Có thể coi quy trình dự thảo chiến lược được chia làm 2 giai đoạn chủ yếu:

(1)

Nguyễn Minh Đức

I. HOẠCH ĐNNH MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP 1. Phân tích hệthống mục tiêu

a. Khuynh hướng đồng thuận:

Tức là việc thực hiện một mục tiêu nào đó sẽdẫn đến đạt được các mục tiêu khác.

Loại mục tiêu này doanh nghiệp cần nỗlực đểkhai thác. MT1

MT2

(2)

b. Khuynh hướng đối nghịch:

Tức là việc theo đuổi mục tiêu này có thể làm thất bại mục tiêu khác.

c. Khuynh hướng vô can:

Có những mục tiêu mà khi thực hiện nó không ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu khác

MT1 MT1

MT2 MT2

3 TS Nguyễn Minh Đức 2009

2. Hoạch định mục tiêu

Khi hoạch định mục tiêu doanh nghiệp cần lưu ý:

- Phân tích các yếu tốkhách quan tác động đến tình hình kinh doanh.

- Xác định sốlượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích mối quan hệgiữa các mục tiêu.

- Đềra thứbậc mục tiêu.

- Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều kiện.

- Đềra các thời hạn cụthểcho từng mục tiêu đểcó kế hoạch thực hiện.

- Cần cụthểhoá các mục tiêu đểdễso sánh, phân tích tình hình thực hiện.

(3)

II. DỰTHẢO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1. Chiến lược kinh doanh Khái niệm:

Chiến lược kinh doanh là địnhhướnghoạt độngcó mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệthống các chính sách, biện pháp, điều kiện đểthực hiện mục tiêu đềra.

Nếu CLKD là một chương trình hành độngtổng quát hướngtới việc đạtmục tiêu tổng quát thì chính sách KD cho phép cho phép lựa chọn phương thức hành động, là những chỉdẫn cho hoạt độngKD của DN, là một phương tiện đểđạt đượcmục tiêu.

(4)

Nhưvậy, CLKD bao gồm:

- Mục tiêu và phương hướng đảmbảo DN phát triển vững chắc, liên tục trong một thời kỳ dài (từ3-10 năm) - Các chính sách, biện pháp cơbản quan trọng nhưlĩnh

vực KD, mặt hàng kinh doanh, phát triển thịtrườngvà khách hàng...

- Trình tựhành độngvà các điều kiện đểthực hiện mục tiêu đềra.

Việc xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng

Mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

+ Lợi nhuận.

+ Tạo thếlực trong cạnh tranh.

+ An toàn, tránh rủi ro trong kinh doanh.

Mục tiêu của chiến lược kinh doanh sẽđược điều chỉnh tuỳ thuộc vào bối cảnh cụthểcủa môi trường kinh doanh

xây dựng và thực hiện một sốchính sách: chính sách sản phNm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp, quảng cáo... và cũng cần phải có kếhoạch cụthểđểtriển khai chiến lược kinh doanh.

(5)

Doanh nghiệp cần phải làm gì để tồn tại và phát triển trong tương lai?

Doanh nghiệp cần phải đánh giá đúng hiện trạng của mình trong sản xuất kinh doanh, cần phải có các thông tin cần thiết từ thị trường. Nhà nước cũng cần hỗ trợ các thông tin cần thiết để giúp cho các doanh nghiệp định hướng chiến lược của mình cũng như ổn định các chính sách chế độ đối với doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định.

Có thể coi quy trình dự thảo chiến lược được chia làm 2 giai đoạn chủ yếu:

- Giai đoạn A: Phân tích tình hình, thực trạng của doanh nghiệp. Tức là trả lời cho câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”

- Giai đoạn B: là giai đoạn dự thảo các chiến lược mới, tức là trả lời câu hỏi;

“Chúng ta muốn tới đâu và bằng cách

nào?”

(6)

2 . Phân loại chiến lượ c kinh doanh

* Các chiến lượcchủyếu

- Các chiến lược kinh tế: nhưchiến lược phát triển thị trường, chiến lược sản phNm, chiến lược Marketing hỗn hợp, chiến lược mua sắm, tuyển dụng.

- Các chiến lược tài chính: tập trung vào các vấn đềlớn như:

khảnăng thanh toán, chiến lược sửdụng lợi nhuận, chiến lược khấu hao, tạo vốn và đầu tư...

- Các chiến lược có tính chất kinh tế-xã hội, chẳng hạn, các chiến lược vềlinh hoạt chỗlàm việc, chiến lược tiền lương, các chiến lược khuyến khích người lao động...

- Các chiến lược vềquản trị, nhưvềtổchức doanh nghiệp, vềquản trịcon người, chiến lược vềcơcấu doanh nghiệp.

Các chiến lược lĩnh vực

Là các chiến lược được sửdụng cho từng lĩnh vực kinh doanh cụthểcủa doanh nghiệp

Bao gồm:

Chiến lượcmặt hàng kinh doanh và dịch vụ: quan trọng nhất chỉ rõ DN phải KD mặt hàng nào?

Các chiến lược vềlĩnh vực Marketing: gồm chiến lược giữvững thịtrường, phát triển thịtrường, chiến lược sản phNm mới, chiến lược tiêu thụ.

Các chiến lược nghiên cứu và phát triển: đềcập đến các vấn đềnhư: tiến bộkỹthuật, phát triển sáng kiến, thu thập ý tưởng mới, luật bảo hộbản quyền phát minh, sáng chếhay tăng cường trách nhiệm đối với sản phNm.

(7)

-Các chiến lược vềsản phm: hoàn thiện quá trình sản xuất khai thác tiềm năng công nhân, chiến lược tăng giảm năng lực sản xuất, điều khiển bằng máy tính điện tử.

- Các chiến lược vềmua sắm vật tư: Chiến lược phân tích ABC, chiến lược dựtrữ, cấp phát, kho, liên kết với nhà cung cấp, tổchức mua.

-Chiến lược nhân sự:phát huy sáng kiến, linh hoạt hoá tổchức lao động, chiến lược năng suất lao động, hạchi phí nhân công, cải tiến thù lao lao động.

-Chiến lược tài chính: ổn định khảnăng thanh toán, chiến lược tựđầu tưra bên ngoài hợp lý, chiến lược tăng vốn tựcó, loại bỏcác rủi ro tiền tệ.

* Chiến lược Portfolio

Sự phân tích nhằm chỉ ra sản phNm hay nhóm sản phNm nào đó là “trung tâm lợi nhuận” trước mắt, đồng thời có những định hướng lâu dài đối với sản phNm nào, từ đó đề ra các chiến lược thích hợp chop từng sản phNm hay nhóm sản phNm.

Nhóm tư vấn Boston đã đưa ra cách phân

đoạn các vị thế của sản phNm hay nhóm sản

phNm một doanh nghiệp như sau:

(8)

Giảsửdoanh nghiệp có 8 sản phẩm được phân đoạn trong 4 vịthếso sánh với sựphát triển của thịtrường và phần thịtrường tương đối của chúng.

A

A--DDấấu hu hỏỏi:i:

S

Sảản phn phNNm mm mớới, nhu ci, nhu cầầu thu thịị tr

trườườngng chchưưa a ổổn n ññịịnhnh, l, lợợi nhui nhuậận n th

thấấp→p→ññầầuu ttưưtài chính tài chính ññểểtrtrởở thành sp ngôi sao

thành sp ngôi sao

B

B--Ngôi sao: SP Ngôi sao: SP ñãñã nnổổi tii tiếếng, ng, tiêu th

tiêu thụụttốốt,chit,chiếếm phm phầần thn thịị tr

trườườngng llớớn→tin→tiếếp tp tụục c ññầầuu ttưưññểể nó tr

nó trởởthành sthành sảản phn phNNm chim chiếếm m lĩnh th

lĩnh thịịtrtrườườngng..

D

D--Con chó: SP khó bán, nhu Con chó: SP khó bán, nhu ccầầu thu thịịtrtrườườngng ít, gít, gặặp nhip nhiềều vu vấấn n ñ

ñềềkhó khkhó khăăn→Chin→Chiếến ln lượượcc ttừừ b

bỏỏññầầuu ttưư

C

C--Bò sBò sữữa: SP tiêu tha: SP tiêu thụụttốốt, có t, có ph

phầần thn thịị trtrườườngng ttốốt, t, ññảảmm bbảảo o ti

tiềềm lm lựực tài chính cho c tài chính cho DN→duy trì v

DN→duy trì vịịththếếnhnhờờgiá cgiá cảả tiêu th

tiêu thụụththấấpp

*Các chiến lược ứng xửmang tính định hướng:

- Chiến lược từbỏ(rút lui khỏi một thịtrường) - Chiến lược thích ứng (tiếp cận với một thịtrường) - Chiến lược cốthủ(quyết tâm trụlại ởmột thịtrường) - Chiến lược chiếm lĩnh (trực tiếp hay gián tiếp)

- Chiến lược liên kết (liên kết dọc, ngang)

- Chiến lược tập trung (hợp nhất thành các hãng, tập đoàn lớn).

- Chiến lược quốc tếhoá (liên minh chiến lược với hãng nước ngoài).

(9)

3.Vai trò của CLKD

- Có vai trò quan tr ọng đối với sựtồn tại và phát triển của DN

- Giúp cho các DN nắm bắt được các cơ hội của thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

- Giúp DN thấy rõ mục đích, hướng đích của mình, các nhà QTDN phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào?

- Giúp DN tận dụng tốt cơhội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

- Giúp DN giảm bớtrủi ro và tăng cườngkhảnăng tận dụng các cơhội KD

II. Các định hướng chủ yếu

Đây là cơsởquan trọng đểđềra các chiến lược.

1.Định hướng mục tiêu:

- Cải tiến tiêu chuNn chất lượng thông qua các phát minh mới.

- Tăng phần thịtrường thông qua việc hạgiá đáng kể.

(10)

2. Các định hướng chiến lược vềcơcấu:

- Thành lập cơsở mới (xí nghiệp, chi nhánh...)

- Đổi mới hình thức tổchức doanh nghiệp (từdoanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổphần, công ty TNHH sang cổphần...)

- Thăm dò vịthếmới (ảitong nước, nước ngoài).

III. HOẠCH ĐỊNH KẾ HOẠCH

1. Kế hoạch kinh doanh

Tại sao cần lập một kếhoạch kinh doanh?

Tìm kiếm nguồn tài trợ– một kếhoạch kinh doanh tốt là công cụcó tính thuyết phục nhất bạn có thểsửdụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổchức tài chính.

Đưa ra định hướng – quá trình chuNn bịbản kế hoạch giúp bạn suy nghĩ một cách khách quan về doanh nghiệp của mình, về những điểm mạnh và điểm yếu nội tại, những cơhội và mối đe doạ từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược.

(11)

Truyền đạt được tới các đối tác, các nhà đầu tư cũng như những nhân viên chủ chốt, qua đó củng cố lòng tin vào các mối quan hệ, sựtín nhiệm cũng nhưkhuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên; tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung (shred vision)

Tạo ra những công cụquản lý mới – Quá trình chuNn bịmột bản kế hoạch sẽcung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp của bạn. Những phương pháp này có thể được sửdụng lại khi các bản kếhoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác.

Th ờ i đi ể m l ậ p k ế ho ạ ch?

Khi nền kinh tếđi xuống và điều kiện kinh doanh trở nên khó khăn hơn, thì cũng chính là lúc hợp lý đểtiến hành quá trình lập kếhoạch. Bản kếhoạch sẽkết hợp những chiến lược đểtồn tại với việc định vịvịtrí của công ty đểcó thểkhai thác một cách nhanh nhất, có lợi thếnhất sựphục hồi của nền kinh tế- điều nhất định sẽxảy ra.

(12)

2. Các loại kế hoạch của doanh nghiệp

Theo nhiều cách tiếp cận có thểchỉra các loại kếhoạch sau:

a. Theo thời hạn Bao gồm:

- Kếhoạch dài hạn - Kếhoạch trung hạn - Kếhoạch ngắn hạn

b. Theo phương pháp lập kế hoạch

Kếhoạch “cuốn chiếu”: tức là mỗi năm kếhoạch đều xác định cho cảthời kỳ dài.

