TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--- ---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦANHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ CHÂU Á –THÁI BÌNH DƯƠNG- APEC GROUP
ĐẶNG VĂN HOÀNH
Khóa học: 2017 –2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--- ---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ CHÂU Á –THÁI BÌNH DƯƠNG- APEC GROUP
Sinh viên thực hiện: Đặng Văn Hoành Giáo viên hướng dẫn:
Lớp: K51E QTKD PGS.TS Nguyễn Văn Phát
Niên khóa: 2017 - 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, cung cấp, trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt những năm học qua. Các thầy cô đã rất tâm huyết đã truyền đạt vốn kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thiện tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình.Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn PGS.TS Nguyễn Văn Phát là giáo viên trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tôi làm đề tài này. Thầy là người đã tận tình giúpđỡ, định hướng, chỉ dẫn phương pháp, chỉnh sửa để tôi có thể hoàn thành đề tài một cách trọn vẹn nhất. Trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ từ nhiều phía.
Lời cám ơn tiếp theo, tôi xin chân thành gửi đến Ban lãnhđạo đã tạo cơ hội tôi được thực tập cũng như là tham gia chương trình “Học bổng Kinh doanh thực chiến”
2 tháng vừa qua tại Hà Nội. Đây là cơ hội thực tập cũng như rèn luyện bản thân ở một môi trường tuyệt vời như Apec Group.Tôi cũng không quên cám ơn các phòng ban trong công ty, các anh chị em đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế trong thời gian qua.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn giúp đỡ, động viên tôi.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù tôi đã cố gắng hết mình nhưng vẫn không tránh khỏi những sai sót nhất định. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từ Quý công ty, các Thầy Cô để tôi tích lũy thêm kinh nghiệm và hoàn thiện đề tài được tốt hơn.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Sinh viên thực hiện Đặng Văn Hoành
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ... i
MỤC LỤC... ii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ... v
DANH MỤC CÁC HÌNH... vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ... vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT... viii
PHẦN I: MỞ ĐẦU ... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ... 2
2.1 Mục tiêu nghiên cứu... 2
2.2 Câu hỏi nghiên cứu ... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 3
3.1 Đối tượng nghiên cứu ... 3
3.2 Phạm vi nghiên cứu... 3
4. Phương pháp nghiên cứu... 3
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ... 3
4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu... 5
5. Bố cục của khóa luận ... 8
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 9
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. ... 9
1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp... 9
1.1.1Văn hóa doanh nghiệp... 9
1.1.2Cơ sở lý luận của động lực làm việc... 13
1.1.3Cơ sở thực tiễn ... 28
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2 Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân
viên và đề xuất mô hình nghiên cứu ... 29
1.2.1Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm vi ệc của nhân viên29 1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc. ... 30
1.2.3 Một số nghiên cứu trong nước ... 33
1.2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu. ... 34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG – APEC GROUP ... 40
2.1 Tổng quan về CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group 40 2.1.1Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh ... 40
2.1.2Lịch sử hình thành và phát triển... 41
2.1.3Các sản phẩm nổi bật trên thị trường của Tập đoàn Apec Group ... 42
2.1.4Sơ đồ tổ chức CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương-Apec Group ... 43
2.1.5Tình hình nguồn nhân lực tại CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương. 44 2.1.6Tình hình hoạt động kinh doanh của CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương giai đoạn 2017 – 2019... 46
2.1.7Chính sách lương, thưởng, chế độ ... 48
2.2 Văn hóa doanh nghiệp CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương ... 49
2.2.1Triết lý - Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi ... 49
2.2.2Văn hóa doanh nghiệp tại CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương ... 51
2.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCT đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương-Apec Group ... 53
2.3.1Đặc điểm mẫu nghiên cứu ... 53
2.3.2Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của VHDN ... 56
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.3Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên theo từng
đặc điểm cá nhân ... 66
2.3.4Đo lường mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên ... 69
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á - THÁI BÌNH DƯƠNG - APEC GROUP ... 93
3.1 Cơ sở để ra giải pháp... 93
3.1.1 Định hướng của công ty ... 93
3.2 Các giải pháp... 94
3.2.1Đào tạo và phát triển ... 94
3.2.2Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến ... 95
3.2.3Hiệu quả trong công việc ra quyết định ... 95
3.2.4Phần thưởng và sự công nhận ... 96
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 98
1. Kết luận ... 98
2. Kiến nghị ... 99
3. Hạn chế của đề tài ... 100
PHẦN PHỤ LỤC ... 103
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg ... 19
Bảng 2: Cơ cấu lao động Apec Group giai đoạn 2018-2020... 44
Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương- Apec Group... 46
Bảng 4: Giá trị trung bình của yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” ... 56
Bảng 5: Giá trị trung bình của yếu tố “Đào tạo và phát triển” ... 57
Bảng 6: Giá trị trung bình của yếu tố “Làm việc nhóm” ... 58
Bảng 7: Giá trị trung bình của yếu tố “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến” ... 59
Bảng 8: Giá trị trung bình của yếu tố “Định hướng về kế hoạch tương lai” . 60 Bảng 9: Giá trị trung bình của yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”... 62
Bảng 10: Giá trị trung bình của yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” ... 63
Bảng 11: Giá trị trung bình của yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 64 Bảng 12: Giá trị trung bình của yếu tố “Động lực làm việc của nhân viên” . 65 Bảng 13: Kết quả kiểm định Independent-Sample T-Test về động lực làm việc của nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ ... 67
Bảng 14: Kiểm định phương sai theo Độ tuổi ... 67
Bảng 15: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Độ tuổi ... 68
Bảng 16: Kiểm định phương sai theo Thâm niên ... 68
Bảng 17: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thâm niên ... 68
Bảng 18: Kiểm định phương sai theo thu nhập... 69
Bảng 19: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thu nhập ... 69
Bảng 20: Cronbach’s Alpha của nhóm giao tiếp trong tổ chức... 70
Bảng 22: Cronbach’s Alpha của nhóm phần thưởng và sự công nhận... 72
Bảng 23: Cronbach’s Alpha của nhóm hiệu quả trong việc ra quyết định .... 73
Bảng 24: Cronbach’s Alpha của nhóm chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến ... 74
Bảng 25: Cronbach’s Alpha của nhóm định hướng kế hoạch tương lai... 75
Bảng 26: Cronbach’s Alpha của làm việc nhóm ... 76
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 27: Cronbach’s Alpha nhóm sự công bằng và nhất quán trong quản trị
... 77
Bảng 28: Cronbach’s Alpha nhóm động lực làm việc của nhân viên... 78
Bảng 29: Kết quả phân tích thang đo các khía cạnh văn hóa ... 79
Bảng 30: Ma trận xoay... 80
Bảng 31: Kết quả phân tích thang đo khía cạnh động lực làm việc ... 81
Bảng 32: Phân tích tương quan Pearson ... 85
Bảng 33: Đánh giá độ phù hợp của mô hình... 87
Bảng 34: Kiểm định ANOVA... 88
Bảng 35: Hệ số phân tích hồi quy ... 89
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow ... 18 Hình 2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ... 21
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Biểu đồ tần số của các phần dư ... 91 Biểu đồ 2: Biểu đồ phân bố phần dư... 91
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CTCP :Công ty Cổphần
Apec Group, Apec :Công ty cổphần Đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương
VHDN :Văn hóa doanh nghiệp
BHXH :Bảo hiểm xã hội
BHTN :Bảo hiểm tai nạn
HBYT :Bảo hiểm y tế
HĐQT :Hội đồng quản trị
BHLĐ :Bảo hiểm lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đềtài
Mỗi doanh nghiệp hoạt động đều dựa trên các nguồn lực như tài chính, nhân sự, công nghệ thông tin, cơ sở vật chất. Trong đó nhân lực là nguồn lực quan trọng hàng đầu tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, nhân lực cũng là nguồn lực khó duy trì và khó quản lý nhất đối với các nhà quản trị. Xu thếxã hội thay đổi kéo theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Khó khăn mang đến lớn nhất của bất kỳ tổ chức nào, nhà quản trịnào chính là việc xây dựng, duy trì nguồn lực quan trọng này. Và cũng thấy rằng động lực làm việc là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả sử dụng nguồn lực trong các doanh nghiệp. Vì vậy những doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực làm việc với động lực cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và thành công vượt qua các đối thủcạnh tranh. Như vậy, có thểthấy một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc tích cực, qua đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo ra động lực làm việc nói riêng là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp kết hợp các cá nhân khác biệt thành một đội ngũ với những con người có phẩm chất, phong cách sống, niềm tin, thái độ giống nhau. Văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy mối quan hệlành mạnh, giao tiếp và tương tác hiệu quả giữa các nhân viên. Đó cũng là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọnvà định hướng hành động.
