Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số đơn vị điển hình

sẽ thu hút khách hàng và được lựa chọn. Đối với mặt hàng thiết bịmáy móc, tiêu dùng dài ngày thì sự ưu việt của các tính năng, độ tin cậy cao, tiện nghi sử dụng là những yếu tốquyết định.

Giá bán sản phẩm, dịch vụcũng là một chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là doanh nghiệp biết hoạt động, biết tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, giảm thiểu chi phí, do vậy giá bán sản phẩm, dịch vụ hạ mà vẫn có lãi. Ngược lại, cũng trong điều kiện như vậy nếu doanh nghiệp tổchức hoạt động không tốt, giá bán sản phẩm, dịch vụcao sẽlàm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng cũng là một yếu tốquan trọng để doanh nghiệp, ngành nâng cao sức cạnh tranh cho hàng hoá của mình, và cho bản thân doanh nghiệp.Thực tếcho thấy rằng, hàng hoá của hai doanh nghiệp có chất lượng, giá cả tương đương nhau thì khách hàng sẽ chọn hàng được doanh nghiệp phục vụ kỹ thuật hoàn hảo khi bán và sau bán (hậu mãi). Điều này sẽ khiến khách hàng yên tâm, thoải mái hơn, tạo một ấn tượng đẹp nơi khách hàng, đồng thời giúp doanh nghiệp mau chóng phát hiện ra những thiếu sót, nhược điểm của sản phẩm và đòi hỏi mong muốn của khách hàng... Từ đó, sẽnângcao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Truyền thông (2017), Việt Nam đã có 64 triệu người dùng internet, chiếm 67% dân số cả nước. Với con số này, Việt Nam là quốc gia có lượng người dùng internet cao thứ 12 thếgiới và đứng thứ6 trong tổng số36 quốc gia trên vùng lãnh thổ.

Theo Cục viễn thông (2018) , tình hình phát triển của internet băng rộng cố định 5 tháng đầu năm 2018 vẫn tăng trưởng mạnh. Thị trường internet cáp quang càng trở nên náo nhiệt trước sự cạnh tranh của các nhà mạng lớn: VNPT, Viettel, FPT.

Trong số 6.409.002 thuê bao cáp quang FTTH trong năm 2017 ở Việt Nam, VNPT dẫn đầu thị trường với 44,77% thị phần , Viettel chiếm 35,69% thị phần, FPT chiếm 19,18% và các nhà mạng khác chiếm 0,36% còn lại. Những con số trên cho thấy thị trường FTTH ở Việt Nam rất hấp dẫn và đầy hứa hẹn nhưng chính vì sự đầy hấp dẫn này nên cuộc chiến giành khách hàng của các nhà mạng càng quyết liệt và chưa có điểm ngừng.

1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của FPT Telecom- Chi nhánh Quảng Bình

FPT Quảng Bình được thành lập 05/2012, với lực lượng lao động chính thức chỉ hơn 30 người và đội ngũ cộng tác viên gần 40 người( tính đến 12/2015). Mặc dù ra đời muộn nhưng FPT - chi nhánh Quảng Bình luôn có những chính sách hợp lý, đúng thời điểm để thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ của mình. Số thuê bao sử dụng dịch vụ internet băng rộng dữ liệu tính đến năm 2018 đạt gần 2.300 thuê bao với doanh thu gần 150 triệu/tháng và gần 1.700 thuê bao ADSL với doanh thu hơn 200 triệu/tháng. Đê đạt được những thành công đó FPT Quảng Bình đã đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bằng cách :

- Chú trọng công tác tổchức điều tra, nghiên cứu thị trường và nắm bắt thông tin khách hàng. Nghiên cứu nhu cầu và hành vi của khách hàng đối với từng loại dịch vụhoặc nhóm dịch vụtiềm năng của các vùng thị trường, phân loại khách hàng để đưa ra kếhoạch khai thác hợp lý.

- Doanh nghiệp triển khai cung cấp dịch vụ viễn thông muộn hơn các đối thủ khác là VNPT, Viettel nên Chi nhánh FPT Quảng Quảng Bình

Trường ĐH KInh tế Huế

tổchức các chương trình truyền thông, quảng cáo nhằm giới thiệu các sản phẩm, dịch vụviễn thông đến khách hàng.

- Sử dụng đội ngũ nhân viên, cộng tác viên trẻ, nhiệt tình, năng động, có kỹ năng thuyết phục, tư vấn sửdụng dịch vụcho khách hàng,

- FPT tung ra các gói cước gia đình rẻ đã thu hút nhiều khách hàng của VNPT, Viettel Quảng Bình rời mạng để sửdụng dịch vụcủa họ.

1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Bình

VNPT Quảng Bình là đơn vịtrực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, được thành lập 12/2017. Ngay sau khi thành lập, VNPT Quảng Bình đã không ngừng nỗlực vươn lên: từ việc củng cố bộmáy, nguồn nhân lực đến việc đầu tư trang thiết bị,... Đến nay, mạng lưới của VNPT Quảng Bìnhđã rộng khắp, thịphần các dịch vụ viễn thông so với các đối thủ tiềm ẩn chiếm tỷ trọng cao, đã tạo được chổ đứng vững chắc trên thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông tại địa bàn Quảng Bình. Có được những kết qủa đó, VNPT Quảng Bình đã tập trung thực hiện một sốnội dung:

- Điều tra, nghiên cứu thị trường: Nắm bắt rõ đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu các sản phẩm cạnh tranh của các đối thủ để cạnh tranh với các đối thủ đặc biệt quan tâm đến các đối thủmạnh.

- Xây dựng hệ thống kênh bán hàng rộng khắp, trong đó tập trung mạn vào việc sử dụng đội ngũ cộng tác viên bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng qua hình thức bán hàng lưu động với phương châm “ đi từng ngõ, gõ từng nhà”.

- Tăng cường công tác làm chất lượng mạng lưới , nâng cao chất lượng dịch đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

- Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp nhiều loại hình dịch vụviễn thông với nhiều gói cước phù hợp, tùy từng đối tượng khách hàng.

- Chú trọng công tác chăm sóc khách hàng nhằm tạo sựthân thiết, gắn kết giữa khách hàng với doanh nghiệp từ đó làm cơ sở để gia tăng thêm thị phần, tăng doanh thu tạo ra lợi thếcạnh tranh so với đối thủ.

Trường ĐH KInh tế Huế

- Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên, tìm kiếm và đào tạo chuyên gia trong từng lĩnh vực để tham mưu tốt cho Ban Giám đốc đặc biệt trong việc xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh.

1.2.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của Viettel Quảng Trị

Được thành lập từ năm 2004, lực lượng lao động của Viettel Quảng Trị ban đầu chỉmới 30 nhân viên quản lý trên toàn tỉnh. So với VNPT Quảng Trịtạo thời điểm đó, số lượng nhân viên của Viettel Quảng Trị chỉ chiếm 10%. Qua 16 năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Viettel Quảng Trị đã tạo dựng cho mình con sốthị phần các dịch vụcung cấp kháấn tượng. Những giải pháp mà Viettel Quảng Trị đã áp dụng để thực hiện được điều đó là:

- Với chiến lược tiết kiệm chi phí nhân công, nâng cao hiệu quả lao động, Viettel Quảng Trị đã chú trọng vào việc phát triển đội ngũ cộng tác viên để sử dụng làm kênh phân phối và quan trọng hơn đây là lực lượng lao động với giá nhân công thấp hơn so với nhân viên chính thức.

- Đầu tư có trọng điểm, xác định đúng thị trường mục tiêu: Trong khi các đối thủ đang chú trọng vào các thị trường có thu nhập cao thì ngược lại Viettel tập trung vào đối tượng khách hàng có nhu cầu thấp như sinh viên, học sinh, nông dân, công nhân,...Xây dựng các chính sách ưu đãi cho cácđối tượng này để nhanh chóng chiếm thịphần trước khi đối thủkhác triển khai.

- Về nguồn nhân lực: Chú trọng đào tạo phát triển nhân lực, thường xuyên tổ chức đánh giá năng lực nhân viên, xây dựng cơ chế luân chuyển đổi với các vị trí không đạt chuẩn , không hoàn thành nhiệm vụ kể cả các vị trí lãnh đạo cấp cao. Xây dựng cơ chếtạo động lực chú trọng vào việc thu hút nhân tài tránh chảy máu chất xám.

- Tác phong làm việc chuyên nghiệp, giải quyết vấn đề nhanh chóng kịp thời ứng phó với những biến động của thị trường.

- Chính sách giá cước linh hoạt cho từng vùng miền, địa bàn nông thôn, thành thị, từng đối tượng khách hàng... nhờ đó đã thu hútđược sựquan tâm của khách hàng.

Trường ĐH KInh tế Huế

1.2.4. Bài học vận dụng cho FPT Telecom - Chi nhánh Huế

Qua việc phân tích kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của FPT Telecom- Chi nhánh Quảng Bình, VNPT - chi nhánh Quảng Bình, Viettel - chi nhánh Quảng Trị có thể học hỏi kinh nghiệm từ 3 doanh nghiệp này để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty như sau:

- Xây dựng chính sách kinh doanh hợp lý cho từng giai đoạn cũ thể sẽáp dụng các hình thức kinh doanh hợp lý, đưa ra các chương trình khuyến mãi phù hợp, có chính sách giá cước phù hợp cho từng vùng miền, từng đối tượng.

- Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụcó chất lượng nhất cho khách hàng. Để từ đó thu hút khách hàng và tạo nên sự gắn kết;

tăng thị phần và mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ; tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

- Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn lành nghề cũng như có trình độ về công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng. Mở các khóa đào tạo, nâng cao trìnhđộchuyên môn nghiệp vụ cho CBNV. Có chính sách đãi ngộthích hợp trong việc thu hút nhân tài.

Trường ĐH KInh tế Huế

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