Vídụ:

Năm kếhoạch Kỳ kếhoạch

2002 2003 2004 2005 2006 2007

2003 2004 2005 2006 2007 2008

(13)

Kế hoạch kỳ đoạn: tức là xác định kế hoạch cho một thời kỳ sau đó mới xác định kế hoạch cho kỳ sau.

Năm kế hoạch Kỳ kế hoạch

2002 2003 2004 2005

2005 2006 2007 2008

- Kếhoạch hỗn hợp

Năm kếhoạch Kỳ kếhoạch

2002 2003 2004 2005 2006 2007

2004 2006 2007 2008

2008 2008 2009 2010

(14)

c. Theo mức độ hoạt động

Bao gồm:

Kếhoạch chiến lược: là loại kếhoạch được hoạch định cho một thời kỳ dài (thường là 4 năm), do các quản trị gia lãnh đạo xây dựng. Giá trịcủa kếhoạch chiến lược mang tính tập trung cao và rất uyển chuyển.

Kếhoạch chiến thuật: được hoạch định cho thời gian từ1 đến 4 năm, là kết quảtriển khai kếhoạch chiến lược của các quản trịgia lãnh đạo với các quản trịgia điều hành. Giá trịkếhoạch ít mang tính tập trung và ít uyển chuyển hơn.

-Kếhoạch tác nghiệp: được hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn (dưới 1 năm). Là kết quảhoạch định của quản trịgia điều hành với các quản trịgia thực hiện.

Giá trị kếhoạch không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc gồm:

+ Nghiên cứu, phát triển + Tài chính

+ Nhân sự + Mua + Sản xuất + Marketing

(15)

d.Theo mức độ chi tiết của kế hoạch có:

Kế hoạch tổng thể doanh nghiệp.

Kế hoạch bộ phận: loại kế hoạch này gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh như: Kế hoạch Marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tổ chức, tài chính, đầu tư...

3. Phối hợp kế hoạch

Một vấn đềđặt ra cho các nhà quản trịlà phải phối hợp các loại kếhoạch nhưthếnào? Và từđâu?

Trong nền kinh tếthịtrường, thông thường mọi bộ phận kếhoạch thường được xây dựng xuất phát từkế hoạch Marketing.

Tuy nhiên, kếhoạch Marketing không phải lúc nào cũng là điểm xuất phát hợp lý cho các bộphận kế hoạch khác. Chẳng hạn trong trường hợp kếhoạch tài chính không cho phép. Chính vì vậy, một cách tiếp cận nữa thường được xem xét là xây dựng các bộphận kế hoạch bắt đầu từnhững kếhoạch tất yếu nhất trong doanh nghiệp.

(16)

4. Cụ thể hoá kế hoạch

Một bức tranh rõ nét vềtình hình tương lai của doanh nghiệp chỉcó thểcó được nếu chúng được cụthểhoá bằng các sốliệu tính toán. Có thểthông qua các sốliệu cơbản sau:

Sốliệu vềngân sách ởcác lĩnh vực kếhoạch.

Bảng cân đối kếhoạch (giá trịvốn và tài sản).

Bảng tính lời - lỗ(giá trịthu nhập và chi phí).

Rõ ràng, các chỉtiêu nêu ra bằng sốliệu sẽlà cái đích để doanh nghiệp vươn tới, đồng thời còn là cơsởđểkiểm tra và phân tích, đánh giá tình hình thực hiện cũng nhưdự đoán tiếp theo. Một trong các kếhoạch quan trọng của doanh nghiệp là kết quảlợi nhuận (hay còn gọi là kếhoạch kết quảkinh doanh). Ởcác nước có nền kinh tếthịtrường, kếhoạch này thường được xác định bằng phương pháp “trừ lùi” từdoanh thu.

V. TỔCHỨC THỰC HIỆN VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊDOANH NGHIỆP

Trong khuôn khổcủa việc hoạch định một chương trình quản trịdoanh nghiệp, nội dung tổchức thực hiện đềcập 3 vấn đềsau:

Diễn tảmức độ ảnh hưởng đến các lĩnh vực kinh doanh.

