CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.4. Kết quả, hạn chế, nguyên nhân hạn chế :
phúc lợi và công tác đào tạo và phát triển với số điểm rất thấp. Chỉ có công tác hòa nhập cộng đồng người lao động nhận được sựhài lòng của người lao động còn những công tác còn lại đều gần với nhận định đánh giá trung lập từ người lao động.
Đánh giá chung của người lao động với công tác quản lý nguồn nhân lực thể hiện mức độ chưa hài lòng với điểm trung bình 2,92 trongđó 6% phiếu đánh giá 1 điểm và 18% phiếu đánh giá 2 điểm, 60% phiếu đánh giá 3 điểm 10 phiếu đánh giá 4 điểm, 6% phiếu đánh giá 5 điểm. Người lao động chưa hài lòng với toàn bộcông tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
2.4. Kết quả, hạn chế, nguyên nhân hạn chế :
này đã tăng lên rõ rệt cũng cho thấy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đóng góp vào doanh thu tại công ty.
Tỷ số mức sinh lời xác định lợi nhuận trung bình của một lao động trong công ty tạo ra trong năm. Tỷ số này năm 2014 là 9,31 sang 2015 giảm 3,84 xuống còn 5,47 (tương đương 41,25%) sang năm 2016 tăng lên 5,55 (tăng 0,08 tương đương 1,46%). Cho thấy có sự sụt giảm tỷ mức sinh lời từ năm 2015 và năm 2016 cũng không mấy khả quan, theo đó thì hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực với lợi nhuận đang giảm đi.
Tỷ số hiệu suất tiền lương cho thấy tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động của công ty.Tỷ số này năm 2014 là 1,74 sang 2015 giảm 0,51 xuống còn 1,23 (tương đương 29,31%) sang năm 2016 tiếp tục giảm còn 1,2 (giảm 0,03 tương đương 2,44%). Cho thấy sự sụt giảm của hiệu suất tiền lương, theo đó thì hiệu quả sử dụng nguồn lực cũng không cao.
Bộ máy quản lý nhân sự của công ty cổ phần Lệ Ninh – Quảng Bình còn nhiều bất cập bởi vậy hiệu quả của hoạt động QLNNL là chưa cao. Chi phí của công ty vẫn còn cao kéo theo các chỉ số về tỷ suất vẫn còn giảm.
Công ty cần có giải pháp khắc phục được những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động QLNLL tại đơn vị.
Cần có sự đầu tư hơn vào bộ máy nghiên cứu QLNNL để giúp công ty đạt được hiệu quả trong QLNNL.
2.4.1.2. Mức độchuyên nghiệp của người lao động
Tác phong làm việc của người lao động chưa được cải thiện, vẫn còn đối phó với quy định của công ty; chưa thấy rằng bản thân cần thay đổi cho phù hợp điều kiện kinh doanh mới; Chưa có ý thức nâng tầm văn hóa DN, coi đó là nhiệm vụ của Lãnh đạo, mà không phải việc của chính họ; Chưa đề cao ý thức bảo vệ thông tin nội bộ; chưa cóý thức chia sẻ hợp tác cả trong và ngoài công ty.
Công tác quản lý nhân sự vẫn chưa thực sự được quan tâm đúng mức các nội dung quản lý nguồn nhân lực còn nhiều bất cập.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bộ phận nhân sự chưa thực sự chuyên nghiệp, quá trình quản lý còn chưa mang tính hệ thống và còn chủ quan.
Trong bộ phận vẫn chưa có nhân viên chuyên trách được đào tạo bài bản về công tác hoạch định NNL, đào tạo phát triển... nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực.
Chưa thực sự chủ động trong công tác lập quy hoạch về NNL cả ngắn hạn và dài hạn.
2.4.2. Những hạn chế:
Bên cạnh những kết quả đạt được trong công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty nói trên, công ty vẫn còn những điểm hạn chế, tồn tại sau:
Thứ nhất, với cơ cấu theo độtuổi lao động hiện nay của Công ty khá già với lao động bình quân qua các năm và hiện tại trong độ tuổi dưới trên 40 tuổi chiếm tỷ lệkhá cao, như vậy hiện nay Công ty có một đối ngũcán bộquản lý, cán bộnghiệp vụvà lực lượng lao động trực tiếp có trình độ chuyên môn tuy nhiên lại khó có thể bắt kịpđược những thay đổi của thị trường đặc biệt trong tương lai khi công ty thực hiện cổphần hóa giá nhập nền kinh tếthị trường.
Thứhai, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty chủyếu dựa vào giá mủcao su trên thị trường, trong những năm gần đây, thị trường cao su đi xuống đã khiến cho kết quảkinh doanh của công đi không khảquan, doanh thu sụt giảm khiến lương thưởng của người lao động giảm đi, không ít người lao động đã bỏviệc, với những kếhoạch trong tương lai để vực dậy công ty, tạo tiền đề đểcông ty thu hút nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực một cách phù hợp với kếhoạch kinh doanh tương lai.
Thứ ba, Công ty chưa xây dựng được chiến lược hoạch định nguồn nhân lực mang tính dài hạn đểcó kếhoạch triển khai thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt cho chiến lược phát triển chung của Công ty, trong những năm qua Công ty mới chỉlập kếhoạch cho từng năm chưa xây dựng được kếhoạch dài hạn hơn.
Thứ tư, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách có hệ thống khoa học trêncơsởphân tích nhu cầu, cơ cấu, chất lượng nguồn lao động của Công ty, mà chủ yếu từ ý kiến đề xuất chủquan của các Trưởng bộ phận. Công tác đào tạođối với cán bộthuộc diện quy hoạch nguồn của đơn vị chưa được quan tâm
Trường Đại học Kinh tế Huế
thích đáng, đặc biệt là cán bộ nguồn để bổ nhiệm Trưởng ban nghiệp vụ và Đội trưởng đội xây lắp hiện nay còn khá bị động. Công tác đánhgiá hiệu quảcủa công tác đào tạo chưa được Công ty thực hiện tốt trong thời gian qua.
Thứ năm, công tác bốtrí sửdụng lao động hiện nay chủyếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất của cá nhân NLĐ dẫn đến việc bố trí lao động đôi khi thiếu chính xác, làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân.
Thứ sáu, công tác tuyển dụng tại công ty còn nhiều bất cập, chưa chú trọng đến công tác thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và tuyển dụng còn chưa đánh giá toàn diện người tuyển dụng.
Thứbảy, việc đãi ngộ lao động tại công ty còn chưa thỏa mãnđược nhu cầu của người lao động, cơ hội thăng tiến cũng như phát triển của người lao động chưa rõ ràng.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế:
Những tồn tại, hạn chế trong quá trình QLNNL xuất phát từ những nguyên nhân chủyếu sau:
Thứ nhất, thời gian qua Công ty cũng chưa xây dựng được chiến lược phát triển của Công ty một cách có định hướng rõ ràng, các tiêu chí kinh tế chủ yếuđưa ra có độ chính xác chưa cao, công việc thực hiện chưa rõ ràng đã ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chiến lược hoạch định nguồn nhân lực của công ty.
Thứhai,Công ty chưaxây dựng được chính sách thu hút NNL hoàn chỉnh để phù hợp với yêu cầu hiện tại của thị trường lao động. Công tác tuyển dụng chưa yêu cầu cao đối với người ứng tuyển.
Thứ ba, cơ chế quản lý đào tạo còn bộc lộ những bất cập cần được hoàn thiện. Trong đó, đặc biệt là bộ phận chuyên trách làm công tác đào tạo –phát triển chưa được đào tạo một cách bài bản về công tác nhân lực để đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của người làm công tácđào tạo–QLNNL do vậy việc thực hiện các hoạt động đàotạo và QLNNL gặp nhiều khó khăn.
Thứ tư,việc phân tích, xác định nhu cầu đào tạo–QLNNL của Công ty không được thực hiện một cách khoa học và chuyên nghiệp. Tại Công ty công viêc này do
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trưởng các bộphận thực hiện là chính và chỉ dựa trên nhu cầu đào tạo hiện tại hoặc ngắn hạn để đề xuất đào tạo. Nên nhiều khi dẫn đến tình trạng xác định sai nhu cầu đào tạo, người cần được đào tạo thì không được đào tạo, người không cần phải đào tạo thì lại được đào tạo do không có nhiều thời gian đểlựa chọn đối tượng đi đào tạo.
Thứ năm, chế độ bố trí, sử dụng NNL còn mang nặng tính chủ quan, áp đặt của thời kỳ bao cấp Công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí. Dođó việc bốtrí, sửdụng NNLđược thực hiện một cách chủquan và cảm tính.
Thứ sáu, với tình hình hoạt động kinh doanh đi xuống, thu nhập công nhân giảm vì thếnhiều công nhân rời bỏhoặc không còn sựchú tâm trong công việc. Ngoài niềm yêu thích đối với công việc thì bànđẩy kinh tếlà một trong những yếu tố quan trọng đểcó thể thu hút và phát huy được nguồn nhân lực một cách hiệu quảtrong hoạt động công ty.
Thứ bảy, công tácđề bạt, bổ nhiệm trong công ty chưa thực sựcông khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, việc quy hoạch cán bộ hết sức kín đáo, tếnhị và là việc làm của Đảng ủy, Ban giám đốc và Trưởng Phòng TCHC và còn nghiêng về hồ sơ lý lịch (Đảng viên), đôi khi còn coi việc quy hoạch cán bộ nguồn chỉ là hình thức đãảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn làm cho họ nản chí, không có động lực lao động, thậm chí có laođộng đã bỏCông ty.