Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và xây dựng

3.3.1 Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực

Thu hút và trọngdụng ngườicó tài nănglà một nộidung quan trọng trong quản lý đội ngũ nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Thu hútngườicó tàinăngnhằmtạo ra sứchấpdẫn,lôi cuốn thông quacơchế, chính sách để những người có năng lực vượt trội, trình độ cao và phẩm chất đạo đức tốtvào làm việc cho Công ty. Trọng dụng ngườicó tài năngthểhiện ởsựtin cậy,giao

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 109 phó công việc, vị trí phù hợp với năng lực, giao trách nhiệmvớithẩm quyền, tạo điều kiện để hoàn thành công tác và có chế độ đãi ngộ tương ứngvới năng lực. Thu hút và trọng dụng người có tài năng có mối quan hệ mật thiết, nếu thực hiện tốt sẽ hạn chế đượctình trạng “chảymáu chất xám” trong Công ty.Đặcbiệt, trong bốicảnhnềnkinh tế nói chung và nghành Dệt may nói riêng đang dần hội nhập quốc tế đặt ra yêu cầu cần phải thu hút và giữchânđượcnhững người có đủ nănglực,phẩmchất, được trang bị nhữngkiếnthức,kỹ năng,tháiđộlàm việc mới đáp ứng yêu cầuquá trình hộinhập.

Trong những năm qua thì Công tyđã có những cơ chế, chính sách về quản lý độingũCBNV trongđócó các chính sách thu hút và trọng dụng ngườicó tàinăng như phát hiện, tuyển chọn, tiến cử, bồi dưỡng, trong tuyển dụng và đãi ngộ người có tài năngtrong Công ty. Tuy nhiên các cơchế, chính sách vềthu hút và trọngdụng người có năng lực còn gặp một số bất cập và hạn chế như: chưa có hệ thống văn bản ban hành hoàn chỉnh quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một cách đồng bộ, đôi lúc còn tùy thuộc vào khả năngvà điều kiện củaCông ty, các quyđịnh mớichỉ mang tính nguyên tắc và nằmriêng lẻtrong các văn bản quản lý CBNV nói chung và chủyếu đề cập đếnnhững ưutiên,ưu đãi đốivớinhững ngườicó trình độ cao (chủyếutrên cơsở bằng cấp).Vì vậy, Công ty cần có nhữngnhậnthức thống nhất vềmặt năng lựcvà tài năngvà các tiêu chí rõ ràng, minh bạch nhằm xácđịnh những ngườicó tài năng trong Công ty.

3.3.2Đánh giá năng lực dựa trên năng lực

Đánhgiánănglựcsẽcó nhữngkhác biệtnhất địnhso với đánh giá kết quả, hiệu qủa công việc. Đánh giá thành tích, kết quả công tác gắn với những sản phẩm đầu ra của công việc đãđạt được còn đánh giá năng lực chủ yếu nhằm vào quá trình, nỗlực và tiềm năng củaCBNV. Các nội dung mô tảtừng cấp độ nănglực trong Khungnăng lực là công cụ quan trọng để đánh giá về năng lực và kết quả công việc của cá nhân.

Khung năng lực sẽ góp phần chỉ ra những năng lực và khả năng tươngthích của mỗi cá nhân cầnphải đáp ứngcho từngvịtrí cụthể. Việc so sánh giữa năng lực đượcphản ánh trên thực tếvà yêu cầutiêu chuẩncủa từng vị trí giúpđánh giáđược tính phù hợp và mức độhoàn thành yêu cầucông việccủavị tríđảmnhiệm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Từkếtquảhoạt động đánhgiánănglựcnêu trên, Công ty sẽtiếnhành xây dựng các kế hoạch phát triển cá nhân, dựa trên nguyện vọng của CBNV và để phát huy những điểm mạnh và khắc phục điểm yếu về nănglực, qua đó cải tiến công suất làm việc của cá nhân phù hợp với kế hoạch sử dụng nhân sự của Công ty. Để thực hiện điều đó, cần có phương pháp và công cụ đo lường năng lực cụ thể nhằm đánh giá chính xác, khách quan, sátnănglựcthựctếcủa nguồnnhân lực củaCông ty.

3.3.3Đãi ngộdựa trên năng lực

Hiện nay Công ty đang thực hiện việc trả lương theo hệ thống thang bảng lương,ngạch,bậc.Tiền lươngmang tính chất bình quân,chưaphânđịnhrõ nét cácđối tượng CBNV giữa chức danh cán bộ quản lý và những người làm công việc chuyên môn, nhấnmạnhthâm niênhơnlànănglựcvà kếtquảcông việc.Trong nền kinh tếthị trường, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đã cho thấytầm quan trọng của việc đánh giánănglực CBNV đánhgiá kếtquảthực thi công việc và áp dụng các chính sáchđãi ngộdựatrên các kếtquả đánh giáđó.Khi mức lươngthựcsự tươngxứng vớinănglực thì CBNV mớitoàn tâm toàn ý phụcvụCông ty.