Điều khiển bằng kỹnăng quản trị.

Sửdụng bằng công cụquản trị

(17)

Diễn tả mức độ ảnh hưởng đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp

Trong lĩnh vực kinh doanh, ở từng lĩnh vực kinh doanh sẽ cĩ những sự cố tác động nhất định, việc liệt kê các sự cố là bước đầu tiên cần thiết để tổ chức thực hiện.

Các v

Các vấấn đn đềề phát sinhphát sinh

--ThiThiếếu hu hụụt, lt, lỗỗi nguyên vi nguyên vậật lit liệệuu --VVấấn đn đềềthithiếếu thu thốống nhng nhấấtt --LLỗỗi trong di trong dựựđốnđốn

--SSứức ép chi phíc ép chi phí --PhPhốối hi hợợp thp thờời giani gian --ThiThiếếu ý tu ý tưởưởngng --Quá nhiQuá nhiềều viu việệcc --VVấấn đn đềềquyquyềền hn hạạn n

Các k

Các kỹỹ năng vnăng vậận dn dụụngng --KKỹỹ năng kinăng kiểểm tram tra

--KKỹỹ năng phnăng phốối hi hợợp thơng tinp thơng tin -- KKỹỹ năng dnăng dựự đốnđốn

--Thanh kiThanh kiểểm tốnm tốn --KKỹỹ năng lnăng lậập kp kếế hohoạạchch --KKỹỹ năng sáng tnăng sáng tạạoo --KKỹỹ năng unăng uỷỷ quyquyềềnn --KKỹỹ năng tnăng tổổ chchứứcc

(18)

3. Điều khiển bằng các công cụ quản trị

Ởtất cảcác cấp quản trịtrong doanh nghiệp, việc sử dụng các công cụquản trịmang lại một giá trịto lớn.

Công cụcó tính chất pháp lý: hợp đồng lao động

Công cụkhuyến khích

Công cụthông tin

Công cụđiều chỉnh: đềcập đến điều chỉnh thái độ và lợi ích của cộng sựđểhướng tới thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Công cụđánh giá: Điều quan trọng ởđây là phải xây dựng được các cơsởđánh giá.

VI. KIỂM SOÁT VÀ PHÂN TÍCH

1. Kiểm soát: xem xét và so sánh những kết quảđã đạt đựoc trên thực tếso với những mục tiêu đã đềra: “sẽ” và “đã”.

a. Lợi ích của sựkiểm tra

đảm bảo sựphù hợp giữa mục tiêu đềra và thực tếđạt được.

đòi hỏi phải có những chỉtiêu thống nhất chung, không chỉ cho kiểm soát mà ngay cảkhi làm kếhoạch. Đó là:

Chỉtiêu cho từng cộng sự(Ví dụ: phải tăng doanh sốbán ra lên 3%).

Các chỉtiêu cho từng nhóm (Ví dụkhoán tăng sản lượng 300 cái).

Các chỉtiêu cho từng lĩnh vực.

Chỉtiêu cho toàn doanh nghiệp.

(19)

b. Phân loại sựkiểm soát Theo đối tượng kiểm soát:

kiểm soát thái độcủa nhân viên kiểm soát kết quảcủa nhân viên.

Theo cách kiểm soát:

tựkiểm tra

kiểm tra từbên ngoài.

Theo điều kiện của doanh nghiệp:

kiểm soát do các nhân viên

kiểm tra tựđộng bằng máy đo, đếm.

Theo quy mô:

kiểm soát toàn bộhoạt động kiểm soát từng vấn đề

2. Phân tích

Chỉra các điểm yếu của doanh nghiệp, từđó đưa đến cho lãnh đạo doanh nghiệp những cách thức giải quyết mới.

Quá trình phân tích này đồng thời với việc tìm ra cách giải quyết trong chừng mực nhất định dẫn đến làm thay đổi cảchiến lược tổng thểcũng nhưmục tiêu, kế hoạch

Công cụSWOT