Các cơ sở để xây dựng thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế

con số tăng trưởng rất lớn. Công ty có được sự tăng trưởng này là do vào tháng 4/2016, một nhà máy mới với 3 khu vực sản xuất đãđược đưa vào hoat động, kiến sản phẩm của công ty sản xuất ra được ngày càng nhiều hơn và nhanh hơn. Cùng với việc mở rộng xây dựng nhà máy thì công ty cũng trang bị thêm các dây chuyền máy móc hiện đại, tăng thêm số lượng và chất lượng của công nhân trong nhà máy.

Chi phí quản lý vận hành của công ty cũng có những chuyển biến tích cực. Năm 2014 thì chi phí quản lý doanh nghiệp là 5.666.383 USD, đến năm 2015 thì chi phí này giảm xuống còn 5.002.072 USD tương ứng với mức giảm 11,7%. Đến năm 2016 thì chi phí này tiếp tục giảm, chỉ còn 4.817.762 USD, tương ứng với giảm 3,68%. Đây là một nỗ lực của công ty trong việc cắt giảm các chi phí. Điều này chứng tỏ các chính sách của công ty như: cải tiến công đoạn may dây thun đóng góp, có thể giảm được 61% số phút để hoàn thành sản phẩm, sử dụng bảng tên để mô tả chức năng nhiệm vụ của các nhân viên đãđược những thành công nhất định.

Lợi nhuận sau thuếcủa công ty cũng có sự tăng trưởng qua các năm. Năm 2014 thì lợi nhuận là 3.326.793 USD đến năm 2015 con số này là 3.352.754 USD, tương ứng với mức tăng trưởng 0,77%. Đến năm 2016 thì lợi nhuận sau thuế đã tăng trưởng rất mạnh mẽ, đạt 5.716.877 USD, đạt mức tăng trưởng rất cao đến 70,5% so với năm 2015.Đây có thểcoi là một bước tiến rất lớn của SCAVI trong việc khẳng định vị thế của mình với các đối tác. Điều này cũng chứng tỏ các chính sách về phát triển sản phẩm, tìm kiếm khách hàng của công ty là rất đúng đắn.

2.1.7. Các cơ sở để xây dựng thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế

 Đối với các cổ đông: mang lại các giá trịbền vững.

 Đối với cộng đồng: tích cực đóng góp vào sựphát triển của cộngđồng.

- Mục tiêu

 Không ngừng nâng cao vị thếcủa công ty trước khách hàng bằng chất lượng, sự độc đáo và uy tín của các sản phẩm dịch vụ, sự nhanh chóng trong các thủ tục.

Công ty là địa chỉ đáng tin cậy, uy tín, là nơi để các khách hàng có thể tự tin giao nguyên vật liệu đểcông ty gia công.

 Hướng đến kinh doanh, tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận.

 Không ngừng cải tiến, giảm thời gian ngưng việc, giảm tỷ lệ hư hỏng nguyên phụliệu.

 Mởrộng quy mô nhà máy.

 Giữ chân các khách hàng lâu năm để từ đó làm cơ sở để tìm kiếm các khách hàng mới.

 Ổnđịnh và nâng cao đời sống của CBCNV nhà máy.

- Giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi là tập các giá trị thể hiện được bản sắc, sự độc đáo và khát vọng đạt được của các thành viên trong công ty. Những giá trị này sẽgóp phần định hướng hành vi của tập thể những người lao động trong công ty để hoàn thành sứ mệnh và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược của công ty. Sau đây là những giá trị cốt lõi mà công ty xây dựng:

 Hướng tới khách hàng.

 Sáng tạo.

 Tinh thần tập thể.

 Tuân thủkỷluật.

 Không ngừng học tập, rèn luyện.

 Đổi mới, áp dụng khoa học công nghệ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.7.2. Chiến lược phát triển của công ty SCAVI Huế

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trong tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược.

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được các giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõinào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.