Công ty nên áp dụnghệthốngtrả lương 3Ps, bao gồmPosition (vịtrí chứcdanh gắn với mô tả công việc); Person (năng lực cá nhân phù hợp với chiều hướng phát triển); Performance (kết quảthực thi). Nguyên tắc trả lương này sẽ khiến cho hai yếu tố “năng lực” và “lương thưởng” gắn kết với nhau, mức lương sẽ gắn chặt với tính chất, đặcthù,độphức tạpcủacông việc,vị trí việclàm vàđềcaonănglựccá nhân.Để thựchiệncác nguyên tắcnày cầncó mộtmộthệthống đánhgiánănglựcvà kếtquảcông việc một cách chính xác, tậptrung vào nănglực và chất lượngcông việc. Việctrả lương theonănglựccũngsẽtác động ngượctrởlạikhiến các thành viên trong Công ty phải đề cao trách nhiệmtrong công tácđánhgiá do gắnvớilợiích vàđảmbảosựcông bằngtrong hưởngthụthành quảcông. Bên cạnh đó, đàotạotheo nhu cầuphát triển nănglựccủacác cá nhân cũnglà hình thức đãi ngộtheonănglựcmà Công ty nênlưuý.

Nghiên cứutạiCông ty, tác giả đề xuất nên có các chính sáchđãi ngộcụthểvà thiếtthực hơn như:

Lương cơ bản: Đối vớiCBNV được đánhgiá nănglực tốtthì nên có các khoản lương tăngthêm cộngvàolươngthựcnhậnhàng tháng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 111 Ngoài ra, dựa trên kết quả đánh giánăng lực cần có chương trìnhđãi ngộ định kỳtheo quý, 6 tháng hoặc 1 năm như: Tổ chức các chuyến tham quan, du lịch…dành cho CBNV.

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp

Chu kỳ đánh giá được tính từ khi bắt đầu tiến hành đánh giá tới khi “chốt sổ”

tổng hợp kết quả đánh giá. Các chu kỳ đánh giá thường được các doanh nghiệp sử dụng, đó là: Tuần, tháng; quý; sáu tháng; năm. Mỗi chu kỳ đều có ưu và nhược điểm riêng và không có chu kỳ nào là hoàn toàn tối ưu cho các doanh nghiệp cả. Vì thế, cần căn cứ mục tiêu đánh giá cũng như thời gian và đặc điểm của Công tyđể lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp.

Tính hiệu quả của công tác đánh giá phụ thuộc vào hai yếu tố:

- Năng lực của CBQL đánh giá. Người đánh giá phải có trìnhđộ chuyên môn, hiểu rõ, hiểu đúng chức năng và lợi ích của việc sử dụng Khung năng lực vào đánh giá từ đó có cách đánh giá phù hợp.

- Phụ thuộc vào hành vi/thái độ. CBQL cần nghiêm túc đánh giá một cách khách quan năng lực của mìnhđể đảm bảo tính thiết thực của Khung năng lực.

Tuy nhiên để đảm bảo đánh giá hiệu quả năng lực Cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Dệt May Huếthì tác giả xin đề xuất một số ý kiến sau đây:

Hiện nay Công ty đang áp dụng chỉ số KPI vào đánh giá hiệu quả công việc đối với CBNV theo định kỳ hàng tháng. Vì vậy, áp dụng Khung năng lực vào đánh giá phải linh hoạt về mặt thời gian để đánh giá đúng năng lực CBQL. Có thể áp dụng đánh giá địnhkỳ hàng quý, 6 tháng hoặc vào cuối năm. Nếu nhận thấy chu kỳ đánh giá chưa tập trung cải thiện năng lực Cán bộ thì cầnphải rút ngắn thời gian đánh giá để đánh giá sát thực tế năng lực và đưa ra lộ trình phát triển năng lực CBQL.

Để đảm bảo thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự và quá trình thực hiện công việc của nhân sự thì lãnh đạo và các chuyên viên đánh giá cần được đào tạo triển khai kỹ năng đánh giá một cách nghiêm túc, tức là phải đảm bảo trang bị cho lãnh đạo, các chuyên gia những kỹ năng cần thiết về đánh giá thành viên trong tổ chức sao cho đảm bảo tính công bằng, hợp tình, hợp lý, chính xác. Có như thế mới đảm bảo công tác đánh giá được chính xác, động viên được phong trào thi đua hoàn thành công tác trong doanh nghiệp và cho yêu cầu giải quyết lương, thưởng cùng các chính sách khác một cách công bằng, có tác dụng tích cực trong Công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Nguyễn Công Thịnh–K49D QTKD 113 Tuy nhiên, những nghiên cứu của đề tài không tránh khỏi những hạn chế về cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan. Vì vậy, tác giả rất mong muốn nhận được ý kiến đóng góp từ phía hội đồng xét tốt nghiệp, phía doanh nghiệp…, để nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế