Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty

2.2.4 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty

- Có khả năng tài chính tốt

- Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trữ lượng hàng cần thiết.

Các thành viên trong kênh phải thực hiện đúng những quy định sau:

- Đảm bảo lượng dự trữ và mức doanh thu tối thiểu theo quy định của Công ty.

- Đảm bảo chất lượng hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng đồng thời có khả năng và sẵn sàng cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ như: hướng dẫn, tư vấn sử dụng...

- Hoạt động cạnh tranh giữa các thành viên, giữa các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm thiểu tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh. Có khả năng phát triển thị trường và duy trì thương hiệu tốt

Sau khi đã xem xét xong những yếu tố trên, Công ty cử đại diện của mình đi thẩm tra lại về các mặt như khả năng tài chính, khả năng bán hàng sẵn có. Khả năng tài chính tức là đại lý có phải là người có khả năng tài chính hay vốn kinh doanh phù hợp để thanh toán ngay hay khả năng huy động vốn của họ có cao không nhằm tránh tình trạng nợ ứ đọng gây ách tắc và thua thiệt cho Công ty. Còn khả năng bán hàng sẵn có là khả năng tổ chức lực lượng bán hàng sẵn có và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Như vậy, Công ty không hạn chế số lượng đại lý, khi thấy có đủ điều kiện thì hai bên cùng thỏa thuận và đi đến ký hợp đồng đại lý. Trong hợp đồng quy định rõ quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ thực hiện của cả hai bên.\

Bảng 2.8: Số lượng đại lý giai đoạn 2015-2017

Năm Chênh lệch

2016/2015

Chênh lệch 2017/2016

2015 2016 2017 Giá trị % Giá trị %

Đại lý 921 963 1022 42 104,56 59 106,13

Đại học kinh tế Huế

Ta thấy, số lượng đại lý tăng dần qua các năm, tương ứng với số thành viên kênh tăng qua ba năm. Năm 2015, Công ty có 921 đại lý, sang năm 2016 tăng thêm 42 đại lý, tức là 963đại lý, tương ứng tăng được 4,56% so với năm 2015, vào cuối năm 2017 Công ty đã có 1002 đại lý phân phối sản phẩm, tức là tăng 6,13% so với năm 2016. Như vậy đây là dấu hiệu tốt trong việc bán hàng hóa của Công ty, thể hiện sự mở rộng quy mô và thị trường trong kinh doanh của Công ty.

2.2.4.2Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

- Dòng chảy sản phẩm: sản phẩm của Công ty khi chuyển vào kho theo lô hàng.

Từ kho của Công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ nhu cầu lấy hàng, việc chuyên chở do bộ phận vận tải của Công ty hay đại lý thực hiện. Mọi chi phí vận chuyển Công ty chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp tùy theo từng loại thuộc khác nhau, đường đi và cự ly vận chuyển nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối được Công ty rất chú trọng. Hệ thống kho của Công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ lệ chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhưng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phát sinh không đáng có. Tuy nhiên Công ty chỉ mới quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất. Đó là nhà máy chỉ mới quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ chưa quan tâm đến việc đưa sản phẩm sau đại lý. Việc đưa sản phẩm sau đại lý hoàn toàn là của đại lý quyết định, Công ty chưa định hướng giúp đại lý phân phối sao cho đạt hiệu quả nhất...

- Dòng chảy đàm phám: Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên nhà máy sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thanh lý hợp đồng. Nếu các đại lý liên kết lâu dài và thõa thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào

Đại học kinh tế Huế

cần phải thay đổi thì phải được thống nhất của hai bên, nếu không tự quyết được sẽ ra tòa án kinh tế thành phố Hồ Chí Minh giải quyết.

- Dòng chảy quyền sở hữu: Khi các đại lý của Công ty đến mua hàng thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hóa đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua các đại lý cấp 2 rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường qua các đại lý ở địa bàn gần như thành phố HCM, Bình Dương, Bình Chánh, Bình Phước, Đồng Nai, Tây Ninh...

số lần chuyển quyển sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả hơn. Hàng hóa được vận chuyển từ Công ty đến thẳng khách hàng. Còn các đại lý có khoảng cách xa hơn thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm.

- Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của nhà máy là khá tốt về các thông tin liên quan đến như là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh, giá cả, mẫu mã... điều này được thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh được phân công từng khu vực thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị trường, chăm sóc khách hàng của mình. Do đó họ nắm bắt khá tốt thông tin thực tế từ thị trường. Sau đó hàng tuần, tháng, nếu có trục trặc thì trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết. Tuy nhiên Công ty chỉ mới quan tâm đến các khu vực thị trường lệ điểm là các tỉnh Miền Tây khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều đến dòng chảy này, nên thông tin giữa các thành viên ở trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác.

- Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng được Công ty chú ý và được thực hiện tương đối hiệu quả, điều này đã có lợi ích thiết thực đối với việc nâng cao doanh số có uy tín đối với các thành viên kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ. Song Công ty vẫn chưa chi phí nhiều cho hoạt động này.

Đại học kinh tế Huế

2.2.4.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh

Công ty cũng nhận thức được rằng đại lý là trung gian quan trọng để đưa hình ảnh của Công ty đến với khách hàng. Họ không chỉ là đối tác mà còn là khách hàng của Công ty. Do đó, khuyến khích các thành viên trong hệ thống phân phối cũng được Công ty quan tâm. Công ty đã áp dụng nhiều hình thức khuyến khích và động viên các thành viên như:

- Công ty hỗ trợ thanh toán cho khách hàng bằng nhiều hình thức linh hoạt, không tính lãi trong khoảng thời gian cụ thể để các khách hàng có thời gian thu hồi vốn để thanh toán cho Công ty hiệu quả nhất. Bên cạnh đó Công ty còn hỗ trợ khuyến khích bán hàng cách thưởng cho các khách hàng thanh toán nhanh với Công ty để từ đó khách hàng có thêm lợi ích và từ đó tăng khả năng bán hàng, tăng khối lượng bán.

- Công ty thực hiện khuyến mãi để kích thích các đại lý tiêu thụ số lượng hàng lớn hơn. Đối với những tháng bán hàng trọng điểm và mùa cao điểm, Công ty thường khuyến khích các đại lý có doanh số bán cao sẽ được hưởng mức thưởng theo số lượng sản phẩm bán được. Đại lý khi bán hàng hết và vượt chỉ tiêu thì sẽ được nhận thưởng từ Công ty.

- Lắng nghe và giải quyết những kiến nghị của đại lý.

- Công ty đưa ra mức chiết khấu tùy theo số lượng đơn hàng mà của đại lý. Tuy nhiên, mức chiết khấu có thể được thay đổi tùy theo vào từng điều kiện cụ thể để khuyến khích các đại lý trong việc nâng cao doanh số.

- Hằng năm nhân dịp lễ Tết, lãnh đạo Công ty cùng một số cán bộ gọi điện hoặc đến tận nơi chúc mừng và tặng quà Tết cho các đại lý.

2.2.4.4 Mâu thuẫn và giải quyết các xung đột trong kênh 2.2.4.4.1 Mâu thuẫn trong kênh

Mâu thuẫn theo chiều ngang: Hiện nay, giữa các thành viên cùng cấp xuất hiện các mâu thuẫn:

Đại học kinh tế Huế

- Mâu thuẫn do cạnh tranh: Khi trên cùng địa bàn có nhiều đại lý, sẽ xuất hiện sự cạnh tranh, lôi kéo khách hàng bằng các phương thức giao hàng tận nơi, cạnh tranh về giá, bán chịu.

- Mâu thuẫn về quyền lợi: Phát sinh khi đối với từng đại lý, công ty sẽ có sự thõa thuận khác nhau về chiết khấu, giá bán, thời gian thanh toán …tùy thuộc vào mức quen biết, doanh số, số lượng mua, thời gian làm đối tác kinh doanh với công ty...

Mâu thuẫn dọc: Tồn tại khi có mâu thuẫn khác nhau trong kênh phân phối, xảy ra giữa công ty với đại lý và công ty kinh doanh phân bón.

- Mâu thuẫn do xung khắc quyền lợi: Thường thì các đại lý có uy tín, doanh số cao luôn yêu cầu được hưởng ưu đãi về một phần công nợ, chiết khấu cao hơn, nếu đòi hỏi của họ quá nhiều sẽ dẫn đến mâu thuẫn bởi khi đòi hỏi của họ được đáp ứng thì sẽ làm ảnh hưởng đến lợi ích của công ty. Công ty có thực hiện hoạt động bán hàng cho người tiêu dùng, mức giá bán của công ty thường thấp hơn so với các đại lý, điều này làm ảnh hưởng đến lợi ích của họ.

2.2.4.4.2 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh

Nhìn chung, hệ thống phân phối các thành viên còn hoạt động rời rạc. Các đại lý chủ yếu hoạt động riêng lẻ và thiếu kết hợp chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên, công ty cũng đã có những biện pháp ban đầu để quản lý mâu thuẫn trong nội bộ kênh của mình.

- Công ty đã quản lý chặt chẽ hợp đồng thuê đại lý.

- Trong hợp đồng quy định các thành viên kênh chấp nhận những mục tiêu cơ bản.

- Tiến hành công tác đánh giá các thành viên định kỳ vào cuối kỳ kế toán, cuối năm.

- Trao đổi giữa các cấp trong kênh.

2.2.4.5 Đánh giá các thành viên trong kênh

Đại học kinh tế Huế

Do số lượng các thành viên trong kênh quá lớn nên việc đánh giá, quản lí gặp nhiều khó khăn.

Đối với thành viên kênh là lực lượng bán hàng: phòng kinh doanh chịu trách nhiệm đánh giá, quản lý các nhân viên bán hàng tại công ty và nhân viên thị trường.

Công ty thường xuyên gửi thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng về lực lượng bán hàng này.Đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:

- Doanh số bán hàng trong kỳ, trong năm.

- Thị phần.

- Phản ánh từ khách hàng (thư khiếu nại hay hay phàn nàn từ khách hàng).

- Số lượng khách hàng mới.

- Số lượng khách hàng cũ mất đi.

Đối với thành viên kênh là các đại lý: Công tác đánh giá, quản lý chưa được thực hiện bài bản, chủ yếu mới dựa trên những chỉtiêu thông thường. Hiện tại, công ty chưa có phòng ban nào chịu trách nhiệm theo dõi hay quản lý trực tiếpcác hoạt động của đại lý, các lực lượng bán hàng. Thường thì công ty chỉtiếp xúc với các đại lý khi giao hàng. Mối quan hệ, trao đổi qua lại chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa đại lý với công ty,mối quan hệ này còn lỏng lẻo. Công ty thực hiện việc đánh giá các đại lý mới chỉ dựa trên tổng hợp các chỉ tiêu:

- Sản lượng mua: Đại lý nào có số lượng mua lớn trong tháng, duy trì được mức mua lớn trong thời gian dài thìđược công ty đánh giá cao.

- Thời hạn thanh toán: Dựa vào kết quả thanh toán thực tế của đại lý đó. Công ty xác định mức độ hoàn thành các chỉ tiêu thanh toán của đại lý với khoản nợcủa công ty.

- Sốlần mua hàng củacácđại lýtrong một tháng.