Thực trạng về quản trị kênh phân phối

Đểcó thểbao phủthị trường phân phối của mình một cách có hiệu quả, Công ty đã thực hiện chính sách phân phối rộng rãi. Các đại lý và nhà bán lẻ là những khách hàng trực tiếp của Công ty và đa sốcó mối quan hệhợp tác lâu dài.

Việc tuyển chọn thành viên vào hệ thống kênh phân phối không quá khó khăn, chỉ cần đảm bảo mức doanh số mua hàng theo quy định và thanh toán đúng thời hạn đã thỏa thuận.

Công ty luôn lựa chọn và thu hút các trung gian vào kênh phân phối của Công ty để mạng lưới kênh phân phối ngày càng rộng khắp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng hiệu quả nhất. Đồng thời thèm theo đó là các biện pháp tăng cường nhận thức

Trường Đại học Kinh tế Huế

của người dân về sản phẩm của công ty như: xây dựng các chương trình khuyến mãi trên tivi, báo,.. Từ đó, Công ty xây dựng cho mình một mạng lưới kênh phân phối ngày càng rộng,đảm bảo độbao phủcủa thị trường, tạo được bị thếcạnh tranh trên thị trường.

Đặc điểm của nhà bán buôn, nhà bán lẻcủa Công ty là nhà bán buôn, bán lẻnày ở xa, phân bố rộng để phù hợp với chiến lược phân bố rộng của Công ty. Tuy nhiên, không vì thếmà công ty lựa chọn các thành viên trong kênh một cách ồ ạt, thiếu khoa học.Công ty đã có các tiêu chuẩn cụthể đểlựa chọn như:

- Phải có giấy phép kinh doanh

- Có vị trí cửa hàng thuận lợi, khu vực mà đông dân sinh sống hoặc thuận tiện giao thông

- Diện tích cửa hàng đảm bảo thông thoáng để trưng bày, đảm bảo vệ sinh và điều kiện bảo quản sản phẩm.

Các thành viên trong kênh phải thực hiện đúng những quy định sau:

-Đảm bảo lượng hàng tối thiểu

-Đảm bảo mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty

- Đảm bảo chất lượng hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng đồng thời có khả năng và sẵn sàng cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗtrợ như: hướng dẫn, tư vấn sử dụng…

- Hoạt động cạnh tranh giữa các thành viên, giữa các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm thiểu tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh.

2.3.2.2 Vấn đề khuyến khích các thành viên kênh a.Chiết khấu

Mức chiết khấu của Công ty áp dụng cho cửa hàng bán là 1% trên doanh sốvà mức giá mua vào của cửa hàng áp dụng theo công ty P&G quy định với từng nhóm mặt hàng. Với khách hàng tổ chức mức giá mua vào là mức giá bán áp dụng cho Người tiêu dùng và có giảm giá tùy trường hợp.Thông qua đó, khi có đợt khuyến mãi do Công ty Tuấn Việt đưa ra, Công ty chủ động thông báo với khách hàng đểhọ mua hàng nhiều hơn giúp thu nhiều lợi nhuận.

Trường Đại học Kinh tế Huế

b.Hoa hồng và thưởng

Nếu doanh số mua hàng quý của cửa hàng bán đạt mức sỉ theo quy định Công ty tức là trên 75 triệu đồng với khu vực nông thôn và trên 110 triệu đồng với khu vực thành thị thì ngoài mức chiết khấu 1% trên doanh số, cửa hàng bán còn được thưởng thêm 1,4%.

c.Vềhỗtrợvận chuyển

Công ty chịu chi phí vận chuyển sản phẩm đến khách hàng của mình theođúng thời gian và số lượng. Khi nhận được đơn hàng gấp,căn cứ vào số lượng mua và địa điểm khách hàng Công ty linh động phương tiện vận chuyển để đáp ứng nhu cầu của khách, phương tiện có thể là xe tải chuyên dụng hoặc là xe máy của nhân viên bán hàng.

d.Hỗtrợbán hàng

Công ty hỗ trợ vật dụng cho việc bán hàng và quảng cáo, xúc tiến cho các cửa hàng bán. Đó là các vật dụng như: áo, ô dù, mái che, kệ, giá treo,…và Cataloge, áp phích…Tất cả đều in logo P&G hoặc tên sản phẩm P&G.

Hìnhảnh minh họa

(Nguồn: web www.google.com.vn)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đội ngũ nhân viên trưng bày và nhân viên bán hàng của Công ty luôn luôn chủ động sắp xếp sản phẩm lên kệ bán, kệ trưng bày cho các đại lý bán. Nếu đại lý bán tham gia trưng bày, Công ty cam kết tiền trưng bày hàng tháng đầy đủ, trong một số trường hợp Công ty có thể nợ tiền trưng bày của cửa hàng nhưng luôn thanh toán đầy đủ trong năm.Công ty cũng đã chủ động trong việc kiểm tra hàng tồn, hàng cận hạn sử dụng cả trước và sau khi đã phân phối cho cửa hàng.

Hoạt động bán hàng và giao hàng của Công ty được thực hiện hiệu quả đáp ứng tốt hoạt động kinh doanh của cửa hàng.

