1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.9. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
ra mô hình nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân may tại công ty cổ phần dệt may Huếgồm 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Ý thức gắn kết; (3) Thu nhập; (4) Thăng tiến; (5) Môi trường làm việc; (6) lãnh đạo. Kết quả thu được là đối với nhóm nhân viên, thăng tiến là yếu tốquan trọng nhất, tiếp theo là yếu tốthu nhập, trong khi thu nhập lại là yếu tốquan trọng nhất đối với công nhân, tiếp sau đó là yếu tố môi trường làm việc và bản chất công việc. Ba yếu tốcòn lại có tầm quan trọng tương đương nhau.
- Khóa luận “Nghiên cứu các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may 1 thuộc công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Hồ Viết Nhân(2015). Với mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tốchínhảnh hưởng đến động lực làm việc đó là: (1) Môi trường làm việc; (2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên; (3) Lương thưởng và phúc lợi; (4) Bố trí sử dụng lao động; (5) Sự hứng thú trong công việc; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp; (7) Sựcông nhận đóng góp của cá nhân.
Bảng 1.1. Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc Các yếu tố
ảnh hưởng
Diễn giải Căn cứ chọn biến
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bịphù hợp.
Herzberg ; Victor Vroom;
McClelland; B.F.Skinner;
Buelens & Van ben Broeck (2007)
Tiền lương Bao gồm lương bổng và khen thưởng mà tổ chức trả ch người lao động vì những gì họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng.
Maslow; Re’em (2010);
Herzberg; Buelens &Van den Broeck( 2007)
Mối quan hệ Là văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ Herzberg ; Maslow;
Trường Đại học Kinh tế Huế
trong tổchức chức. Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộcông nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống.
McClelland; buelens &
Van den Broeck (2007)
Phúc lợi Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng tạo động lực, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ;
ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọcha mẹnhân viên.
Herzberg; Re’em (2010);
Denibutun (2012)
Cơ hội thăng tiến
Là việc tạo ra cơ hội cho các nhân viên hiện hữu được thăng tiến trong công việc mà không phải là tuyển dụng từ bên ngoài. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ
Herzberg; Re’em (2010)
Trường Đại học Kinh tế Huế
năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Tổ chức công việc
Là sựsắp xếp, bốtrí công việc phục vụ cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân.
McClelland; Buelens &
Van den Broeck (2007)
Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa yếu tốthiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sựhài lòng với công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng mạnh. Do vậy, trong nghiên cứu này, tôi sẽsửdụng thang đo của Abby M. Brooks (2007) để đo lường biến phụthuộc “động lực làm việc” trong mô hình.
BiếnĐộng lực làm việcđược đo lường qua các yếu tốsau:
- Hãnh diện, tựhào khi làm việc cho công ty - Hài lòng với công việc hiện tại
- Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết - Mong muốn gắn bó lâu dài với công ty
Từ đó tác giả đưa ra thang đo đối với biến phụthuộc của mô hình trên như sau:
Bảng 1.2. Thang đo động lực làm việc Động lực làm việc
ĐLLV1 Hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty Abby M. Brooks (2007) ĐLLV2 Hài lòng với công việc hiện tại Abby M. Brooks (2007) ĐLLV3
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết Tự đề xuấtĐLLV4 Mong muốn gắn bó lâu dài vớicông ty Abby M. Brooks (2007)
Mô hình nghiên cứu đềxuất:
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu Các giảthuyết của mô hình:
H1: Môi trường làm việc càng tốt thìđộng lực làm việc của nhân viên càng cao
H2: Lương bổng càng cao thìđộng lực làm việc của nhân viên càng cao
H3: Mối quan hệtrong doanh nghiệp càng tốt thìđộng lực làm việc của nhân viên càng cao
H4: Phúc lợi càng tốt thìđộng lực làm việc của nhân viên càng cao
H5: Cơ hội thăng tiến càng tốt thìđộng lực làm việc của nhân viên càng cao
H6: Tổ chức công việc càng chặt chẽ thì động lực làm việc của nhân viên càng cao
Môi trường làm việc Tiền lương Mối quan hệtrong tổ chức Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Động lực làm
việc
Tổchức công việc
Nhân khẩu học