Mô hình nghiên cứu

quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n=288 doanh nghiệp Việt Nam trong có có số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu Á là 154. Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng mối quan hệ có ảnh hưởng đến sự hợp tác kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp và của hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia sẻ thông tin góp phân rất quan trọng đối với việc pháttriển mối quan hệ giữa hai bên.

Mặc dù kết quả nghiên cứu chỉ ra sự tương tác của hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia sẻ thông tin đến chất lượng mối quan hệ và gián tiếp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng cần phát hiện các nhân tố ảnh hưởng bao quát hơn nữa khẳng định của tác giả.

Một nghiên cứu khác tại Việt Nam, PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Thị Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phô Hô Chí Minh bằng phương pháp định lượng. Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo; mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phô Hồ Chí Minh. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh. Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong khi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức…

hướng kinh doanh, Năng lực sáng tạo, Năng lực tổ chức dịch vụ, Danh tiếng của doanh nghiệp.

Ba biến độc lập đầu được kế thừa từ nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Thị Mai Trang (2009) và các nhà nghiên cứu khác trên thế giới, tuy nhiên trong quá trình triển khai để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin phân tích, nội dung sẽ gắn với thực tế doanh nghiệp đang điều tra nên không hoàn toàn giống với nghiên cứu gốc. Hai biến độc lập tiếp theo được xây dựng dựa trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của doanh nghiệp được nghiên cứu.

Các nhân tố hay biến được lấy từ các nghiên cứu trước đây, những nội dung của các nhân tố này được cấu thành dựa trên việc xem xét các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan. Và đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng câu hỏi trong mẫu phiếu điều tra của đề tại này.

1.3.3.1. Năng lực Marketing

Marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vi mô (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007). Hai là doanh nghiệp phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền.. Theo Gronroos C (1994), ngành marketing chuyển hướng từ mô hình hỗn hợp 4P (Product-Price-Place-Promotion) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này. Do vậy chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiep và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan... đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp.Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang,

Trường Đại học Kinh tế Huế

1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

2. Phản ứng với đồi thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như các chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thực hiện để đáp trả với đối thủ cạnh tranh.

3. Thích ứng với môi trường vi mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vi mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh, từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp.

4. Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan. Đó là việc doanh nghiệp thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hàng hay là các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập.

Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũng chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vi môlà điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính của nguồn lực nên đây là một yếu tố của năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp.

Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có tương quan tỷ lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất lượng mối quan

Trường Đại học Kinh tế Huế

hệ thỏa mãn các tiêu chí của nguồn lực và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng 4 yêu cầu của nguồn lực, vì vậy năng lực Marketing là yếu tố tạo thành năng lực động của doanh nghiệp.

1.3.3.2. Định hướng kinh doanh

Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp (entrepreneurial orientation). Các nhà nghiên cứu về định lượng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết vềquy trình quyết định chiến lược (strategy-making process) và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh cấp độdoanh nghiệp (firm-level) với hai thành phần chính:

1. Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): các doanh nghiập tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dựán kinh doanh có khả năng thu lãi cao.

2. Năng lực chủ động (proactiveness): là quá trình doanh nghiệp dựbáo yêu cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này. Các doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đềxuất và thực hiện các ý tưởng mới.

Theo Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003), năng lực chấp nhận mạo hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào tạo nhân viên dìa hạn để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao. Hành động bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh nghiệp, duy trì và thâm nhập vào một phân khúc thị trường mới để mở rộng kết quả kinh doanh của chính doanh nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh nghiệp.

1.3.3.3. Năng lực sáng tạo

Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour F, 1991).

Trường Đại học Kinh tế Huế

Desphandé và Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Theo Szeto(2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover) trên thị trường.

Còn Anderson & Narus (1998)đề cập đến sự tương tác giữa năng lực sáng tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian…

Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc & Auh, 2006), từ đó làm thay đổi doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M.Hult, Robert F.Hurley vàGary A. Knight(2004) đã khẳng định năng lực sáng tạo của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnh hưởng trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa, các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là đểtạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp.

Cảhai yếu tố năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là những yếu tốcó giá trị, hiếm, không thể thay thếvà không thể bắt chước được như tiêu chí nguồn lực đề ra. Do đó, chúng là yếu tố quan trọng để tạo thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.3.4. Năng lực tổchức dịch vụ

Bên cạnh chất lượng của hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng dịch vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnh trong khách hành và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Theo A.Parasuraman,

Trường Đại học Kinh tế Huế

Valarie A. Zeithaml, Leonard L.Berry (1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo được chỗ đứng trên thị trường đó là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách hàng và tạo sự tính nhiệm nơi khách hàng (Credibility).

1. Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: Thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.

2. Năng lực phục vụ của nhân viên: Kỹ năng và trìnhđộ chuyên môn của nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng.

3. Tín nhiệm:Tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty.

Kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học như A.Parasuraman, Valarie A.

Zeithaml, Leonard L.Berry (1985) cho thấy doanh nghiệp có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu quả hơn (giá trị và hiếm). Từng thành viên được trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong mọi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chước được và không thể thay thế). Vì vậy khả năng tổ chức dịch vụ thỏamãn tiêu chí nguồn lực nên nó là yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.3.5. Danh tiếng doanh nghiệp

Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu được xem là yếu tố sống còn và thành công trong thế giới kinh doanh. Kreps (1990) được trích dẫn bởi Hongbin Cai và Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn Tadelis (1999, 2002),Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao. Bên cạnh đó Klein và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường. Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo như nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(Allen, F, 1984) và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt như thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi thường cho khách hàng… Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh nghiệp.

Theo tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004), việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp.

Cả hai nghiên cứu của tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004) và Hongbin Cai và Ichiro Obara(2008) đều công nhận những thông tin mà khách hàng có về doanh nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường. Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng mà doanh nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng (không thể bắt chước và thay thế).

Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh nghiệp đã thỏa mãn yêu cầu của nguồn lực và trở thành yếu tốtạo thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.