Một điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC tại công ty SCAVI là công ty đã có một định hướng chiến lược kinh doanh khá rõ ràng. Cụ thể là họ có những quyết định về mục tiêu chung và các mục tiêu này được thể hiện trên 4 phương diện của BSC tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập - phát triển sẽ được thểhiện trong phần sau; xác định được phạm vi kinh doanh chủyếu là các công ty may mặc tại nước ngoài. Mục tiêu của công ty là trở thành một đối tác đáng tin cậy trên thị trường quốc tế. Vì chủyếu, ngành may mặc của Việt Nam là gia công các sản phẩm và xuất lại cho thị trưởng nên ngoài nên việc tìm các đối tác đặt may ở Việt Nam thực sự rất khó khăn. Trong quá trình trải nghiệm thực tếthì bản thân nhận thấy, các khách hàng chủ yếu của SCAVI là: HBI, Triumph, Decathlon, Dobotex ... hoàn toàn không có một khách hàng nào là doanh nghiệpởViệt Nam cả.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngoài ra, ban lãnhđạo công ty chủ trương lấy chất lượng, sự đa dạng và sựuy tín vềviệc giao hàng đúng hẹn đối với sản phẩm làm lợi thếcạnh tranh so với các công ty may mặc khác. Từ đó, công ty có thể xây dựng những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh để theo đuổi những mục tiêu chiến lược mà công ty đã đề ra. Những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh đãđược xác định sẽ là cơ sở đểthiết kếcấu trúc cũng như xác định các chỉ số đo lường của BSC tại công ty SCAVI Huế.

2.1.7.3. Nhận thức và cam kết từphía lãnh đạo của công ty

Con người là thành phần quan trọng nhất của mọi tiến trình hoạt động. Nếu như không có con người thì một chuỗi các hoạt động không thểnào thực hiện được. Khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, rào cản lớn nhất quyết định đến việc có thể áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng hay không chính là yếu tố con người.

Hiện nay, phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nayđều chưa hiểu rõ vềThẻ điểm cân bằng, vềnội dung và lợi ích to lớn của công cụ quản lý này.

Nhiều nhà lãnh đạo chưa nhận thức được rằng, Thẻ điểm cân bằng không chỉ là hệ thống quản lý giá trị mà còn là cơ hội để các nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên, kết nối các thành viên trong doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu hơn mục tiêu mà tổchức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó. Khi lãnh đạo chưa có nhận thức đầy đủvề Thẻ điểm cân bằng thì họ sẽ không quan tâm, không quyết tâm thực hiện, cũng không thể hướng nhân viên vào việc nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng. Nguyên nhân khách quan của vấn đề này là Thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụkhá mới mẻ, số lượng doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công Thẻ điểm quá ít, chủ yếu là đang và có kế hoạch áp dụng, tài liệu hướng dẫn áp dụng chưa nhiều, các đơn vị đào tạo, tư vấn áp dụng mô hình Thẻ điểm còn hạn chế, … trong khi trình độ quản lý và điều kiện áp dụng Thẻ điểm tại doanh nghiệp còn chưa phù hợp. Thiếu nhận thức và cam kết áp dụng của lãnh đạo doanh nghiệp trở thành khó khăn lớn nhất cho việc tiếp cận và áp dụng Thẻ điểm tại các doanh nghiệpở nước ta hiện nay.

Nhưng SCAVI lại thuộc số ít những doanh nghiệp quan tâm đến thẻ điểm cân bằng, hiện nay đội ngũ lãnh đạo trong công ty có trình độ chuyên môn cao, phần nào

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhận thức được vai trò tích cực của hệ thống thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược của công ty và mong muốn, sẵn sàng thay đổi để áp dụng thành công hệ thống này tại đơn vị. Các bộ phận lãnh đạo luôn chú trọng đến việc học tập và ứng dụng để đánh giá các hoạt động của công ty một cách toàn diện hơn. Đây sẽ là cơ sở vững chắc đểtriển khai thẻ điểm cân bằng tại công ty.

2.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại