ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG CỦA

TẠI CÔNG TY CỔPHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á- THÁI BÌNH DƯƠNG- APEC

GROUP 3.1 Cơ sở để ra giải pháp

3.1.1 Định hướngcủa công ty Định hướng phát triển kinh doanh

Mục tiêu của Ban lãnh đạo APEC trong năm 2021và các năm tiếp theo là tiếp tục ổn định - phát triển- đầu tư công nghệ- nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự -đa dạng các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho nhà đầu tư, quảng bá thương hiệu trên thị trường. Bên cạnh việc tiếp tục phát triển các lĩnh vực thế mạnh của mình, Apec tập trung chuẩn bị các bước chạy đà để dần chuyển đổi mô hình theo hướng sáng tạo, thông minh và mang lại giá trị cao nhất cho cộng đồng.

Định hướng phát triển năng lực quản trị và đội ngũ nhân sự

Xác định “Nhân tài” là nguồn năng lượng lớn nhất thúc đẩy sự phát triển, APEC đang từng bước bổ sung vào hàng ngũ của mình đội ngũ lãnhđạo, nhân viên trẻ tài năng, giàu tâm huyết, sức sáng tạo và đam mê. APEC đang tập trung thiết lập môi trường làm việc lý tưởng, thành lập hệ thống quy trình mang tính tinh gọn và chuẩn hóa, nâng cao trìnhđộ nhân sự trong bộ máy hoạt động của công ty.

Ở APEC, nhân viên được trải nghiệm hành trình hạnh phúc nhưng không có nghĩa là không tồn tại đau khổ, khó khăn, thách thức, bởi cũng như bùn ở cạnh sen, nếu không có khổ đau thì sẽ không có hạnh phúc. Nơi hạnh phúc không phải là chỗ không có khổ đau, mà là chỗ người ta biết học hỏi từ khổ đau, biết sử dụng khổ đau để chế tác hạnh phúc. Chính vì vậy, tại APEC, hạnh phúc là hành trình của trái tim, của tình yêu, của đam mê, cho và nhận. Học cách tĩnh lặng để hiểu và để nuôi dưỡng, trân trọng hạnh phúc ở mỗi phút giây thực tại.

Mục tiêu của APEC là đem tài năng của cá nhân đóng góp vào sự phát triển của công ty với ý nghĩa không đơn thuần chỉ để làm giàu cho chính mỗi nhân viên hay cho công ty bởi địa vì và tiền tài chưa phải là hạnh phúc, mà quan trọng hơn là đem lại những dịch vụ tốt nhất, chất lượng nhất đến khách hàng. Đó mới là ý nghĩa

Trường Đại học Kinh tế Huế

của việc chia sẻ và cùng nâng đỡ nhau, cùng giúp từng cán bộ nhân viên mỗi ngày thêm hạnhphúc, mỗi ngày thêm thành công.

3.2 Các giải pháp

Theo kết quả nghiên cứu trên, chúng ta có thể nhận ra được các nhân tố của VHDN có tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo mức độ giảm dần là:

Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến; Hiệu quả trong công việc ra quyết định; Phần thưởng và sự công nhận. Dựa trên kết quả đã nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng mức độ ảnh hưởng của VHDN đến động lực làm việc của nhân viên như sau:

3.2.1 Đào tạo và phát triển

Đây là nhóm yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên nên Ban lãnh đạo, các phòng ban nên duy trì và phát huy các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên hơn nữa.

Bố trí một cách rất hợp lý, phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên . Bên cạnh đó, sựmô tảcông việc thực hiện cho mỗi nhân viên ởtừng bộphận tương đối rõ ràng nên nhân viên có thể thực hiện công việc dễ dàng và hoàn thành được đúng tiến độ được giao.

Tiến hành kiểm tra trình độ, năng lực của nhân viên như tổ chức các cuộc thi nhân viên tài năng, sáng tạo, nhân viên bán sản phẩm doanh thu cao từ đó sắp xếp, bốtrí, tiến hành luân chuyển nhân viên sao cho phù hợp.

Ngoài ra, công ty cần tạo điều kiện cho những cá nhân xuất sắc có cơ hội học hành để nâng cao trình độ chuyên môn và đáp ứng khả năng yêu cầu về quản lý nhằm đề bạt thăng tiến lên vị trí cao hơn.

Muốn thúc đẩy nhân viên làm việc cần có sự kết hợp giữa thăng tiến với đào tạo, với sự công nhận cũng có thể bởi mối quan hệ gần gũi, thân thiết với đồng nghiệp giúp cho nhân viên có động lực để tiếp tục làm việc tại công ty.

Luôn tạo cơ hội cho nhân viên trao dồi kinh nghiệm chuyên môn, các kỹ năng mềm thông qua các khóa học, khóa đà tạo. Công ty luôn cử nhân viên đi tham gia các khóa học để tiếp cận và học hỏi những kiến thức mới về chuyên môn, để từ đó có thể cung cấp mang đến cho khách hàng những thông tin mới nhất, đầy đủ nhất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chính những khóa học đào tạo, giúp cho bản thân nhân viên được tôi luyện và học hỏi được nhiều bài học, tích lũy kinh nghiệm cho bản thân. Điều này, giúp nhân viên có những nhìn nhận mới mẻ và gia tăng động lực làm việc, muốn cống hiến cho công ty, do vậy công ty cần chú trọng phát huy nhóm tiêu chí này.

3.2.2 Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến

Công ty nên khuyến khích tạo điều kiện cho nhân viên có thểbộc lộ được khả năng của bản thân, tạo cơ hội cho nhân viên thõa sức sáng tạo và có các hình thức thưởng nhằm khuyến khích tinh thần khi những sáng tạo đó đạt được thành công.

Tiếp tục triển khai các kế hoạch, chương trình nhằ m tạo ra cơ hội sáng tạo cho nhân viên, phát triển, tìm các hướng kinh doanh, bán hàng mới nhằm mang lại doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Thông qua các cuộc thi áp dụng trong phạm vi công ty sẽ tăng tính cạnh tranh, muốn chinh phục và có động lực để nhân viên thể hiện những ý tưởng mới của bản thân.

Không ép buộc bất cứ một hình thức bán hàng, phương pháp làm việc hay gi ải quyết vấn đề theo đúng với những quy trình đã xưa cũ, khuyến khích nhân viên áp dụng những phương pháp mới, phù hợp với xã hội mới và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời và chính xác, hài lòng nhất.

Ban lãnh đạo cần xem xét cân nhắc, trước mỗi ý tưởng mà nhân viên đưa ra, xem xét tính thực tế của ý tưởng để có thể tiếp nhận, chỉnh sửa và hoàn thiện ý tưởng sau đó mới cho phép thực hiện, áp dụng cho toàn bộ kếhoạch để tránh lãng phí nguồn vốn, thời gian và nguồn lực của công ty.

Thường xuyên tổchức các buổi thảo luận, trao đổi cho nhân viên vềnhững bài học, những ý tưởng sáng tạo đi trước được thực hiện nhưng thất bại, từ đó tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn ý tưởng đó, đồng thời giúp nhân viên nhận biết và không lặp lại những hướng đi sai.

3.2.3 Hiệu quả trong công việc ra quyết định

Công ty nên hướng đến nhân viên cao hơn, tạo cơ hội để nhân viên có thểthực hiện năng lực, khả năng của bản thân một cách tốt nhất.

Những trường hợp có mức độ ảnh hưởng không cao, nên cho nhân viên quyền xử lý để đáp ứng kịp thời tính cấp thiết của vấn đề, xử lý tình huống ngoài thị

Trường Đại học Kinh tế Huế

trường, không nhất thiết trường hợp nào cũng phải chờ xét duyệt từ cấp trên, làm như vậy sẽtốn nhiều thời gian.

Ban lãnh đạo tạo điều kiện cách yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên, việc này sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, và là đòn bầy thúc đẩy họcống hiến hết mình cho công ty. Bên cạnh đó để sự tham gia tựlập trong công việc của nhân viên.

Nhà lãnh đạo cần có đầu óc lạnh và dứt khoát trong những quyết định của mình. Tiếp thu những góp ý nhưng cần phải biết chọn lọc thông tin.

Trong các tình huống cần đưa ra quyết định có tầmảnh hưởng đến tập thể, thì ban lãnhđạo cần cân nhắc xét xét kĩ lưỡng vềcác yếu tố đặc biệt là đảm bảo quyền lợi của người lao động. Đôi khi lãnh đạo cũng nên lắng nghe những lời đóng góp, đề xuất giải pháp từ nhân viên của mình. Tiếp nhận, lắng nghe những ý kiến đóng góp từnhân viên trong những hoàn cảnh cần đưa raquyết định mang tính chất quan trọng, điều này làm cho nhân viên cảm nhận được bản thân mình cũng có trách nhiệm, có ý nghĩa trong tập thểcủa công ty, kích thích động lực làm việc cho bản thân có thểgóp sức đưa công ty ngày càng phát triển.

3.2.4 Phần thưởngvà sự công nhận

Tổ chức những buổi bàn bạc, hội họp tập thể nhân viên ở các bộ phận khác nhau trong công ty để có thểlắng nghe ý kiến vềcông việc mà họ đang làm, đưa ra những sáng kiến tốt hơn cho công việc mà họ đang phụ trách cũng như sáng kiến thúc đẩy sự phát triển của công ty, từ đó phản hồi đối với các ý kiến đóng góp đó, nếu tốt hãy khen thưởng trước tập thể và lấy đó làm tấm gương tốt cho các nhân viên trong công ty.

Hoàn thiện hơn các chính sách khen thưởng, phúc lợi, các chính sách thăng tiến một cách rõ ràng, cụthể và có tính đổi mới đểphù hợp với nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Hoàn thiện trong công tác xem xét các chính sách đãi ngộ, các trường hợp thăng tiến cho nhân viên. Tuyệt đối ngăn cấm những trường hợp phân biệt đối xửbất công bằng với nhân viên, tăng cường tính bình đẳng trong tất cảcác mối quan hệ trong công ty, “công tư phân minh”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đối với mỗi sự thành công của nhân viên mang lại cho công ty, người quản lý hoặc đại diện ban lãnh đạo công ty cần có sự ghi nhận, công nhận sự thành công đó của nhân viên, chính những lời khen ngợi sẽ trở thành sựkhích lệ động viên to lớn về mặt tinh thần giúp nhân viên cảm thấy hào hứng hơn và muốn đóng góp nhiều hơn nữa cho công ty.

Ngoài những lời khen ngợi, công ty cũng cần phải có những chính sách khen thưởng cho nhân viên khi hoàn thành tốt công việc, mức độ khen thưởng tương ứng với múc độ thành công đóng góp của nhân viên với công ty. Tránh có trường hợp mọi sự đóng góp đều chỉcó 1 hình thức hay một mức thưởng duy nhất.

Hằng quý nên có mức tăng lương cho những các nhân xuất sắc đểkhích lệthinh thần, tăng động lực phấn đấu làm việc của nhân viên vào quý sau .

Công ty cần linh hoạt, đa dạng hóa các hình thức khen thưởng và công nhận sự đóng góp của nhân viên.

Tăng cường các hình thức khen thưởng đối với những thành tựu, đóng góp của nhân viên. Đứng trước những thành công của nhân viên, công ty cần thực hiện nhiều hơn những lời khen ngợi trực tiếp và linh hoạt hơn các hình thức thưởng.

Hoàn thiện các chính sách về lương cho nhân viên.

Với tiêu chí này, Apec Group cần tiếp túc phát huy, xây dựng bảng lương hoàn chỉnh, bám sát với tình hình kinh tếcủa công ty, với từng mục tiêu của công ty.

- Công ty cần xây dựng cơ chế đánh giá thành tích với bản mô tả công việc, mục tiêu rõ ràng, thành tích mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà cònở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Tiếp theo xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí chức danh trong đó nêu rõ mục tiêu công việc (kết quả cần đạt được), trách nhiệm, quyền hạn, cũng như tiêu chí năng lực để đảm nhận công việc, căn cứ xác định hiệu quả công việc, mối quan hệ, điều kiện làm việc. Bản đánh giá thành tích này có thể dựa trên đánh giá của người giám sát và bản tự đánh giá của nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