CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC ĐỘNG TỚI
2.2. Đánh giá mức độ tác động của năng lực động đến kết quả kinh doanh của các
2.2.4. Thống kê mô tả
2.2.3.7. Đánh giá sơ bộ thang đo biến phụthuộc “kết quảkinhdoanh”
Thang đo kết quả kinh doanh được đo lường bằng bảy biến quan sát từ KQ1 đến KQ7. Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 (0.923), các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 (Bảng2.24).
Bảng 2.24: Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo “kết quả kinh doanh”
Kiểm định Cronbach alpha
Biến quansát Tương quan biếntổng Cronbach Alpha
nếu loại biến Nhân tố “kết quả kinh doanh”: α = 0.923, N = 7
KQ1 0,766 0,910
KQ2 0,765 0,911
KQ3 0,749 0,912
KQ4 0,758 0,911
KQ5 0,710 0,916
KQ6 0,768 0,910
KQ7 0,799 0,907
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS)
Nhân tố Giá trị lớn nhất
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn
Mức độ đánh giá
DU3
Trong nội bộ Doanh nghiệp của QuýAnh/Chị đang công tác thường xuyênchia sẻ các thông tin và thảo luận về nhu cầu của khách hàng.
5 1 2,81 0,982 Trung
bình
DU4
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi của khách hàng.
5 1 2,86 0,595 Trung
bình
DU5
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng (bán hàng, chăm sóc khách hàng…).
5 1 2,76 1,000 Trung
bình
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả với sự hỗ trợcủa phần mềm SPSS)
Từ bảng thống kê mô tả nhân tố đáp ứng khách hàng, ta có thể thấy được số điểm màđơn vị đánh giá về nhân tố “Đáp ứng khách hàng” của Doanh nghiệp dao động từ 2,76đến 2,90 (không tồn tại sự cách biệt quá lớn giữagiá trị của các chỉ tiêu) và tất cả đều rơi vào mức “Trung bình” trên thang đo Likert 5 mức độ.
Với chỉ tiêu DU1.“Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị hiểu biết rất rõ về các nhu cầu của khách hàng” được đánhgiá cao nhất với 2,90 và chỉ tiêu DU5.“Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng (bán hàng, chăm sóc khách hàng…)”thấp nhất với 2,76.
Ta có thể nhận thấy, các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế tự nhận thấy bản thân Doanh nghiệp họ chưa thực sự hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng và họ cũng không thường xuyên thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng như công tác bán hàng, phân phối sản phẩm và chăm sóc khách hàng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Như vậy, ta có thể dễ dàng nhìn thấy được Doanh nghiệpđáp ứng được nhu cầu của khách hàng ngang mức trung bình.
2.2.4.2. Nhân tốchất lượng mối quan hệ
Bảng 2.26: Thống kê mô tả nhân tốchất lượng mối quan hệ
Nhân tố Giá trị
lớn nhất
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn
Mức độ đánh giá
QH1
Nhân viên tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thiết lập được các mối quan hệ tốt với các khách hàng (các điểm bán, các khách hàng đơn vị,...).
5 1 2,92 1,081 Trung
bình
QH2
Nhân viên tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị có quan hệ tốt với các nhà phân phối lớn trên địa bàn (các đại lý).
5 1 2,82 1,231 Trung
bình
QH3
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị có quan hệ tốt với các cấp chính quyền sở tại trong quá trình kinh doanh.
5 1 2,89 1,104 Trung
bình
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả với sự hỗ trợcủa phần mềm SPSS)
“Tại thị trường Thành phố Huế, doanh nghiệp nhỏ và vừa luôn phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu lớn, các doanh nghiệp làm ăn lâu dài có thương hiệu và số lượng khách hàng đông đảo. Có nhiều kênh marketing doanh nghiệp có thể sử dụng, ngoài kênh bán hàng truyền thống còn có các kênh marketing online hiệu quả như zalo, facebook, google ads,... sao chúng ta không tận dụng?”–Giám đốc Công ty TNHH MADG.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Từ bảng thống kê mô tả nhân tố “Chất lượng mối quan hệ”, ta có thể thấyđược đánh giá của doanh nghiệp từ mức trung bình với 3 chỉ tiêu, giá trị nhỏ nhất là 2,89 của chỉ tiêu QH2. “Nhân viên tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị có quan hệ tốt với các nhà phân phối lớn trên địa bàn (các đại lý)” tiếp đến là chỉ tiêu QH3. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị có quan hệ tốt với các cấp chính quyền sở tại trong quá trình kinh doanh” với giá trị là 2,89 và lớn nhất là 2,92 của chỉ tiêu QH1. “Nhân viên tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thiết lập được các mối quan hệ tốt với các khách hàng (các điểm bán, các khách hàng đơn vị,...)”.
