĩ năng cần thiết, nâng cao năng lực làm việc cho người lao động, nâng cao nhận thức, nghiệp vụ cho chuyên viên, nhân viên; đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới tuyển dụng.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo: Đối tượng được đào tạo, hình thức và thời gian đào tạo, nội dung đào tạo.

- Tiến hành đào tạo: Đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài. Đào tạo nội bộ do Công ty tổ chức hoặc phối hợp với cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu của Công ty. Đào tạo bên ngoài do Công ty cử người lao động đi đào tạo tại cơ sở bên ngoài không thuộc phạm vi quản lý của Công ty.

- Tổng kết, đánh giá: Sau khi đào tạo xong, phòng Nhân sự phối hợp đơn vị đào tạo tiến hành đánh giá kết quả và công nhận hoàn thành khóa đào tạo cho các học viên. Nhằm đánh giá hiệu quả, chất lượng của các khóa đào tạo, từ 3-6 tháng sau khi kết thúc khóa đào tạo, phòng Nhân sự cùng với Trưởng các đơn vị đánh giá lại hiệu quả làm việc của các học viên đã tham gia đào tạo, đánh giá khóa đào tạo có

Trường Đại học Kinh tế Huế

đạt mục tiêu hay không để có hướng điều chỉnh chương trình, nội dung đào tạo cho phù hợp.

Chế độ đào tạo: Người lao động được Công ty cử đi đào tạo vẫn được hưởng tiền lương và các chế độ khác như đi làm. Về kinh phí đào tạo như học phí, tiền lương cho người lao động được hưởng trong thời gian đào tạo; bồi dưỡng cho giáo viên,..mua sắm dụng cụ phục vụ đào tạo đều được Công ty hỗ trợ chi phí. Tùy theo nội dung, chương trình đào tạo, phòng Nhân sự lập kế hoạch kinh phí đào tạo trình Tổng Giám đốc phê duyệt.

Bảng 8: Đối tượng và các hình thức đào tạo lao động giai đoạn 2016 – 2018 Đơn vị tính: người

Hình thức đào tạo

2016 2017 2018

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

1. Đối tượng đào tạo 296 439 435

1.1 Lao động trực tiếp 250 84,46 387 88,15 394 90,57

1.2 Lao động gián tiếp 46 15,54 52 11,85 41 9,43

2. Các hình thức đào tạo

2.1 Công ty chủ động tổ chức 296 439 435

2.2 Tự đào tạo nội quy, quy

chế Công ty 276 93,24 427 97,27 420 96,55

2.3 Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước về kiến thức nghiệp vụ, chuyên môn

20 6,76 12 2,73 15 3,45

(Nguồn: Phòng Nhân sự) Qua bảng 7 cho thấy:

Trong 3 năm qua, Công ty chú trọng công tác đào tạo hội nhập cho đối tượng chủ yếu là lao động mới để giúp họ sớm thích nghi với môi trường làm việc, nâng cao kĩ năng, trình độ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề. Công ty cũng phối hợp với các đơn vị đào tạo an toàn vệ sinh lao động, nội quy cho các lao động mới tuyển dụng và lao động thai sản đi làm việc lại.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngoài ra Công ty cũng tiến hành cử các lao động đi đào tạo ngắn hạn để nâng cao kiến thức nghiệp vụ, chuyên môn giúp nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề nhằm đáp ứng được các yêu cầu của công việc tốt hơn. Trong năm 2016 đã có 20 lao động, ứng với 6,76% được cử đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Đến năm 2017 số người được cử đi học là 12 người và con số này tăng lên thành 15 người vào năm 2018. Tuy nhiên số lượng lao động được đào tạo theo hình thức này còn hạn chế, phần lớn là được Công ty chủ động tổ chức thông qua các hình thức chỉ dẫn công việc và kèm cặp chỉ bảo.

Qua đây cho thấy công tác tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ còn bị động, chưa thực hiện được nhiều loại hình đào tạo phong phú nhằm nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân. Công tác đào tạo đối với một số đơn vị còn xem nhẹ, chưa tiến hành đào tạo nguồn nhân lực bổ sung, cán bộ nguồn dự phòng hoặc cử cán bộ tham gia đào tạo chuyên sâu...

Sau mỗi quá trình đào tạo thì việc đánh giá kết quả đào tạo ở Công ty chỉ dừng lại ở mức “đạt” và “không đạt” mà không nêu rõ đạt ở mức độ nào, còn mang tính chất chủ quan, không được chú trọng. Vì chất lượng quá trình đào tạo được đánh giá thông qua các phiếu đánh giá, các tiêu chí trong bài kiểm tra, còn mang tính hình thức không phản ánh hết khả năng thực chất hiệu quả của việc đào tạo. Do vậy, đây cũng là một hạn chế trong công tác đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo của Công ty.