CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Lệ Ninh – Quảng Bình
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực
Qua tình hình kết quả sản xuất kinh doanh cho thấy được những khó khăn của công ty trong thời gian qua cũng như hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực tại công ty. Hoạt động kinh doanh chưa mang lại hiệu quả ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tại.
2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Lệ Ninh – Quảng Bình
2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo đơn vị:
Bảng 2.3: Tổng số lao động tại các đơn vịtrong công tynăm 2016
Đơn vị tính: người
TT Tên đơn vị Số người Nam Nữ
SL % SL % SL %
Các đơn vịsản xuất cơ sở 515 100 192 37,28 323 62,72
1 Đội 1 62 12,04 18 29,03 44 70,97
2 Đội 2 76 14,76 38 50 38 50
3 Đội 3 56 10,87 19 33,93 37 66,07
4 Đội 4 55 10,68 10 18,18 45 81,82
5 Đội 5 50 9,71 10 20 40 80
6 Đội 10 51 9,9 21 41,18 30 58,82
7 Đơn vị19/8 33 6,41 18 54,55 15 45,45
8 Đơn vịQuyết Tiến 79 15,34 15 18,99 64 81,01
9 Đơn vị Phú Cường 53 10,29 43 81,13 10 18,87
Các nhà máy sản xuất, chếbiến 52 100 36 69,23 16 30,77
10 Nhà máy chếbiến Cao su 15 28,85 12 80 3 20
11 Nhà máy chếbiến Phân bón 14 26,92 12 85,71 2 14,29
12 Xưởng gỗ 5 9,62 5 100 0 0
13 Chăn nuôi lợn 12 23,08 3 25 9 75
14 Tổsản xuất nước lọc 5 9,62 3 60 2 40
15 ĐD 1 1,92 1 100 0 0
Văn Phòng 35 100 26 74,29 9 25,71
Tổng 602 100 254 42,19 348 57,81
Nguồn: Phòng tổchức–hành chính Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty chia thành nhiều đơn vị đảm nhiệm những chức năng khác nhau, theo đó tổng hợp thành 16 đơn vị chính gồm 9 đơn vị thuộc đội sản xuất với nhiệm vụ chủ yếu đó là chăm sóc, thu mũ cao su từ các vườn cao su của công ty làm nguyên liệu chính cho quá trình sản xuất của công ty tại đơn vị nhà máy chế biến cao su. Nhà máy chế biến phân bón, nhà máy chế biến cao su, xưởng gỗ, đơn vị chăn nuôi lợn, tổsản xuất nước lọc hoạt động chủyếu sản xuất với các nhà máy chế biến được trang bị hiện đại, phục vụ quá trình chế biến thành phẩm công ty. Tổ văn phòng là tổ nhân viên hành chính bao gồm các phòng ban tại công ty như Phòng kếhoạch - Kinh doanh, Phòng kếtoán –thống kê, Phòng tổchức–hành chính làm nhiệm vụquản lý hành chính toàn bộcông ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Với cơ cấu tổchức, nhiệm vụchức năng của các đơn vị như trên số lao động phân bổtại các đơn vị như sau:
Các đơn vịsản xuất cơ sở với tổng số lao động là 515lao động, chiếm 85,55%
tổng số lao động toàn công ty. Đây là đơn vị sản xuất chính của công ty với số lượng lao động chủyếu là công nhân tại các vườn cao su–lĩnh vực sản xuất chủ đạo.
Các đơn vịNhà máy chếbiến cao su, nhà máy chếbiến phân bón, xưởng gỗ, đơn vị chăn nuôi lợn, tổ sản xuất nước lọc có tổng số lao động là 52, đây là những đơn vịvới nhà máy chếbiến, sản xuất với máy móc kỹthuật nhiều vì vậy lượng lao động phân bổkhá ít chiếm khoảng 8,64% tổng số lao động.
Đơn vị văn phòng với tổng số lao động là 35 chiếm khoảng 5,81% thực hiện chủyếu hoạt động quản lý hành chính với đội ngũ lao động với trìnhđộcao.
Cơ cấu lao động theo giới tính
Phân theo giới tính thì cơ cấu lao động giới tính nữ chiếm chủ yếu tổng số lao động tại công ty (57,81%) trong đó:
Các đơn vị sản xuất cơ sở: tổng số lao động nữ là 323 chiếm 62,72%, lao động nam là 192 chiếm 37,28%. Các đơn vịnày chủyếu là chăm sóc và thu mũ cao su, cần sựcần cù và tỉmỉbởi vậy phù hợp lực lượng lao động nữ.
Các đơn vị nhà máy chế biến tổng số lao động nữ là 16 chiếm 30,77% lao động nam là 36 chiếm 69,23%. Đây là các đơn vị chủ yếu điều hành máy móc kỹ thuật bởi vậy lượng lao động nam chiếm chủyếu.
Đơn vị văn phòng tổng số lao động nữ là 9 chiếm 25,71% lao động nam là 26 chiếm 74,29%.
Như vậy, cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty có sựphân bổ phù hợp so với từng đơn vịvới những chức năng đặc thù. Với tổng số lao động toàn công ty thì lao động nữvẫn là chủ yếu bởi các đơn vị sản xuất chiếm đa sốlực lượng lao động. Tùy thuộc vào cơ cấu công ty trong thời gian tới cũng như những đơn vịchủ yếu mà công ty tập trung vào thì lực lượng lao động theo đó sẽcó những thay đổi phù hợp.
2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo trìnhđộ
Giai đoạn 2014 -2016, lao động trong công ty với tỷlệ trìnhđộ chưa qua đào
Trường Đại học Kinh tế Huế
tạo vẫn là chủyếu bởi hoạt động chính là những công việc tay chân, không cần trìnhđộ ở các vườn cao su và nhà máy, tỷlệ lao động chưa qua đào tạo chiếm trên 70% qua các năm, trìnhđộ đại học, cao đẳng và trung cấp tương đương nhau ở các năm.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trìnhđộtại công ty giai đoạn 2014–2016 Đơn vị tính: người
2014 2015 2016 So sánh
2015/2014
So sánh 2016/2015
SL % SL % SL % +/- % +/- %
Đại học 42 6,3 47 7,2 33 6,6 5 11,9 -14 -29,8
Cao đẳng 60 9,0 78 12 72 14,3 18 30 -6 -7,7
Trung cấp 50 7,5 55 8,4 89 17,7 5 10 34 61,8
Chưa qua đào tạo 518 77,2 472 72,4 408 81,4 -46 -8,9 -64 -13,6
Tổng 670 100 652 100 602 100 -18 -2,7 -50 -7,7
Nguồn: phòng tổchức–hành chính
Năm 2015, lao động với trìnhđộ đại học tăng lên 5 tương đương 11,9%, cao đẳng tăng lên 18 lao động (30%) trung cấp tăng 5 lao động (10%) và chưa qua đào tạo giảm 46 lao động (8,9%) so với năm 2014. Năm 2016, lao động trìnhđộ đại học giảm 14 (29,8%) cao đẳng giảm 6 (7,7%) trung cấp tăng 34 (61,8%) chưa qua đào tạo giảm 64 (13,6%) so với năm 2015.
2.2.1.4. Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi:
Theo nhóm tuổi, cơ cấu lao động công ty giai đoạn 2014– 2016 có sựphân hóa rõ rệt trong đó độ tuổi từ30 tới 39 tuổi chiếm đa số. Độtuổi trên 49 tuổi chiếm tỷ lệ vẫn cao trong khi độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ khá nhỏ. Qua đó cho thấy lao động tại công ty chủyếu là lao động lớn tuổi, lực lượng trẻchỉchiếm sốít.
Theo nhóm tuổi, cơ cấu lao động công ty giai đoạn 2014– 2016 có sựphân hóa rõ rệt trong đó độ tuổi từ30 tới 39 tuổi chiếm đa số. Độtuổi trên 49 tuổi chiếm tỷ lệ vẫn cao trong khi độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ khá nhỏ. Qua đó cho thấy lao động tại công ty chủyếu là lao động lớn tuổi, lực lượng trẻchỉchiếm sốít.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi tại công ty giai đoạn 2014–2016 Đơn vị tính: người
2014 2015 2016 So sánh
2015/2014
So sánh 2016/2015
SL % SL % SL % +/- % +/- %
Dưới 30 tuổi 102 15,2 98 15 89 14,8 -4 -3,9 -9 -9,1 Từ30–39 tuổi 146 21,8 150 23 148 14,6 4 2,7 -2 -1,3 Từ40–49 tuổi 272 40,6 277 42,5 229 38 5 1,8 -48 -17,3 Trên 49 tuổi 150 22,4 127 19,5 136 22,6 -23 -15,3 9 7,1
Tổng 670 100 652 100 602 100 -18 -2,7 -50 -7,7
Nguồn: phòng tổchức–hành chính 2.2.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Lệ Ninh – Quảng Bình:
2.2.2.1. Hoạch địnhnguồn nhân lực:
Việc hoạch định NNL của Công ty thực hiện trên 2 lĩnh vực, đó là hoạch định nhân lực lao động tại các đơn vị và hoạch định nguồn cán bộ lãnhđạo quản lý. Những công việc này đều do phòng hành chính–nhân sự dựa trên cơ sở dự báo cung cầu nhân lực sẽ tham mưu đề xuất. Nhưng thực tế Công ty chưa hoạch định kếhoạch phát triển nguồn nhân lực cho dài hạn, việc lập kếhoạch cungứng nguồn nhân lực chỉ được thực hiện hàng năm, trên cơ sở kếhoạch sản xuất kinh doanh của năm sau đểxây dựng kế hoạch tuyển dụng. Việc hoạch định nguồn nhận lực của công ty thực hiện dựa trên chỉ tiêu nguồn nhân lực của phòng hành chính nhân sự đề xuất. Việc hoạch định nguồn nhân lực tại công ty thực hiện dựa trên các yếu tốsau:
-Phân tích môi trường.
- Phân tích NNL và hệ thống QLNNL của DN.
- Dựa vào kết quả hoạt động và quy mô sản xuất kinh doanh của công ty.
- Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược từng bộ phận của DN.
Sau khi tiến hành cổ phần hóa, nguồn nhân lực của công ty được phân hóa đa dạng đặc biệt là bộ máy quản lý, công ty đang hướng đến thu hút nguồn nhân lực với trìnhđộ cao hơn vào hệ thống quản lý.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.6. Tình hình biến động nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2014–2016
Đơn vịtính: người
2014 2015 2016
SL Hoạch
định +/- % SL Hoạch
định +/- % SL Hoạch
định +/- % Tổng số
lao động 670 675 -5 -0,74 652 660 -8 -1,21 602 630 -28 -4,44 Trực tiếp 620 624 -4 -0,64 603 609 -6 -0,98 567 588 -21 -3,57 Gián tiếp 50 51 -1 -1,96 49 51 -2 -3,92 35 42 -7 -16,67
Nguồn: Phòng tổ chức–hành chính Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty so với thực thế không có nhiều sự chênh lệch. Cụ thể:
Năm 2014, công ty hoạch định nguồn nhân lực 675 lao động trong khi lao động thực tế là 670 chênh lệch 5 lao động so với hoạch định (0,74%) trong đó lao động trực tiếp chênh lệch 4 lao động (0,64%) lao động gián tiếp chênh lệch 1 lao động (1,96%) so với thực tế.
Năm 2015, công ty hoạch định nguồn nhân lực 660 lao động trong khi lao động thực tế là 652 chênh lệch 8 lao động so với hoạch định (1,21%) trong đó lao động trực tiếp chênh lệch 6 lao động (0,98%) lao động gián tiếp chênh lệch 2 lao động (3,92%) so với thực tế.
Năm 2016, công ty có sự chênh lệch lớn giữa nguồn nhân lực hoạch định so với thực tế bởi sự thiếu hụt lao động do nghỉ việc, cụ thể công ty hoạch định nguồn nhân lực 630 lao động trong khi lao động thực tế là 602 chênh lệch 28 lao động so với hoạch định (4,44%) trong đó lao động trực tiếp chênh lệch 21 lao động (3,57%) lao động gián tiếp chênh lệch 7 lao động (16,67%) so với thực tế.
2.2.2.2. Tuyển dụng lao động
●Vềquy trình tuyển dụng
Công ty tiến hành tuyển dụng nguồn lao động hằng năm để bù đắp cho sự thiếu hụt nhân lực cũng như đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của công ty. Số lượng tuyển dụng vào công ty chủ yếu là lao động trực tiếp bởi đây là bộ phận lao động chủyếu cũng như có sựbiến động thường xuyên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phòng hành chính – nhân sự sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng.Phòng hành chính - nhân sự có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên giám đốc nhucầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Sau khi Giám đốc đã ký duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng, phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành thực hiện các thủ tục trong quá trình tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng tại công ty như sau:
Hình 2.1 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty
Nguồn: phòng hành chính–nhân sự - Thông báo tuyển dụng với đầy đủ các điều kiện tuyển dụng:
Hồ sơ dự tuyển thông thường bao gồm: Đơn xin việc làm của người lao động; Sơ yếu lý lịch có xác nhận của địa phương; Giấy khám sức khỏe của phòng y tế cấp huyện trở lên; Các văn bằng chứng chỉ kèm theo. Phòng hành chính–nhân sự đưa ra số lượng cũng như yêu cầu trìnhđộ tùy thuộc vào từng vị trí cụ thể có nhu cầu tuyển dụng.
- Nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm: Tuyển dụng lao động là con em cán bộ trong công ty, nhân lực tại địa phương và các vùng lân cận miễn có đủ các tiêu chí yêu cầu đề ra …
Hình thức thông báo tuyển dụng của công ty chủ yếu là dán thông báo trước cổng Công ty và thông báo cho cán bộ công nhân viên trong công ty để họ ứng tuyển hoặc giới thiệu cho người khác.
Đối với lao động trực tiếp thì quá trình quyển dụng của công ty rất đơn giản bởi làm công việc tay chân, không cần chuyên môn nên công ty tuyển dụng chủ yếu
Thông báo tuyển dụng Ứng viên nộp hồ sơ
Đánh giá hồ sơ ứng viên
Lựa chọn hồ sơ phù hợp Thông báo kết quảchoứng viên
Ký hợp đồng lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
lao động tại địa phương, yêu cầu về sức khỏe và đạo đức xã hội. Đặc điểm lớn nhất đối với tiêu chí tuyển dụng lao động trực tiếp đó là đối với công nhân cạo mũ cao su phải thường xuyên dậy sớm, có thể khoán nhận vườn cao su chăm sóc vàở lại bảo vệ, vì vậy thường các lao động là công nhân cạo mũ thường phải xây dựng chỗ ở ngay tại vườn cao su hoặc nhà gần vườn cao su đảm nhận.
Bảng 2.7. Tình hình tuyển dụng nhân sựtại công ty giai đoạn 2014–2016 Đơn vị: người
2014 2015 2016
So sánh 2015/2014
So sánh 2016/2015
+/- % +/- %
Bổ nhiệm cán bộ mới 01 0 0 -1 -100 0 0
Tuyển
dụng mớiLao độngtrựctiếp 22 13 15 -9 40,9 2 15,38
Lao động gián tiếp 1 1 2 0 0 1 100
Nguồn: Phòng tổ chức –hành chính Còn đối với lao động gián tiếp là nhân viên làm việc hành chính thì Công ty chưa thành lậpHội đồng tuyển dụng lao động, quy trình tuyển dụng của công ty còn quá sơ sài, công tác đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng của từng người xin tuyển dụng. Nguồn nhân sự chủ yếu trên cơ sở tuyển trọn theo hồ sơ tuyển dụng của người lao động, không tổ chức phòng vấn, kiểm tra về chuyên môn nghiệp vụ do vậy công tác tuyển dụng của công ty không đánh giá được các ứng viên theo yêu cầu tuyển dụng của công ty. Do không tổ chức thi tuyển lên chất lượng các ứng viên được tuyển dụng chưa cao, công ty đã vô tình bỏ qua những ứng viên có trình độ chuyên môn tốt hơn những do nộp hồ sơ xin tuyển dụng sau do hết chỉ tiêu tuyển dụng mà không được tuyển chọn vào công ty.
Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty giai đoạn 2014 – 2016 chủ yếu có sự biến động tại bộ phận lao động trực tiếp khi công ty tuyển dụng thêm 22 lao động năm 2014, năm 2015 tuyển dụng thêm 13 lao động và năm 2016 tuyển dụng thêm 15 lao động. Đối với công tác bổ nhiệm cán bộ thì công ty chỉ thực hiện bổ nhiệm 1 cán bộ vào năm 2014. Lao động gián tiếp của công ty tuyển dụng rất ít chỉ 1 lao động vào năm 2014; 2015 và 2 lao động vào năm 2016. Dù tình hình laođộng có biến động nhưng hoạt động tuyển dụng của công ty cũng chẳng thay đổi nhiều
Trường Đại học Kinh tế Huế
bởi nhu cầu tuyển dụng lao động tại công ty cũng chưa cao và công ty cũng chưa thu hút được nguồn nhân lực.