Từ đó, ta có thể nhận ra rằng doanh nghiệp đánh giá ở mức khá chất lượng mối quan hệ của nhân viên đơn vị mình với các khách hàng (các điểm bán, các khách hàng đơn vị,...) và bản thân các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế cũng cho rằng họ có quan hệ tốt với các cấp chính quyền sở tại trong quá trình kinh doanh.
Như vậy, chúng ta cũng có thể thấy các DNNVV cần đầu tư thêm nhằm cải thiện chất lượng mốiquan hệ với khách hàng của mình, cácđại lý lớn trên địa bàn và quan trọng là các cấp chính quyền sở tại.
“Nhân viên tại đơn vị hoàn toàn hiểu về thị trường: thói quen người tiêu dùng, thời gian hoạt động, nắm bắt hoạt động của đối thủ và có mối quan hệ thân thiện với điểm bán và chính quyềnđịaphương” – Giám đốc Công ty Tôn Bảo Khánh
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.4.3. Nhân tốphảnứng của đối thủ
Bảng 2.27: Thống kê mô tả nhân tố phản ứng của đối thủ
Nhân tố Giá trị
lớn nhất
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Mức độ đánh giá
PU1
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên thu thập thông tin của các nhà cung cấp dịch vụ khác trên cùng địa bàn kinh doanh.
5 1 3,00 0,761 Trung
bình
PU2
Thông tin về các đối thủ cạnh tranh được trao đổi với các bộ phận trong Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị và chuyển lên cấp cao hơn.
5 1 3,33 1,062 Trung
bình
PU3
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên phân tích các thông tin của từng đối thủ để có phản ứng thích hợp.
5 1 3,00 0,870 Trung
bình
PU4
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị biết một cách rõ ràng về sản phẩm/dịch vụ của từng đối thủ trong cùng địa bàn kinh doanh.
5 1 3,12 0,890 Trung
bình
PU5
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị chủ động phản ứng lại trước các thay đổi từ hoạt động của đối thủ trên địa bàn.
5 2 3,09 0,849 Trung
bình
PU6
Tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị các kế hoạch thực hiện liên quan đến đối thủ cạnh tranh luôn được thực hiện một cách nhanh chóng.
5 2 3,04 0,860 Trung
bình
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả với sự hỗ trợcủa phần mềm SPSS)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhìn qua bảng thống kê mô tả nhân tố phản ứng của đối thủ, ta dễdàng nhìn thấy tất cả các chỉ tiêu đều được đánh giá ở mức “Trung bình” với số điểm dao động từ 3,00đến3,33.Chỉ tiêu PU2.“Thông tin về các đối thủ cạnh tranh được trao đổi với các bộphận trong Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị và chuyển lêncấp cao hơn”có số điểm cao nhất là 3,33 (khoảng cách giữa số điểm đánh giá của các chỉ tiêu không đáng kể).
Chỉ tiêu PU1. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên thu thập thông tin của các nhà cung cấp dịch vụ khác trên cùng địa bàn kinh doanh” và chỉ tiêu PU3. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên phân tích các thông tin của từng đối thủ để có phản ứng thích hợp” có mức điểm thấp nhất là 3,00.
Tại nhân tố này ta dễ dàng nhận thấy các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế dù chưa thực sự nghiên cứu sâu nhưng vẫn có sự đầu tư vào việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của đơn vị. Tuy nhiên sự đầu tư chỉ ngang mức mới bắt đầu chưa thực sự thu thập và xử lý thông tin về đối thủ thường xuyên.
Như vậy,Doanh nghiệp cần phải đầu tư thêm thời gian và công sức vào việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh củamình nhằm tìm ra đúng hướng đi của đơn vị và đưa ra được những quyết sách đúng đắn khi cần thiết.
“Trong thời đại kỹthuật số như hiện nay, marketing không chỉ dừng lại ở sự chú ý nữa mà quan trọng là sự gắn bó, và phải nhanh nhạy”- CEO DNTN Thu Tuyết.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.4.4. Nhân tố năng lực thích nghi
Bảng 2.28: Thống kê mô tả nhân tố năng lực thích nghi
Nhân tố Giá trị
lớn nhất
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Mức độ đánh giá
TN1
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị chủ động có những điều chỉnh kế hoạch phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh.
5 1 3,18 0,891 Trung
bình
TN2
Các bộ phận trong Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị phối hợp với nhau tốt trong quá trình đưa sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường.
5 1 3,05 0,785 Trung
bình
TN3
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của cơ chế, chính sách.
5 1 3,10 0,963 Trung
bình
TN4
Nhân viên mới của Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị nhanh chóng thích ứng với văn hóa tại địa phương.
5 1 3,15 0,800 Trung
bình
TN5
Tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị nhân viên chấp nhận sự thay đổi vị trí công việc theo phân công của tổ chức.