2.3.2.3 Công tác quản lý mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối a.Mâu thuẫn theo chiều ngang

+Mâu thuẫn do cạnh tranh: Khi trên một địa bàn có nhiều cửa hàng bán hàng cho điểm bán lẻ hoặc bán cho Người tiêu dùng cuối cùng thì mâu thuẫn rất dễxảy ra.

Với hệ thống mạng lưới cửa hàng bán dày đặc trên thị trường phân phối, rất dễ phát sinh cạnh tranh lẫn nhau. Ngoài ra, hiện nay vẫn tồn tại một số điểm bán mua hàng từ hai hoặc nhiều cửa hàng.Do đó hệthống cửa hàng bán vẫn còn các mâu thuẫn đan xen với nhau mà Công ty vẫn có hướng khắc phục.

+Mâu thuẫn về quyền lợi: Mâu thuẫn về mức hoa hồng, thưởng, giá trị trưng bày, vận chuyển giữa các đại lý bán.

Để tránh xung đột công ty có quy định chung về khung giá cho toàn kênh phân phối, quy định về mức chiết khấu, mức tiền trưng bày hàng tháng. Các hội nghị gặp mặt khách hàng hàng năm của Công ty cũng đã góp phần giảm thiểu mâu thuẫn này.

b.Mâu thuẫn theo chiều dọc

+ Mâu thuẫn giữa cửa hàng bán và công ty: Thường là những mâu thuẫn trong thanh toán(cửa hàng thanh toán chậm, công ty cho nợ trong thời gian ngắn), giao hàng(giao hàng chậm, hàng hóa chưa cận hạn sử dụng), trả tiền trưng bày(nợ tiền trưng bày của cửa hàng bán, giá trị trưng bày thấp)

+ Mâu thuẫn giữa cửa hàng bán và Người tiêu dùng: Chưa giải đáp thắc mắc cho người tiêu dùng,đổi hàng trong trường hợp quá hạn sửdụng, thanh toán…

c.Mâu thuẫn đa kênh

+ Mâu thuẫn giữa kênh phân phối của Công ty Tuấn Việt bờ bắc và Công ty Tuấn Việt bờ nam: Thường là những mâu thuẫn doanh thu, đạt doanh số, … Mâu

Trường Đại học Kinh tế Huế

thuẫn có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên trong kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.

2.3.2.4 Công tác đánh giá các thành viên kênh

Công ty quản lý và đánh giá các cửa hàng bán trên cơ sở doanh số mua hàng tháng, mức thưởng vượt doanh số, giá trị trưng bày…Tuy nhiên, các tiêu chí này chỉ phản ánh được kết quả mà chưa xét đến các tiêu chí khác như năng lực cơ sởvật chất, hậu cần,năng lực thị trường, mối quan hệhợp tác hay xung đột..nên vẫn chưa thể đánh giá đầy đủcác khía cạnh của cửa hàng bán.

Đánh giá mà Công ty đưa ra trên cơ sở các tiêu chí và thông tin do đội ngũ nhân viên cung cấp nên có thể chưa thật sự chính xác, khách quan. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp phù hợp và có sự quan tâm đến công tác đánh giá các thành viên của kênh phân phối. Công ty tự đánh giá được năng lực của thành viên kênh thì mới có thể đưa ra chiến lược phù hợp cho hoạt động của kênh phân phối.

*Nhận xét vềcông tác quản lý kênh phân phối của Công ty -Ưu điểm:

+ Tiêu chí tuyển chọn thành viên giá trị tối thiểu giao hàng ít tạo điều kiện cho sựgia nhập cảtrung gian vào hệthống phân phối của Công ty,đảm bảo bao phủtốt thị trường.

+ Công ty áp dụng nhiều chính sách khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động như mức chiết khấu, hoa hồng và thưởng, hỗtrợ bán hàng…

+ Công ty đã đề ra các chính sách phù hợp để quản trị các mâu thuẫn trong kênh phân phối, tránh xảy ra xung đột giữa các thành viên.

-Hạn chế:

+ Công tác đánh giá thành viên trong kênh phân phối chưa thực sự hiệu quả.

Công ty cần có những cuộc khảo sát thực tế để biết rõ hơn về hiệu quả hoạt động của trung gian trong hệthống phân phối của mình.

+ Mức giá trị trưng bày và chi trảbán hàng của Công ty chưarõ ràng, cửa hàng bán cần được biết thông tin cụthểvềcác mức trưng bày này và thời gian,phương thức thanh toán như thếnào.

Việc đánh giá các thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

-Doanh thu bán hàng thu được.

- Dịch vụcác thành viên trong kênh cung cấp cho khách hàng.

- Thông tin các thành viên cung cấp.

- Mức độ trung thành của các thành viên(tần suất mua hàng, sốlần mua lặp lại, tỷlệhàng hóa của Công ty được trưng bày trên quầy hàng…)

Khi đánh giá Công ty cũng có những thay đổi phù hợp,linh động giữa các vùng thị trường với mật độ dân cư, xu hướng sử dụng là khác nhau nhằm đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các thành viên. Từ những kết quả đánh giá đó, vào mỗi cuối năm, Công ty có những chương trình khuyến mãi lớn và khen thưởng, tặng quà cho những thành viên hoạt động trong năm.