Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

3.2.1Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền công đối với người lao động Để tiền lương thực sự tạo được động lực lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động thì hệ thống tiền lương cần đảm bảo các yêu cầu: phản ánh giá trịcông việc, kết quảlàm việc, tính đến mức lương trên thị trường lao động…

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hệ thống trả lương cũng phải đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân, đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm các bộphận khác nhau.

Hiện nay ở Công ty, tiền lương là nguồn thu nhập chính của người lao động. Do đó, tiền lương là một yếu tố rất quan trọng không thể thiếu trong đời sống của họ, công ty nên áp dụng các hình thức trả lương sao cho phù hợp với giá trịcủa công việc và kết quả của người lao động và những công sức mà người lao động đã cống hiến cho công ty. Đểkhắc phục hạn chếcủa công ty về việc trả lương cho người lao động, công ty nên xây dựng hệthống trả lương dựa trên yêu cầu công việc và kết quảthực hiện công việc, việc này có thể được thực hiện căn cứ vào kết quả đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc kết hợp với kỹthuật xây dựng hệ thống tiền lương.

Trong quá trình nghiên cứu đưa ra mức lương hợp lý mà doanh nghiệp đang tiến hành thì doanh nghiệp nên chú ý vấn đề nâng bậc lương cho người lao động, dựa vào các căn cứ sau: quy định chức danh, thang, bậc lương từng nghề, thời gian được tăng lương, kết quả công việc, trình độ tay nghề, phẩm chất tư cách người lao động.

Với sự biến động của thị trường, công ty nên điều chỉnh mức lương theo định kỳ: Mặc dù công ty đã ấn định mức thang lương, xác định mức phụcấp và đối chiếu với mức lương đang thịnh hành, cơ cấu lương không thể giữ ởmức độ đứng yên được. Cơ cấu này cần được điều chỉnh theo mức độ kinh doanh, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế và nhất là khi các sự thay đổi, biến chuyển này mạnh và đột ngột. Chúng ta có thể điều chỉnh cơ cấu lương bổng theo một hay nhiều hình thức sau đây: Tăng giảm tỉlệ tiền lương theo tỷlệ phần trăm hay khoản tiền rõ ràng; thayđổi phụ cấp; xây dựng hệ thống giờ giấc làm việc trong tuần hợp lý nhằm tạo cho người lao động thoải mái trong công việc và thời gian nghỉ đủ để tái tạo lại sức lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhà quản trị không thể duy trì mãi cơ cấu lương của Công ty mình, trong khi trên thị trường lương bổng đang có sự chuyển biến. Trong khi mức lương được thịnh hành trong khu vực đang có chiều hướng gia tăng mà công ty vẫn giữ nguyên mức lương cũ thì công ty sẽ khó có thể tuyển mộ được nguồn nhân lực có tay nghề cao, sẽ rất khó để duy trì hiệu quả năng suất lao động và rất khó để giữ chân được người lao động ở công ty. Lúc đó người lao động sẽ nhảy việc sang những công ty khác có mức lương cao hơn.

3.2.2 Hoàn thiện chính sách tiền thưởng

Ngoài tiền lương ra thì tiền thưởng là một trong những yếu tố quan trọng đểkích thích người lao động làm việc nổlực. Khuyến khích nhân viên nếu nhân viên đó hoàn thành tốt công việc được giao, có những ý kiến, những cống hiến tích cực cho công ty. Thưởng không nhất thiết phải bằng tiền, ngoài ra công ty nên thưởng những phần thưởng về tinh thần chẳng hạn như tuyên dương khen thưởng nhân viên trong các cuộc họp nội bộ, tặng giấy khen,… qua những việc làm này làm cho nhân viên cảm thấy mình được quan tâm và có vị trí quan trọng trong công ty. Từ đó, họ sẽ nổ lực hơn nữa nhằm cống hiến hết sức lực và gắn bó lâu dài hơn với công ty.

Công ty nên thưởng cho đội ngũ lao động của mình theo tháng, không nên thưởng theo quý, vì như vậy quá lâu, sẽ mất động lực của người lao động. Bên cạnh đó công ty cần đề ra các chính sách khen thưởng hợp lý, để đánh giá đúng những người lao động đáng được thưởng để tránh tình trạng người lao động xứng đáng được thưởng mà không được thưởng, người lao động không xứng đáng được thưởng mà lại được thưởng.

Bên cạnh đó công ty có thểthực hiện thưởng thông qua một sốhình thức sau:

Lựa chọn món quà hợp sởthích của người lao động và gửi tặng vào một dịp bất ngờ, như là nhận được sựchúc mừng của lãnhđạo vào ngày sinh nhật….

Khen thưởng cũng là một nghệ thuật rất cần sự sáng tạo, không nên tất cả đều quy ra tiền và phải được thực hiện thường xuyên. Các tiêu chí thưởng cần

Trường Đại học Kinh tế Huế

được cụ thể để cả người được khen thưởng, lẫn người chưa được khen thưởng đều tâm phục khẩu phục trước mỗi quyết định của lãnhđạo.

Để khích lệ nhân viên, người lãnh đạo trực tiếp phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ thông qua những cuộc đối thoại và lắng nghe. Nên thỉnh thoảng giành thời gian uống cà phê với nhân viên, từ các cuộc nói chuyện, sẽ biết được nhu cầu của các nhân viên như thế nào, sau đó ghi vào một cuốn sổ, đợi đến dịp họ đạt được thành tích trong công việc thì biến nó thành phần thưởng.

3.2.3 Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng đối với bất kỳmột tổchức nào. Mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc hướng tới là cải tiến sựthực hiện công việc của người lao động và giúp cho người lãnh đạo đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như khen thưởng, kỷ luật, thù lao, thăng tiến… Đồng thời, việc đánh giá đúng đắn ảnh hưởng lớn tới thái độcủa ngườilao động, cũng như tâm lý trong tập thể lao động.

Qua phần thực trạng công tác tạo động lực bằng vật chất tại Công ty cho thấy, công tác tiền lương, tiền thưởng không gắn với kết quả công việc của người lao động. Việc xét thưởng thi đua cuối năm còn chung chung, mang nhiều yếu tốcảm tính. Vấn đề này là do Công ty chưa có quy trình đánh giá thực hiện công việc. Do vậy, Công ty cần xây dựng quy trình đánh giá và tổchức đánh giá kết quảthực hiện công việc.

Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá. Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá. Công ty nên sửdụng những đối tượng sau:

- Lãnh đạo trực tiếp là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động, được coi là người đánh giá cần thiết, chủyếu và hiệu quả nhất.

Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đồng nghiệp: là người cùng làm việc, hiểu rõ kết quả làm việc của người cùng làm việc với mình. Dođó, họ có thể đưa ra các đánh giá phù hợp về sựthực hiện công việc của người lao động.

3.2.4 Bốtrí, sửdụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc Vịtrí làm việc là một động lực thúc đẩy nhân viên vận dụng được toàn bộ khả năng,trí tuệcủa mình vào công việc họ đang theo làm.

Phải xem xét đánh giá trình độ chuyên môn của nhân viên xem họ phù hợp với những công việc gì, từ đó bố trí đúng người đúng việc.

Bố trí nhân viên làm việc với nhau trong cùng nhóm nên có cùng đặc điểm tính cách, có cùng tâm lý và có nhiều điểm tương đồng nhau. Từ đó, họ phải thúc đẩy nhau làm việc, cùng kết hợp, trao đổi với nhau đểhoàn thành công việc một cách có hiệu quả.

Trên cơ sở đánh giá trình độ thì cần mạnh dạn giao công việc cũng như trách nhiệm và quyền hạn cho người lao động để họ có thể tự chủ trong công việc và phát huy hết khả năng của họ, đồng thời giúp họ biết thêm những kỹ năng xửlý khi gặp khó khăn.

Để tạo môi trường làm việc tốt, điều kiện làm việc tốt, công ty cần thực hiện công việc sau:

- Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị cho người lao động, đáp ứng những yêu cầu cần thiết của người lao động về máy móc thiết bị, để người lao động an tâm làm việc, phát huy khả năng của mình, sức sáng tạo của mình.

- Trang bị các kiến thức về an toàn lao động cho người lao động, làm thế nào hạn chế xẩy ra tai nạn lao động đối với người lao động, trang bịdụng cụbảo hộ an toàn lao động cho người lao động.

- Tạo môi trường làm việc thân thiện giữa những người lao động, thường xuyên mở các buổi họp mặt giữa người lao động để họhiểu nhau hơn, phối hợp với nhau một cách tốt hơn, để họ biết quan tâm chia sẻ với nhau, như thế công việc sẽ tốt hơn, tất cả các nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đóng góp

Trường Đại học Kinh tế Huế

của mình trong doanh nghiệp, bầu không khí văn hoá tin cậy lẫn nhau hình thành từ việc lắng nghe nhau và đóng góp ý kiến một cách xây dựng để cùng phát triển.

- Tạo môi trường làm việc cạnh tranh, người lao động luôn luôn phấn đấu thi đua nhau hoàn thành nhiệm vụ mà công ty giao, một môi trường lành mạnh, người lao động ai cũng hăng say làm việc, đạt mục đích của mình và mục đích của công ty, đưa công ty ngày càng phát triển đi lên, đứng vững trong cạnh tranh.

3.2.5 Giải pháp về đào tạo và thăng tiến

 Đối với nhân viên văn phòng:

Công ty cần xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo cần dựa trên cơ sởsau:

+ Phân tích số lượng lao động ởcác bộphận.

+ Phân tích cụthểyêu cầu của công việc: kiến thức, trìnhđộ, phẩm chất.

+ Phân tích trìnhđộ, kiến thức, kỹ năng thực tếcủa người cử đi đào tạo.

Có chế độ đãi ngộ hợp lý cho những người đi học để họ yên tâm học tập, nâng cao trìnhđộ. Cần xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn về công tác đào tạo và phát triển, phổbiến cho nhân viên biết đểhọcó sựchuẩn bịtốt nhất.

Cần tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động sau khi họ hoàn thành các chương trìnhđào tạo.

Đối với mỗi đối tượng được cử đi đào tạo thì công ty nênđặt một yêu cầu đối với họ. Cái định mức mà người lao động cần vượt qua và làm thế nào để người lao động sau khi được đào tạo sẽ ởlại với công ty, không chuyển công tác.

Tận dụng khả năng có thể để đào tạo với quy mô lớn hơn.

Xác định nhu cầu đào tạo và người đào tạo cho sát thực tế.

 Đối với nhân viên lái xe: Vấn đề đào tạo sẽ rất khó cho nhóm đối tượng này, nên để trình độ chuyên môn của họ được nâng cao thì Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để người lao động học hỏi kinh nghiệm từ những đồng nghiệp trong Công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Đối với nhân viên phân xưởng – sửa chữa: Công ty nên phát triển những chính sách đào tạo cho nhóm lao động này nhằm giúp họ nâng cao tay nghề. Đồng thời cần trang bị những kiến thức cần thiết cho người hướng dẫn trong việc đào tạo cầm tay chỉ việc cho nhóm đối tượng này giúp họ cập nhật được những kiến thức hiện đại để tránh việc lặp lại những sai lầm của người hướng dẫn đã mắc phải.

3.2.6 Xây dựng văn hóa tổ chức và bầu không khí làm việc tích cực, cải thiện môi trường làm việc

Tạo bầu không khí làm việc đầm ấm, thân mật, đoàn kết, người lao động được tôn trọng, kịp thời ghi nhận những thành tích cá nhân, sự hài lòng với công việc sẽ kích thích tinh thần làm việc của người lao động, tạo nên nét riêng trong văn hóa doanh nghiệp, tạo động lực cho người lao động yên tâm làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. Để cải thiện bầu không khí làm việc, Công ty cần chú trọng đến các vấn đềsau:

- Bố trí, sắp xếp lại lao động hợp lý, công việc đúng ngành nghề, đúng chuyên môn đào tạo.

- Thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, công tác bổnhiệm cán bộ vào các vị trí lãnh đạo chỉ huy phải đảm bảo đạt được hiệu quả trong điều hành sản xuất - kinh doanh.

- Tiếp tục duy trì hình thức thuyên chuyển công việc của người lao động để họ có cơ hội được khẳng định mình, đồng thời để tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo bầu không khí làm việc mới tạo hứng thú cho người lao động.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Qua chương 3 đã biết được phương hướng và mục tiêu của Công ty từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổphần Vận tải Hùng Đạt nhằm thu hút và giữ chân người lao động gắn bó lâu dài với Công ty, nổ lực làm việc, sẵn sàng cống hiến sức lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

cho Công ty để mang lại lợi nhuận và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cao. Giúp Công ty khẳng định vị thế trên thị trường kinh doanh hiện nay, ngày càng phát triển và mở rộng quy mô kinh doanh, sản xuất. Nhằm góp phần làm phong phú và đa dạng ngành kinh doanh Vận tải nói chung.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