Văn hóa doanh nghiệp tạo niềm tin, sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên đối với các giá trị văn hóa được hình thành quá trình xây dựng và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa chuyên nghiệp và truyền tải một cách nhất quán để nhân viên hiểu và thực hiện theo vàđạt những tác dụng tích cực. Nhân viên sẽ trung thành và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi họ thấy hứng thú với môi trường doanh nghiệp.
Khi nhân viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong tập thể, thấu hiểu được những giá trị của công ty, khi đó họ sẽ tự nguyện chấp hành các nguyên tắc và quy định. Doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, nhân viên sẽ
Trường Đại học Kinh tế Huế
luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng… để nâng cao hiệu quả công việc.
Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group đã và đang xây dựng cho mình một văn hóa doanh nghiệp nổi bật. Năm 2020 Apec Group đứng trong top 100 công ty có môi trường làm việc lý tưởng và đáng mơ ước nhất Việt Nam. Đồng thời đang đứng trong top 10 công ty phát triển bất động sản tại Việt Nam trong các phân khúc Bất động sản dân cư và Bất động sản du lịch, thông qua chiến lược cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác biệt và chuyên nghiệp. Triết lý kinh doanh của Apec Group khởi nguồn từ mong muốn đi từ trái tim đến trái tim.
Không chỉ đơn thuần hướng tới các chỉ số doanh thu và lợi nhuận, Apec Group khẳng định ý nghĩa của doanh nghiệp là hoạt động vì hạnh phúc - hạnh phúc của mỗi cá nhân cán bộ nhân viên của Công ty, của khách hàng, của cổ đông và xã hội.
Apec Group tin tưởng thế mạnh cạnh tranh của công ty đến từ sự đóng góp các giá trị cho những người xung quanh. Triết lí, tầm nhìn, sứ mệnh đã hình thành nên văn hóa APEC. Với sự vươn mình cho mục tiêu trở thành tập đoàn sáng tạo hàng đầu Việt Nam, Đông Nam Á, Châu Á và thế giới thì Apec Group đang xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc rất riêng và khác biệt với những doanh nghiệp khác.
Mong muốn biết liệu văn hóa doanh nghiệp Apec Group đang xây dựng lớn như vậy thì có mang đến động lực làm việc tích cực hơn cho nhân viên hay không?
Tôi quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Đầu tư Châu Á –Thái Bình Dương – Apec Group” đểtiến hành nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1 Mục tiêu tổng quát
Cung cấp những luận cứ khoa học về ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên làm cơ sở để đưa ra những giải pháp góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp như là một công cụ gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổphần tập đoàn Apec Group.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.2 Mục tiêu cụthể
Thứnhất, hệthống hóa cơ sởlý luận và thực tiễn về Văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệgiữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Thứhai, phân tích các yếu tố Văn hóa doanh nghiệpảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Apec Group.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tác động từ sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Apec Group.
2.2 Câu hỏi nghiên cứu
Những yếu tố nào của Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và ảnh hưởng như thếnào?
Những giải pháp nào góp phần nâng cao Văn hóa doanh nghiệp của công ty nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên.
Đối tượng khảo sát: Nhân sựchính thức của Công ty Cổphần Đầu tư Châu Á –Thái Bình Dương –Apec Group.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Công ty cổphần Đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương-Apec Group
Phạm vi thời gian: Sốliệu thứcấp được thu thập từ năm 2017-2020. Sốliệu sơ cấp được thu thập tháng từ11/2020-12/2020.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thuthập dữ liệu
4.1.1 Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn:
Website công ty WWW.APECGROUP.NET
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hệ thống quản lý thông tin nội bộ MIS APEC.
Phòng hành chính nhân sự, kế toán.
Các tạp chí chuyên ngành.
Khóa luận, bài nghiên cứu của các tác giả khác.
4.1.2 Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp Phương pháp xác định kích thước mẫu 4.1.2.1
Theo Hair và cộng sự (1998):
N≥ 5*m
Trong đó: N: Cỡ mẫu điều tra.
m: số biến điều tra được.
Để số liệu thuthập được phù hợp với kỹ thuật xử lý dự kiến thì số lượng mẫu được chọn phải gấp 5 lần biến quan sát.
Mô hình nghiên cứu gồm 8 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại tập đoàn. Tổng biến quan sát là 33 biến. Vậy số lượng mẫu được chọn tối thiểu ít nhất là N = 5*33 = 165 mẫu. Nhưng để phòng trừ rủi ro, tác giả tiến hành điều tra tổng cộng 170 mẫu nhằm đảm bảo đủ số bảng hỏi cần thiết.
Phương pháp chọn mẫu 4.1.2.2
Hiện tại Apec Group có các chi nhánh là: Hà Nội, Huế, Hồ Chí Minh, Bắc Ninh,ĐaHội.Trụ sở chính của tập đoàn đặt tại Hà Nội, nơi đây tập trung nhân viên của chi nhánh Hà Nội, các nhân sự của các chi nhánh khác cũng thường xuyên làm việc, đào tạo tại đây. Chi nhánh Hà Nội mang tính đại diện tổng thể nhất, và để thuận tiện cho quá trình thực tập tôi chọn khảo sát nhân viên tại Hà Nội. Khi tiến hành thu thập tôi chỉ dẫn, phát phiếu khảo sát trực tiếp cho nhân viên vào đầu giờ làm việc và những lúc nghỉ ăn trưa tạichi nhánh này. Những nhân viên khảo sát là ngẫu nhiênvà phát đủ 170 phiếu.
Thiết kế bảng khảo sát 4.1.2.3
Nội dung bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tại công ty và các thông tin về động lực làm việc của nhân viên.
Bảng khảo sát sử dụng thang đó Likert với 5 mức độ:
Trường Đại học Kinh tế Huế
1. Rất không đồng ý, 2. Không đồng ý, 3. Trung lập, 4. Đồng ý, 5. Rất đồng ý.
Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi 4.1.2.4
Tiến hành điều tra nhân viên, với số mẫu điều tra cho nhân viên của Công ty thông qua bảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên.
4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi tiến hành khảo sát và thu thập xong số liệu, thông qua phần mềm SPSS 20.0 tiến hành phân tích và xử lý số liệu.
4.2.1 Thống kê mô tả
Thống kê số lượng và tỷ lệ % đặc điểm củanhân viênđược khảo sátcũng như ý kiến của họ về những vấn đề được nghiên cứu, mô tả chung đối tượng nghiên cứu về giới tính, độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, ...
4.2.2 Kiểm định One-Sample T Test
Dùng đểso sánh giá trịtrung bình của một tổng thểvới một giá trị cụthể.
4.2.3 Kiểm định độtin cậy của thang đo
Để kiểm định mức độ chặt chẽ của các biến quan sát trong thang đo tương quan với nhau thông qua phép kiểm định Cronbach’s Alpha. Phép kiểm định này phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng 1 yếu tố.
Nó cho biết trong các biếnquan sát của một yếu tố, biến nào đã đóng góp phần vào việc đo lường khái niệm yếu tố, biến nào không.
Hệ số Cronbach’s Alpha phải có giá trị từ 0,6 đến gần 1 thì mới đủ điều kiện đảm bảo các biến trong cùng một yếu tố có tương quan với nhau (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Trong mỗi thang đo, hệ số tương quan biến tổng (Corrected–total Correlation) thể hiện sự tương quan giữa một biến quan sát với tất cả các biến khác trong thang đo. Theo Nunnally và Burnstein (1994) nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation lớn hơn hoặc bằng 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu và ngược lại nếu hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và loại khỏi thang đo.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.2.4 Phân tích nhân tốkhám phá (EFA)
Dùng để rút gọn một tập hợp K biến quan sát thành một tập F (với F ≤ K) các nhân tố có ý nghĩa hơn.
Phân tích nhân tố là kỹ thuật chủ yếu để tóm tắt dữ liệu gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập hợp biến ít hơn nhưng vẫn chứa đựng hầuhết nội dung của tậpbiến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998). Các tiêu chí trong phân tích EFA:
Hệ số KMO là một chỉ sốdùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố khám phá EFA. Trị số củaKMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤KMO ≤1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị sốnày nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tậpdữliệunghiên cứu.
Kiểm định Bartlett dùng để xem xét các biến quan sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig Bartlett’s Test < 0.05), chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong nhân tố.
Trị số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, chỉ có những nhân tố nào có giá trị Intinial Eigenvalue ≥ 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích.
Tổng phương sai trích: phần trăm biến thiên của các biến quan sát được giải thích bởi các nhân tố phải đảm bảo ≥ 50% Phương sai trích hệ số được sử dụng là Principal Component Analysis với phép xoay Varimax để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, và các nhân tố không có sự tương quan lẫn nhau.
Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Factor Loading > 0.3 được xem là mức tối thiểu, Factor Loading > 0.4 được xem là quan trọng, Factor Loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hệ số tải nhân tố hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng cao, nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại. Trong bảng ma trận xoay, hệ số này của các biến quan sát được tải lên phải ≥ 0.5 (50 %).
Để đảm bảo tính khác biệt giữa các nhân tố,trong ma trận xoay nếu một biến
Trường Đại học Kinh tế Huế
quan sát được tải lên cả hai nhân tố thì chỉ giữ lại khi hiệu số của hệ số tải tại hai nhân tố ≥ 0,3 (30%) và biến quan sát đó sẽ được xếp vào nhóm có hệ số tải cao hơn nếu giá trị hệ số tải chênh lệch dưới 0,3 thì biến đó bị loại.
4.2.5 Phân tích tươngquan
Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, ta phải xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc. Vì một trong những điều kiện cần để phân tích hồi quy là biến độc lập phải có tương quan với biến phụ thuộc, nên nếu ở bước phân tích tương quan này biến độc lập không có tương quan với biến phụ thuộc thì ta loại biến độc lập này ra khỏi phân tích hồi quy. Điều kiện để có ý nghĩa thống kê là Sig.(2-tailed) < 0,05 có nghĩa là 2 biến có tương quan với nhau, hệ số tương quan càng lớn tương quan càng chặtchẽ.
Hệ số tương quan có giá trị từ-1đến 1, hệ số tương quan dương biểu hiện mối quan hệ cùng chiều, hệ số tương quan âm biểu hiện mối quan hệ ngược chiều, hệ số tương quan giữa các yếu tố càng lớn thể hiện mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc và độc lập càng chặt chẽ.
4.2.6 Phân tích hồi quy
Đây là bước quan trọng nhất của nghiên cứu, các giả thuyết về mô hình nghiên
cứu sẽ được kiểm định bằng việc thực hiện phân tích hồi quy. Phương pháp phân tích hồi quy nhằm xác định vai trò quan trọng của từng yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp đối với động lực làm việc của nhân viên.
Sau khi chạy ra mô hình hồi quy, tiến hành đánh giá và kiểm định các thông số của bước phân tích hồi quy. Để kiểm định sự phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) để đánh giá độ phù hợp của mô hình với tập dữ liệu mẫu. Tuy nhiên R2 hiệu chỉnh có thể không có giá trị khi khái quát hóa, khi đó phải dùng kiểm định F. Bên cạnh đó, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 2, đối với nghiên cứu sử dụng thang đo Likert). Kiểm tra tính độc lập của sai số, hay tương quan của các phần dư bằng kiểm định Durbin Watson.
Đối với bài khóa luận này dùng hệ số Beta chuẩn hóa để lập phương trình hồi quy. Chúng ta có thể so sánh xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến quyết
Trường Đại học Kinh tế Huế
định sử dụng, yếu tố có hệ số β (Beta chuẩn hóa) càng lớn thì mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc càng cao.
4.2.7 Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA
Sử dụng kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA để tìm hiểu sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân. Các cặp giả thuyết nghiên cứu:
Kiểm định Levene test
H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.
H1: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là khác nhau.
Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA
H0: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
H1: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
5. Bốcục của khóa luận
Nội dung của đề tài gồm 3 phần:
Phần I:Mở đầu
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu
Chương 1: Một số vấn đềlý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp vàảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên. .
Chương 2: Thực trạng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp vàảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á–Thái Bình Dương –Apec Group.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương –Apec Group.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:MỘT SỐVẤN ĐỀLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.
1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp
1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay đề cập đến văn hóa doanh nghiệp thì có rất đa dạng và phong phú các định nghĩa và khái niệm trình bày:
Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam (1996), “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hoạt động của từng thành viên.”
Theo Dương Thị Liễu (2008), “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành của tất cả thành viên doanh nghiệp”.
Theo Nguyễn Mạnh Quân (2007): “Văn hóa doanh nghiệpđược định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức là phương pháp tư duy được mọi thành viên của một doanh nghiệpcùng đồng thuận và cóảnhhưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên”
Theo Ravasi & Schultz (2006),“Vănhóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả định được chia sẻ nhằm định hướng cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp cho từng tình huống khác nhau.”
Syed Z. và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là “Một hệ thống các ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên của tổ chức hiểu được cách thức hành xử như thế nào. Nó có thể được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng, nghi lễ, tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian nhất định. Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi tổng thể của các cá nhân trong tổ chức”.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tóm lại, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được doanh nghiệp gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mỗidoanh nghiệp, trở thành các giá trị đi sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để cùng theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.
VHDN trong quản trị thể hiện hai vai trò chính yếu: là công cụ triển khai chiến lược, là phương pháptạo động lực cho người lao động.
Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược. Tất cả các doanh nghiệp ngày nay đều xây dựng cho mình những triết lý kinh doanh, bản sứ mệnh và thực thi được những điều đó thông qua chiến lược.Trong chiến lược kinh doanh sẽ đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả , dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đãđược xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưuý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng, năng lực hàng động không giống nhau. Tuy có sự khác nhau, nhưng trong những hành động, những bước đi luôn có sự thống hất hướng về kết quả chung đãđề ra. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên.
Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tập thể, tổ chức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố:
giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa
Trường Đại học Kinh tế Huế
chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mỗi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người bên ngoài sử dụng để bình luận, phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể.
1.1.1.3 Các khía cạnh và cấp độ của văn hóa doanh nghiệp.
Các khía cạnh của VHDN Các yếu tố cấu thành VHDN là:
Một là môi trường kinh doanh.Là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà doanh nghiệp đang phải hoạt động trong đó, cùng tồn tại trong nó. Môi trường doanh nghiệp gồm môi trường chung và môi trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước trong từng thời kì, có tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Môi trường riêng là điểm xuất phát của doanh nghiệp, tính đặc thù về nghề nghiệp, sản phẩm… Môi trường riêng tùy thuộc vào sự hình thành và phát triển của từng doanh nghiệp.
Hai là quan niệm giá trị. Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân trong doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp là tiền thì tất yếu sự hợp tác sẽ không bền vững. Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn mạnh tác động bằng vật chất, càng không thể tạo ta tâm lý “sống bởi đồng tiền”.
Ngược lại, nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp bao gồm thương hiệu, uy tín kinh doanh, sự phát triển toàn diện của từng thành viên thì sự hợp tác sẽ bền vững hơn.
Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành VHDN.
Ba là uy tín, đạo đức của cá nhân. Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động lớn tới sự hình thành VHDN. Đạo đức, văn hóa của chủ doanh nghiệp sẽ tạo ra đạo đức, văn hóa của nhân viên và tác động rất lớn đến sự hình thành VHDN.
Bốn là nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp. Nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp là những hoạt động văn hóa thường ngày đó hình thành như một thói quen trong doanh nghiệp hiện đại, bao gồm: Nghi thức văn hóa là phương thức hành
Trường Đại học Kinh tế Huế
động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá trị doanh nghiệp từ trừu tượng trở thành cụ thể…
Năm là mạng lưới văn hóa. Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông qua không chính thức trong nội bộ doanh nghiệp. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức phi chính thức và tồn tại trong tất cả các doanh nghiệp. Muốn xây dựng VHDN phải làm cho mạng lưới này luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của doanh nghiệp.
Sáu là cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Trong các nhóm yếu tố nền tảng của trình độ VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục,…Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa.
Bảy là chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên. Có nhiều doanh nghiệp chưa có trụ sở lớn, chưa biết cách quảng bá nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo như Chủ tịch hay Tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu khả năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó để lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn là các khách hàng cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.
Tám là đạo đức trong kinh doanh. Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Ngoài ra, các yếu tố pháp luật, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
Chín là giá trị theo đuổi. Thông thường doanh nghiệp nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có doanh nghiệp phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính
Trường Đại học Kinh tế Huế
viễn thông tốt nhất. Những giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá trị theo đuổi, nhiều doanh nghiệp và nhân viên nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…
Mười là niềm tin. Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm người có xu hướng coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này dùng với những người có tài và làm việc cho những doanh nghiệp lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnhđạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.
Mười một là thái độ ứng xử. Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của doanh nghiệp Việt Nam đa số là phù thuộc với các chuẩn mực đạo đức như:
Luôn vui vẻ khi ở công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực. Tẩt cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác.
1.1.2 Cơ sởlý luận của động lực làm việc 1.1.2.1 Một số khái niệm liên quan
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân (2012, 134) cho rằng “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Động lực làm việc là sựkhao khát, tựnguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” . Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013) cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
Trường Đại học Kinh tế Huế
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (ThS. Bùi Văn Chiêm, 2007).
Ngoài ra, động lực làm việc được xác định dựa trên cơ sở phân loại động lực bên trong và động lực bên ngoài. Ryan và Deci (2000) cho rằng, động lực bên trong liên quan đến việc thực hiện một hành vi vì hoạt động này rất thú vị và làm cho người thực hiện thỏa mãn một cách tự nhiên. Ngược lại, động lực bên ngoài liên quan đến việc tham gia vào một hoạt động vì nó dẫn đến một sốkết quảcụthểnào đó. Theo Pinder (1998),“động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làm việc có nguồn gốc bên trong và cảbên ngoài của một cá nhân đểbắt đầu hành vi liên quan đến công việc, giúp xác định được cách thức, chiều hướng, cường độ và thời gian cho công việc đó”. Động lực làm việc của một người chịu tác động bởi công việc mà họ đảm nhận, và hành vi thực hiện công việc xuất phát từsựthúc đẩy bên trong và phần thưởng bên ngoài. Do đó, các nhà nghiên cứu thường tập trung vào việc xây dựng hệthống phần thưởng để thúc đẩy người lao động làm việc.
Từ đó có thể hiểu: Động lực làm việc là một tập hợp các yếu tố người lao động dành cho công việc, biểu hiện thông qua cường độ, chiều hướng, và có tínhổn định theo thời gian để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hướng tiếp cận nghiên cứu động lực làm việc trong luận án tương đồng theo quan điểm của Ryan và Deci (2000), nghiên cứu động lực làm việc phân thành động lực bên trong và động lực bên ngoài.
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Có vai trò rất quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra
Trường Đại học Kinh tế Huế
động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc(Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).
Từ những định nghĩa trên, nghiên cứu đưa ra khái niệm tạo động lực làm việc là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo cho người lao động sự thỏa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc.
Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức. Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìmđược niềm vui trong lao động.
1.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
Đối với người lao độngthìđộng lực làm việclàm tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo.Tăng cường sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại. Khi công việc được thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họnhận thấycó ý nghĩa hơn trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có khả năng khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hìnhảnh của công ty.
Đối với xã hội. Động lực làm việc giúp cho các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu của mình, đời sống tinh thân của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thõa mãn. Động lựclàm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng tốt hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.1.2.3 Một số học thuyết tạo động lực
Trong khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong nhiều Doanh nghiệp. Trong phạm vi khóa luận, tác giả đi nghiên cứu 6 học thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai nhân tố của Herzberg, học thuyết công bằng của Stacy Adams, học thuyết kì vọng của Victor Vroom, thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner, quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nộitại.
Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên, ông chia nhu cầu của con người thành năm bậc, đến năm 1970 chia thành bảybậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là năm bậc. Theo Maslow, hành vi của con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ các nhu cầu của con người. Theo ông, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Maslow đã chia những nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh an toàn. Nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu
Trường Đại học Kinh tế Huế
cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại con người.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong tất cả các nhu cầu của con người. Là một yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ,… Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản cần có để đảm bảo thực hiện công việc.
Nhu cầu an toàn là nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, đe dọa và bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn là mong muốn có việc làm thật ổn định, không thất nghiệp, được hưởng những phúc lợi xã hội theo quy định, có lương hưu khi hết sức lao động.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp và nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu thương giữa con người với nhau.
Nhu cầu được tôn trọng là những mong đợi được coi trọng từ mình cả từ những người xung quanh. Lòng tự trọng của con người bao gồm hi vọng mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, tự lập, có tầm nhìn hiểu biết, trưởng thành, tự hoàn thiện nhân cách sống. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Ngoài ra họ muốn mọi người kính trọng, thừa nhận vị trí của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Muốn biến năng lực thành hiện thực, muốn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn, muốn được đào tạo, thăng tiến trong tươnglai.
Học thuyết của Maslow đã cho rằng: Khi con người được thỏa mãn nhu cầu ở mức độ thấp thì con người sẽ nảy sinh các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn, vì thế theo ông để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó, đồng thời từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động bảo
Trường Đại học Kinh tế Huế
đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Ưu điểm của tháp nhu cầu Maslow là đã có những căn cứ thực tế để đưa ra học thuyết của mình và được công nhận rộng rãi, được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.
Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Chienluocsong.com) Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc về nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độ giải thích nội dung của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một số hạn chế.
Cụ thể, khó có thể có được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở những môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Ngoài ra, trong hệ thống này các nhu cầu thường gối lên nhau, 1 loại nhu cầu nào đó có thể trùng khớp với nhiều thậm chí với tất cả các loại nhu cầu khác. Hơn nữa, hệ thống thứ bậc của Maslow được xem xét trong điều kiện tĩnh, nhưng trong thực tế nhu cầu luôn thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối chiếu giữa sự thỏa mãn của mình với sự thỏa mãn của những người khác.
Nhu cầu Hoàn thiện thiện
Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Trường Đại học Kinh tế Huế
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Herzberg cho rằng có một số yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, cònđược gọi là các yếu tố động viên và các yếu tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn–còn được gọi là yếu tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏamãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Bên cạnh đó, đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Bảng 1: Học thuyết hệthống hai yếu tố- F. Herzberg Nhóm 1
Các yếu tố duy trì
Nhóm 2
Các yếu tố tạo động lực Các chính sách và chế độ quản trị của
công ty.
Sự giám sát côngviệc.
Tiền lương.
Các quan hệ xã hội.
Các điều kiện làm việc.
Sự thành đạt.
Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong của côngviệc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăngtiến.
Hoàn toàn bất mãn Hoàn toàn thỏa mãn
(Nguồn:Quantri.vn) Nhìn vào bảng ta có thể thấy học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg bao gồm hai yếu tố:
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, các yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt, nhân viên sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thìđiều đó chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc.
Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy (yếu tố tạo động lực), các yếu tố này liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, các yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng khi chúng được cải tiến cũng không tạo nên động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.
Ý nghĩa của học thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng.
Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ, đem lại sự hài lòng giúp thực hiện công việc một cách tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trìđể đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãnhơn.
Ưu điểm của học thuyết là đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời nó cũng ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên, học thuyết còn có hạn chế là chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp nhà quản lý có cách nhìn tổng quát, nếu cứ chia các yếu tố thành 2 nhóm một cách cứng nhắc đôi khi sẽ không thích hợp trong thực tế về việc tạo động lực. Cụ thể là có sự khác biệt giữa động cơ và nhu cầu giữa các đối tượng có vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Thực tế cho thấy đối với nhân viên, họ thường xem những yếu tố duy trì như tiền lương và sự giám sát công việc là những yếu tố động cơ.
Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
Trường Đại học Kinh tế Huế
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là không ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi ngườiphấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này.
Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu. Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? ... Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động.
Học thuyết kì vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Để hiểu rõ về học thuyết kỳ vọng của Vroom, tác giả đi phân tích mô hình dưới đây:
Hình 2: Mô hình kỳvọng của Victor Vroom (1964)
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương,2003)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhìn vào hình có thể thấy rằng, một người sẽ nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, bên cạnh đó, phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Thứ nhất là kỳ vọng. Là niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…), kỹ năng để thực hiện và Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)
Thứ hai là tính chất công cụ. Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Thứ ba là hóa trị. Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như:
Nỗ lực khuyến khích làm việc, Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được.
Điểm mạnh của lý thuyết là kỳ vọng của nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng và ưu đãi. Với các mục tiêu phù hợp được đặt ra, điều này có thể kích hoạt 1 quy trình tạo động lực giúp cải thiện hiệu suất. Khi quản lý nắm vững các nguyên tắc lý thuyết kỳ vọng, họ có thể sử dụng các khái niệm để tập hợp các nhóm làm việc hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu kinh doanh của mình. Nếu áp dụng lý
Trường Đại học Kinh tế Huế
thuyết tốt thì nhân viên sẽ sẵn sàng và vui vẻ tham gia các dự án công việc vì quản lý đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện và nhận phần thưởng mà họ thấy là có nghĩa.
Bên cạnh đó, lý thuyết cũng có một số điểm yếu như sau: lý thuyết không đem lại hiệu quả trong thực tế mà không có sự tham gia tích cực từ các nhà quản lý. Lý thuyết cho rằng tất cả những gì nhân viên cần đã được đề cập đến. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo phải n