5 1 3,22 0,918 Trung
bình
TN6
Nhìn chung Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị nhanh chóng thích ứng với các thay đổi của môi trường kinh doanh.
5 1 3,48 0,891 Tốt
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả với sự hỗ trợcủa phần mềm SPSS)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Từ bảng thống kê mô tả nhân tố năng lực thích nghi, ta có thể thấy được đánh giá của doanh nghiệp từ mức “Trung bình” với 5 chỉ tiêu TN1. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị chủ động có những điều chỉnh kế hoạch phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh” với mức điểm 3,18, TN2. “Các bộ phận trong Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị phối hợp với nhau tốt trong quá trình đưa sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường” với mức điểm là 3,05, TN3. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của cơ chế, chính sách” với mức điểm là 3,10, TN4. “Nhân viên mới của Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị nhanh chóng thích ứng với văn hóa tại địa phương” với mức điểm là 3,10 và TN5. “Tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị nhân viên chấp nhận sự thay đổi vị trí công việc theo phân công của tổ chức” và mức
“Tốt” với 1 chỉ tiêu còn lại TN6. “Nhìn chung Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị nhanh chóng thíchứng với các thay đổi của môi trường kinh doanh” với mức điểm là 3,48 - mức điểm cao nhất.
Từ đó, ta có thể nhận ra rằng các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế đánh giá các bộ phận trong đơn vị chưa thực sự phối hợp với nhau tốt trong quá trình đưa sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường và nhân viên của các đơn vị chấp nhận sự thay đổi vị trí công việc theo phân công của tổ chức và nhân viên mới củaDoanh nghiệpcũng khá nhanh chóng thích ứng với văn hóa tại địa phương. Nhìn chung các DNNVV trên địa bàn tương đối nhanh chóng thích ứng với các thay đổi của môi trường kinh doanh, tức là năng lực thích nghi của các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế được đánh giá trên mức trung bình.
2.2.4.5. Nhân tố năng lực sáng tạo
“Hoạt động sáng tạo là rất cần thiết với công ty. Công ty có quy định vềhoạt động sáng kiến, ý tưởng. Tuy nhiên hoạt động sáng kiến ý tưởng còn chưa gắn với thực tế” –CEO Công ty Du lịch VietNam Locals.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.29: Thống kê mô tả nhân tố năng lực sáng tạo
Nhân tố Giá trị
lớn nhất
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Mức độ đánh giá
ST1
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên đưa vào kinh doanh các sản phẩm/dịch vụ mới.
5 1 2,97 0,973 Trung
bình
ST2
Những sản phẩm/dịch vụ mới tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị đưa ra được khách hàng chấp nhận.
5 1 2,90 1,046 Trung
bình
ST3
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thu hút các ý kiến sáng tạo từ bên ngoài cho sự phát triển của đơn vị.
5 1 2,88 1,009 Trung
bình
ST4
Tại Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị khuyến khích những sáng kiến/ý tưởng mới trong kinh doanh.
5 1 2,93 1,039 Trung
bình
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả với sự hỗ trợcủa phần mềm SPSS) Nhìn qua bảng thống kê mô tả nhân tố năng lực sáng tạo, tadễdàng nhìn thấy tất cả các chỉ tiêu đều được đánh giá tại mức “Trung bình”, dao động từ 2,88 đến 2,97 khoảng cách giữa số điểm đánh giá của các chỉ tiêu không đáng kể. Với mức điểm cao nhất là 2,97 của chỉ tiêu ST1. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên đưa vào kinh doanh các sản phẩm/dịch vụ mới” và mức điểm thấp nhất thuộc về chỉ tiêu ST3.
“Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thu hút các ý kiến sáng tạo từ bên ngoài cho sự phát triển của đơn vị” với mức điểm là 2,88.
Trong các nhân tố thì nhân tố năng lực sáng tạo là nhân tố có mức điểm trung bình thấp nhất, các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế chưa thực sự chú trọng đầu tư vào năng lực sáng tạo, khuyến khích những sáng kiến/ý tưởng mới trong kinh doanh
Trường Đại học Kinh tế Huế
của nhân viên trong đơn vị, và chưa thực sự thu hút các ý kiến sáng tạo từ bên ngoài cho sự phát triển của đơn vịmình.Như vậy,doanh nghiệp đãđánh giá bình thường về năng lựcsáng tạo của đội ngũ nhân viên công ty.
2.2.4.6. Nhân tố năng lực chủ động
Bảng 2.30: Thống kê mô tả nhân tố năng lực chủ động
Nhân tố Giá trị
lớn nhất
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Mức độ đánh giá
CD1
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị kiên định thực hiện
các biện pháp “tấn công”
các đối thủ cạnh tranh.
5 1 2,95 0,943 Trung
bình
CD2
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên có
những sản phẩm/dịch vụ mới trước các đối thủ cạnh
tranh.
5 1 2,99 0,992 Trung
bình
CD3
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị chủ động trong việc “tấn công” các đối thủ
kinh doanh.
5 1 2,94 1,020 Trung
bình
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả với sự hỗ trợcủa phần mềm SPSS)
Đánh giá của các đơn vị về năng lực chủ động của nhân viên tương tự như chỉ tiêu năng lực sáng tạo. Điểm số đánh giá của đơn vị chỉ dao động từ 2,94 của chỉ tiêu CD3. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị chủ động trong việc “tấn công” các đối thủ kinh doanh” đến 2,99 của chỉ tiêu CD2. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thường xuyên có những sản phẩm/dịch vụ mới trước các đối thủ cạnh tranh” (khoảng cách
“Công ty có chủ trương, nhưng chưa áp dụng được nhiều, đội ngũ nhân viên vẫn còn ít sáng tạo có hiệu quả và không được duy trì thường xuyên”-Giám đốc Công ty TNHH SX-TM-DV Kim Hùng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
giữa số điểm đánh giá của các chỉ tiêu không đáng kể). Điều này chứng tỏ năng lực chủ động của các đơn vịcòn yếu, chưa thực sự được đầu tưvà phát huy, các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế cần phải tìm các biện pháp củng cố, nâng cao tính chủ động trong việc “tấn công” các đối thủ cạnh tranh, thường xuyên đưa ra thị trường những sản phẩm/dịch vụ mới trước các đối thủ cạnh tranh nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho đơn vị.
2.2.4.7. Nhân tố năng lực mạo hiểm
Bảng 2.31: Thống kê mô tả nhân tố năng lực mạo hiểm
Nhân tố Giá trị
lớn nhất
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Mức độ đánh giá
MH1
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thực hiện các hoạt động kinh doanh mang nhiều rủi ro.
5 1 3,57 1,125 Tốt
MH2
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị chấp nhận những khó khăn của thị trường mới với các sản phẩm/dịch vụ mới để đạt được mục tiêu kinh doanh.
5 1 3,60 2,119 Tốt
MH3
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị mạo hiểm thực hiện các hoạt động kinh doanh để tận dụng những cơ hội có được trước các nhà cung cấp khác.
5 1 3,72 1,095 Tốt
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả với sự hỗ trợcủa phần mềm SPSS)
“Công ty luôn quan tâm đến hoạt động xây dựng thương hiệu, từ khâu đào tạo, truyền thông triết lý thương hiệu cho Nhân viên mới cho đến truyền thông với khách hàng. Có các bộ phận xây dựng, quản lý, truyền thông và bảo vệ thương hiệu trong Công ty.”- Giám đốc Công ty TNHH Hitec.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Từbảng thống kê mô tảnhân tố năng lực mạo hiểm, ta có thể dễ dàng nhận thấy được số điểm mà đơn vị đánh giá về nhân tố mạo hiểm dao động từ 3,57 đến 3,72 (không tồn tại sự cách biệt quá lớn giữa giá trị của các chỉ tiêu) và tất cả đều rơi vào mức “Tốt” trên thang đo Likert 5 mức độ.
Với chỉ tiêu MH3. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị mạo hiểm thực hiện các hoạtđộng kinh doanh để tận dụng những cơ hội có được trước các nhà cung cấp khác”
được đánh giá cao nhất với 3.72 điểm và chỉ tiêu MH1. “Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị thực hiện các hoạt động kinh doanh mang nhiều rủi ro” được đánh giá thấp nhất với 3,57điểm.
Như vậy, ta có thểdễdàng nhìn thấy được các doanh nghiệp nhỏvà vừa trên địa bàn tỉnh Thừa thiên Huế đã chú trọng phát huy năng lực mạo hiểm, chủ động thực hiện các hoạt động kinh doanh mang nhiều rủi ro, chấp nhận những khó khăn của thị trường mới với các sản phẩm/dịch vụmới để đạt được mục tiêu kinh doanh và mạo hiểm thực hiện các hoạt động kinh doanh để tận dụng những cơ hội có được trước các nhà cung cấp khác, tìm hiểu và sáng tạo tìm hướng đi mới cho đơn vịmình.
2.2.4.8. Nhân tố định hướng học hỏi
Bảng 2.32: Thống kê mô tả nhân tố định hướng học hỏi
Nhân tố Giá trị
lớn nhất
Giá trị nhỏ nhất
Giá trị trung bình
Độ lệch chuẩn
Mức độ đánh giá
HH1
Doanh nghiệp của Quý Anh/Chị coi quá trình học hỏi là chìa khóa quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển.
5 1 2,65 1,065 Trung
bình
HH2
TạiDoanh nghiệp của Quý Anh/Chị xem xét việc học hỏi của nhân viên như những khoản đầu tư.
5 1 2,77 1,015 Trung
bình