●Bốtrí sửdụng lao động
Sau khi công ty tuyển dụng được lao động sẽbốtrí vềcác phòng nghiệp vụ, các đơn vịtrực thuộc có nhu cầu sửdụng và do Trưởng phòng,Giám đốc các đơn vịtrực thuộc phân công công việc cụthểvà phân côngngười có kinh nghiệm hướng dẫn kèm cặp. Để đảm bảo nâng cao trình độ nghiệp vụ của người lao động Trưởng phòng nghiệp vụ, Giám đốc đơn vịtrực thuộc thường xuyên luân chuyển công việc trong nội bộ bộ phận đảm bảo người lao động trong đơn vịcó thể đảm nhiệm, nắm bắt được toàn bộcông việc trong bộphận, cũng như việc giảm bớt sựnhàn chán trong công việc, nâng cao sự năng động trong công việc. Đôi khi, để thực hiện việc đào tạo công tác nguồn nhân lực trong diện quy hoạch, hoặc thực hiện công tác cán bộ, cũng như việc điều động nhân lực trong nội bộ công ty để thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh chung toàn công ty, công ty ra quyết định luân chuyển, điều động nhân lực từ phòng nghiệp vụcông ty xuống các đơnvị trực thuộc và ngược lại điều động từ đơn vị trực thuộc lên phòng nghiệp vụcông ty cũng như việc điều động nhân lực giữa các phòng nghiệp vụ hoặc giữa các đơn vịtrực thuộc với nhau.
2.2.2.3. Hòa nhập cộng đồng người lao động:
Để hòa nhập cộng đồng người lao động thì cần có sự phối hợp giữa người dẫn dắt thường là đội trưởng, trưởng phòng cácđơn vị, bộ phận cùng với nhân viên trong cùng một bộ phận để giúp cho người lao động mới có thể hòa nhập vào môi trường tại công ty, tùy theo từng giai đoạnđể có thểtiến hành:
-Giai đoạn dựkiến
Khi bắt đầu làm việc tại công ty, người lao động được trưởng bộphận, đơn vịdẫn dắt và giới thiệu vềnhân sựtrong bộphận cũng như những vịtrí và công việc mà người lao động đảm nhận. Bên cạnh đó, người dẫn dắt cùng với đồng nghiệp thường xuyên giới thiệu vềcác hoạt động và văn hóa công ty cho người mới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Giai đoạn làm quen
Nhân viên bắt đầu thực hiện những công việc được giao dưới sự giám sát và giúp đỡ của trưởng bộ phận. Một vai trò cũng rất quan trọng trong giai đoạn này ở công ty đó là những đồng nghiệp có thể là nhân viên văn phòng hoặc công nhân cùng chia sẻkinh nghiệm và giúp đỡ đồng nghiệp.
-Giai đoạnổn định
Khi người lao động đã làm chủ được công việc của mình, sẽ bắt đầu có sự phối hợp giữa những người lao động và tiến hành thực hiện công việc một cách hiệu quả. Đối với nhân viên văn phòng thì đó là sự phân chia công việc và cùng nhau thực hiện nhiệm vụ được giao. Đối với công nhân đó là sự phối hợp trong quy trình làm việc tại các nhà máy và vườn cao su.
2.2.2.4. Công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Để động viên, khuyến khích NLĐ trong công ty chủ động trong việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn cũng như trình độ quản lý, Công ty đã quy định cụthể đối tượng, tiêu chuẩn người được cử đi đào tạo, kinh phí và chế độcủa người được cử đi đào tạo. Từ đó tạo sự thống nhất vềhình thức, nội dung trình tự thủtục cho công tác đào tạo, cũng như quy định về trách nhiệm và quyền lợi của người được cử đi đào tạo.
- Về phương pháp đào tạo: Công ty đang áp dụng các phương pháp: cử đi đào tạo dài hạn từ 12 tháng trở lên (áp dụng đối với đào tạo cao học, đại học, cao cấp chính trị và các lớp nghiệp vụ về công tác đoàn thểkhác) và đào tạo ngắn hạn dưới 12 tháng (áp dụng đối với đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp vụ, đàotạonâng lương, nâng bậc hàng năm, cáckhóađàotạotheo chuyên đềkhác);
trong những năm vừa qua hình thức đào tạo: cửcán bộ, công nhân kỹthuật có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, tay nghềcao để hướng dẫn kèm cặp lao động mới tuyển dụng và laođộng có trìnhđộchuyên môn thấp đãđược công ty thực hiện khá tốt. Cụthểtình hìnhđàotạo của công ty giai đoạn 2014– 2016 như sau: