Thực tiễn về khủng hoảng tin đồn và kinh nghiệm quản trị tin đồn ở

Sựcố tin đồn hay khủng hoảng truyền thông là vấn đềmà những doanh nghiệp trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng rất sợphải đối mặt. Trên thực tếnhững sự cốtin

Trường Đại học Kinh tế Huế

đồn hay khủng hoảng truyền thông mà các doanh nghiệp gặp phải không chỉ gây ra tổn thất về mặt tài chính mà còn ảnh hưởng đến hình ảnh của một thương hiệu trong tâm trí của khách hàng. Trong phần này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu case về khủng hoảng tin đồn và kinh nghiệm quản trị tin đồn của các doanh nghiệp trong vàngoài nước.

1.2.1. Quản trị tin đồn của thương hiệu Tylenol–Tập đoàn J&J

Năm 1982, Tylenol là một trong những loại thuốc không cần kê đơn bán chạy nhất nước Mỹ, với hàng trăm triệu người sử dụng. Chỉriêng loại thuốc giảm đau này đã chiếm tới 19% lợi nhuận của tập đoàn J&J trong 3 quý đầu năm 1982. Tylenol cũng đứng đầu thị trường với 37% thị phần, nhiều hơn cả 4 loại thuốc giảm đau đứng sau cộng lại. Tuy nhiên, mùa thu năm 1982, không rõ kẻ phá hoại nào hay đối thủ cạnh tranh đã thay thế những viên nang Tylenol Extra-Strength bằng những viên thuốc tẩm độc xyanua (loại chất độc giết người), sau đó mang chúng trà trộn vào những kệ thuốc của các cửa hàng dược phẩm, và cảthực phẩm tại khu vực thành phốChicago.

Khi những viên thuốc độc này được phát tán, 7 người đã tử vong. Johnson &

Johnson, công ty mẹ của nhà điều chế thuốc Tylenol, bất ngờ rơi vào tình cảnh phải giải thích với cả thế giới tại sao sản phẩm của họ, lại trở thành thứ thuốc độc giết người.

Những đài truyền hình lớn đều đưa thông tin về Tylenol lên đầu trong ngày đầu tiên của cuộc khủng hoảng. Hàng loạt những thông tin xấu vềcái chết của người tiêu dùng, những tít bài trên hàng loạt các tờ báo khiến người tiêu dùng hoang mang, còn Johnson &

Johnson hiểu rằng, mình đã rơi vào một cuộc khủng hoảng truyền thông nghiêm trọng.

Chỉ trong một tuần đầu tiên, thông qua các phương tiện truyền thông, 90% dân số Mỹ đã biết tới những cái chết ởChicago. Có tới 125.000 mẩu tin vềTylenol. Nó trở thành thông tin được lan truyền rộng rãi nhất nước Mỹchỉsau vụám sát Tổng thống Kennedy.

Chủ tịch của J&J thời điểm đó, James Burke đã thành lập một đội ngũ chiến lược gồm 7 người để đẩy lùi sự cố tin đồn trên. Những hoạt động đồng bộ được thực hiện, cụ thể:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Trong khủng hoảng:

Nhiệm vụ đầu tiên mà James Burke đặt ra đó là “Chúng ta sẽ bảo vệ người tiêu dùng bằng cách nào?” và nhiệm vụthứhai mới là “Chúng ta sẽcứu lấy sản phẩm này (Tylenol) ra sao.Đúng theo thứ tự của từng thông điệp, hành động đầu tiên của công ty đó là lập tức báo động đến người tiêu dùng trên toàn quốc, thông qua truyền thông, để người tiêu dùng ngừng sử dụng bất kỳ dạng Tylenol nào. Công ty cũng dành ra khoản ngân sách lên tới 100 triệu đô la để thu hồi tất cả những viên nang Tylenol từ kệ thuốc ở Chicago và các khu vực lân cận. Sau khi thu hồi thêm được các sản phẩm bị nhiễm độc, Tylenol đãđược lệnh thu hồi trên toàn nước Mỹ. Thông qua việc thu hồi tất cả các viên nang Tylenol, dù trên thực tế những viên thuốc có tẩm xya-nua không phải quá nhiều, và chỉ xoay quanh khu vực Chicago, J&J đã cho công chúng thấy họ đang làm điều tốt nhất để bảo đảm an toàn cho cộng đồng, dù chi phí cho việc thu hồi lên tới nhiều triệu đô la. Mục đích chính của hành động này là để mọi người thấy Tylenol chỉ là nạn nhân của một hành vi tội phạm nguy hiểm, độc ác.

J&J sử dụng các công cụ truyền thông, bao gồm cả PR và quảng cáo để truyền bá thông điệp của mình trong suốt cuộc khủng hoảng. J&J nhờ truyền thông để cảnh báo khách hàng ngừng sử dụng Tylenol. Trong tuần đầu tiên của khủng hoảng, J&J đã thành lập đường dây nóng cho khách hàng, đưa ra câu trảlời cho những vấn đề liên quan đến độ an toàn của Tylenol. Công ty này đã thành lập được dây miễn phí đễ đưa và tiếp nhận thông tin từ báo chí liên quanđến vụkhủng hoảng. Dù tiêu tốn rất nhiều chi phí cho việc xử lý khủng hoảng, cuối cùng J&J đã khống chế thành công cuộc khủng hoảng có nguy cơ ảnh hưởng tới sựtồn tại của cảcông ty.

- Sau khủng hoảng:

Sau khi trấn an dư luận, J&J còn một nhiệm vụnữa đó là giới thiệu lại sản phẩm sau khi niềm tin quay trởlại vớingười tiêu dùng. Hãng nàyđưa ra 4 biện pháp cụthể:

1. Chỉ trong vòng 6 tháng, nhà sản xuất đã tung ra hộp đựng Tylenol được thay đổi sang loại có 3 lớp khóa. Đây là loại vỏrất khó can thiệp vào bên trong. J&J cũng thay thế viên nang Tylenol sang dạng nén, loại khó nhiễm độc hơn nhiều.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2. Đểkhuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm của mình, hãng sản xuất đãđưa ra phiếu khuyến mãi trị giá 2,5 USD. Các đường dây nóng hỗ trợ khách hàng qua tổng đài và qua cảbáo chí luôn sẵn sáng.

3. Để lấy lại thị phần đã mất, J&J quyết định hạ giá sản phẩm tới 25%, bất chấp những thiệt hại mà hãng phải chịu

4. Trên 2250 nhân viên bán hàng được giao nhiệm vụ liên hệ với cộng đồng y tế để khôi phục niềm tin với sản phẩm.

Chỉ trong vòng 5 tháng kểtừ sau thảm họa, J&J đã lấy lại 70% thị phần so với thời điểm trước đó. Không chỉ vậy, Tylenol còn khẳng định được giá trị lâu dài của thương hiệu trong mắt công chúng. Dù tiêu tốn tới cả trăm triệu đô la để khắc phục sự cố sau khủng hoảng, nhưng thời gian phục hồi của J&J ngắn hơn các thương hiệu khác rất nhiều.

Ngoài ra, những nỗlực của J&J còn được người tiêu dùng tin tưởng chuyển từ loại thuốc giảm đau họhay dùng sang Tylenol. Đây là ví dụ điển hình vềcách một doanh nghiệp lớn nên đối phó với khủng hoảng như thếnào.

1.2.2. Quản trị tin đồn của ngân hàng ACB

Khủng hoảngtin đồn của ngân hàng ACB vào tháng 10 năm 2003 được nhiều chuyên gia quan hệ công chúng coi là cuộc khủng hoảng lớn đầu tiên xảy ra với các thương hiệu của Việt Nam, khủng hoảng đã khiến hàng loạt công ty phải xem xét đến một trường hợp rủi ro mà họ chưa bao giờphải đối mặt trong hoạt động kinh doanh của mình. Vào những ngày đầu tháng 10 năm 2003, trong giới ngân hàng có một tin đồn được rỉ tai nhau là ông Phạm Văn Thiệt, tổng giám đốc ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đã bỏ trốn. Trong những ngày đầu, thông tin này lan truyền giới hạn trong giới ngân hàng, nhưng vào đầu tuần sau, nó đã bùng phát và lây lan với tốc độ chóng mặt tại thành phố Hồ Chí Minh, và được “nâng cấp” lên với tin ông Phạm Văn Thiệt đã bị bắt. Người dân hoảng hốt đổ xô tới rút tiền tại các phòng giao dịch của ngân hàng ACB, gây ra ùn tắc giao thông, càng khiến cho tin đồn lan mạnh. Đỉnh điểm là ngày 14 tháng 10 năm 2003, khi người dân xếp hàng tới tận nửa đêm để đòi lại các khoản tiền mình đã gửi tại ngân hàng. Chỉ trong một thời gian ngắn, hơn 900 tỷ đồng (ởthời điểm năm 2003) đã bị rút ra.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngân hàng ACB đứng trước khả năng không còn đủ tiền mặt để chi trảcho khách hàng, và nếu không có sự can thiệp kịp thời và mạnh mẽ của Ngân hàng Nhà nước, nguy cơ về sự sụp đổ của ACB, một sự kiện có thểchâm ngòi cho một phảnứng domino sẽ tác động cực kỳ nguy hiểm cho toàn bộ hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam. Ngân hàng ACB cũng đã dùng rất nhiều phương pháp để trấn an công chúng (giám đốc Phạm Văn Thiệt luôn luôn ngồi trong văn phòng ở hội sở chính, sử dụng điện thoại cố định chứ không phải điện thoại di động, chủ động xuất hiệnở một loạt các sựkiện để đưa hìnhảnh cá nhân trên các phương tiện thông tin đại chúng) nhưng có vẻtất cảnhững điều đó cũng không giúp được gì nhiều khi tin đồn làm công chúng hoảng loạn. Lần đầu tiên, các doanh nghiệp Việt Nam ý thức được rằng, một tin đồn thất thiệt hoàn toàn có thể khai tử doanh nghiệp. Và từ đây các doanh nghiệp bắt đầu xây dựng những biện pháp để quản trị và đẩy lùi khủng hoảng tin đồn.

1.2.3. Xửlý và Quản trị tin đồn của tập đoàn Tân Hiệp Phát

Trong ngành nước giải khát nội địa, có thể nói Tân Hiệp Phát là đơn vị dẫn đầu cách biệt so với phần còn lại. Họ là thương hiệu Việt khá hiếm hoi có thể cạnh tranh được với các công ty ngoại quốc như Coca hay Pepsi. Cần khẳng định một điều rằng, những thương hiệu dẫn đầu trong một ngành hàng đều là những người giỏi với hoạt động marketing độc đáo, sáng tạo và mang tính cạnh tranh cao. Tân Hiệp Phát cũng không phải là ngoại lệ. Sựthành công của Tân Hiệp Phát bao gồm sự ra đời, phát triển và thống trịthị trường với hàng loạt thương hiệu nước giải khát như: nước tăng lực Number One, trà xanh không độ, trà thảo mộc Dr Thanh, sữa đậu nành Soya Number One. Tuy nhiên, cách Tân Hiệp Phát hành xử với rắc rối gần đây của họ là bài học lớn cho những người đã, đang và sẽlàm marketing.

Ngày 27/01/2015, một khách hàng tên Võ Văn Minh của Tân Hiệp Phát đã bị cơ quan cảnh sát điều tra thuộc Công an tỉnh Tiền Giang bắt quảtang về hành vi cưỡng đoạt tài sản. Vụ việc này được cơ quan công an thực hiện theo đơn tố cáo của chính công ty Tân Hiệp Phát. Sau khi nhận được thông tin của anh Minh về sản phẩm nước giải khát của công ty có “con ruồi” trong chai, Tân Hiệp Phát đã nhiều lần thực hiện thương lượng

Trường Đại học Kinh tế Huế

với anh và cuối cùng hướng giải quyết là đồng ý chi 500 triệu đồng đểmua lại sự im lặng.

Tuy nhiên, khi đến hiện trường, công ty đã ngầm báo cho cơ quan chức năng để vây bắt khách hàng. Ngay lập tức, cộng đồng mạng xã hội dậy sóng với hàng loạt dư luận chỉ trích vềhành vi thiếu thấu tình,đạt lý của công ty Tân Hiệp Phát.

Dù rằng công ty đãđược cơ quan chức năng thực hiện kiểm tra dây chuyền sản xuất, dù rằng ông Trần Quý Thanh – chủ tịch tập đoàn Tân Hiệp Phát đã chính thức lên tiếng thưởng 500 triệu đồng cho ai có thể bỏ được vật lạ vào dây chuyền sản xuất, uy tín của thương hiệu Tân Hiệp Phát cũng đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Câu chuyện khủng hoảng thương hiệu càng thêmto tát hơn với sựgóp sức của mạng truyền thông xã hội. Hàng loạt khách hàng tung lên mạng hình ảnh các sản phẩm lỗi của Tân Hiệp Phát. Tình hình kinh doanh của Tân Hiệp Phát kết quả là sụt giảm nghiêm trọng. Những biện pháp được Tân HIệp Phát đưa ra đượccác chuyên gia đánh giá là thiếu chuyên nghiệp trong xử lý khủng hoảng truyền thông và đặc biệt là thiếu tính cầu thị và không phù hợp với văn hóa của người Á Đông.