CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
2.6. Ứng dụng BSC đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty TNHH SX&TM
2.6.2. Đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng
2.6.Ứng dụng BSC đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty TNHH
Bảng 2.8: Đánh giá thực đạt chỉtiêu của KPIs tài chính năm 2016
KPIs Chỉtiêu Thực đạt % hoàn thành Đánh giá Tốc độ tăng lợi nhuận Tăng 200% Tăng 294,2% 147,1% Điểm mạnh
Tốc độ tăng doanh thu Tăng 45% Tăng 40% 88,9% Điểm mạnh
Tỷlệ tăng ROE 220% 333% 151,4% Điểm mạnh
Phương diện tài chính 129,1% Điểm mạnh
Bắt đầu với KPIs tốc độ tăng lợi nhuận, dù kì vọng vào tình hình thị trường như thế nào, Ban lãnh đạo và các trưởng phòng của Phúc Hưng cũng không đủ can đảm đưa ra mức tănggần 300% cho chỉsốnày. Lợi nhuận trong năm 2015 chỉ đạt 463 triệu nhưng đến năm 2016 đạt đến gần 2,3 tỷ, tương đương mức tăng 294,2% (tức mức tăng trưởng 394,2%).
Đi kèm theo đó là tỷlệ tăng ROE, với tỷlệ ROE tăng đến 333% so với năm trước.
Tuy nhiên căn cứ vào bảo cáo tài chính của doanh nghiệp thì vốn chủ sở hữu năm 2016 tăng không đáng kể, nguồn vốn được đầu tư kinh doanh chủ yếu từ vay ngắn hạn. Nhưng như vậy cũng tỏrõ được khả năng chớp thời cơ và sự can trường của Ban lãnhđạoPhúc Hưng.
Tuy vậy, có một sự khó hiểu khi lợi nhuận đột phá nhưng tốc độ tăng doanh thu không được kì vọng (88,9% hoàn thành). Trao đổi với Ban lãnh đạocông ty, Giám đốc phân tích rằng nguồn lợi nhuậnnăm nay chủ yếu đến từ các sản phẩm thiết bị vệ sinh cao cấp, mang yếu tố khác biệt rất lớn, giá cao trên các thị trường mà công ty đang kinh doanh. Thị trường đang sốt sáng với loại sản phẩm này nhưng cung ít do dự báo sai, vậy nên dù doanh số kém hơn so với các sản phẩm khácnhưng thiết bị vệsinh cao cấp có giá cao lại đem lại lợi nhuận lớn.
Nhìn chung, với % hoàn thành của phương diện tài chính là 129,1% đã phản ánh đúng khả năng kinh doanh sinh lời của công ty trong năm 2016. Nhưng cũng có thể thấy được Phúc Hưng đã chùng tay đặt chỉ tiêu KPIs tài chính vì sựthiếu sót trong dự
đoán mức cầu thị trường.
Trường ĐH KInh tế Huế
2.6.2.2. Phương diện khách hàng
Là khía cạnh liền kềtrong mối quan hệnhân quảcủa Thẻ điểm Cân Bằng, phương diện khách hàng luôn là nền tảng tạo nên thành công những con số tài chính. Đúng thật, sựthành công vềtài chính của Phúc Hưng chủ yếu đến từkhía cạnh khách hàng.
Bảng 2.9: Đánh giá thực đạt chỉtiêu của KPIs kháchhàng năm 2016
KPIs Chỉ tiêu Thực
đạt
% hoàn
thành Đánh giá
% khách hàng thỏa mãn 100% 84,5% 84,5% Điểm mạnh
% sản phẩm có giá cạnh
tranh 50% 38% 76% Điểm khá
Lượng khách hàng bịmất 0 0 100% Điểm mạnh
Số lần chăm sóc/khách
hàng 2 lần 2,34 lần 117% Điểm mạnh
Lượng khách hàng mới Tăng12% 16% 133.3% Điểm mạnh
Số đơn hàng giao trễ Tối đa 2% 4% 50% Điểm trung
bình Số đơn hàng bị hủy vì giao
trễ
Tối đa
0.5% 1.2% 41,7% Điểm trung
bình
Phương diện khách hàng 86,1% Điểm mạnh
KPI đầu tiên trong phương diện tài chính là % khách hàng lẻ thỏa mãn với sản phẩm và dịch vụcủa công ty (phiếu khảo sátở mục lục), công ty đã tiến hành khảo sát khách hàng với tần số quý. 84,5% được tính bằng trung bình cộng của bốn quý lần lượt là quý I (93%), quý II (72%), quý III (83%), quý IV (90%). Có thểthấy rằng tình hình sựhài lòng khách hàng lẻ ở mỗi quý không thật sự ổn định và có sựsụt giảm lớn tại quý II. Nguyên nhân là nhu cầu vềthiết bị vệsinh cao cấp cũng như mặt hàng ống nhựa tăng lên bất ngờtại quý II mà nguồn cung của công ty không kịp đáp ứng. Vì thế khách hàng đánh giá rất thấp tiêu chí sẵn có trong phiếu khảo sát. Ngoài ra, hệlụy dẫn
Trường ĐH KInh tế Huế
đến số đơn hàng giao trễ (50% hoàn thành so với chỉ tiêu) và số đơn hàng bị hủy (41,67% hoàn thành so với chỉ tiêu) tăng lên trong quý này gây thêm thiệt hại về tài chính. Tuy nhiên việc đáp ứng kịp thời trong quý III và thị trường tăng nhu cầu về bình nước nóng trong quý IV phần nào giúp Phúc Hưng lấy lại sựthỏa mãn của khách hàng.
Chỉ tiêu của KPI thứ hai theo lời của trưởng phòng kinh doanh là “sự thiếu sót trong công tác tìm hiểu và dự đoán nhu cầu thị trường”.Chỉ tiêu 50% sốsản phẩm có giá cạnh tranh nhầm giúp công ty có thểcạnh tranh vềgiá trong kinh doanh phân phối các thị trường ngoại tỉnh. Tuy nhiên, ngay tại quý I, có vẻ công ty đã đánh giá thấp nhu cầu vềdòng sản phẩm cao cấp trong cảkinh doanh phân phối và bán lẻ. Hệquảlà quý II, mùa nóng đến, nguồn cung không đáp ứng đủ đã khiến công ty mất khá nhiều chi phí cơ hội. Bắt đầu từ cuối quý II, công ty đã thay đổi chiến lược cạnh tranh sản phẩm vềsựkhác biệt và cắt giảm bớt các sản phẩm bình thường còn 38%.
Đo lường KPI lượng khách hàng mất được Phúc Hưng nhấn mạnh vào loại khách hàng được phân phối lại. Việc gìn giữmối quan hệtốt với loại khách hàng này (thông qua KPI số lần chăm sóc/khách hàng) đem lại nguồn đảm bảo doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Tỷ lệ % hoàn thành của hai KPIs rất tốt đạt 100% với 0 khách hàng bị mất (100%) và 2,34 lần chăm sóc/khách hàng (tính trung bình cộng theo tháng, 117%
hoàn thành). Có thểthấy rằng công ty đãưu tiên cung cấp hàng cho các phân phối lớn.
Mục tiêu chiến lược phát triển khách hàng mới của Phúc Hưng được đánh giá trên loại khách hàng phân phối bán lẻ. Với 133.3% mức độ hoàn thành, công ty Phúc Hưng đã thành công trong việc phát triển khách hàng, mởrộng thị trường và tăng thịphần.
Tóm lại về phương diện khách hàng, Phúc Hưng đã lộ rõ vài yếu điểm trong công tác tìm hiểu, dự đoán và đáp ứng nhu cầu thị trường. Tuy cả phương diện khách hàng được đánh giá là điểm mạnh (86,1%) nhưng vẫn cònđó một vài chỉ sốKPIs cũng như chỉtiêuvà chương trình hànhđộngchưa phù hợp và cần hiệu chỉnh.
2.6.2.3. Phương diện quá trình nội bộ
Trong mối quan hệnhân quả, thông thường, hai phương diện còn lại quá trình nội bộ và học tập và phát triển ít nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp. Thuộc loại
Trường ĐH KInh tế Huế
doanh nghiệp thương mại và sản xuất nhỏ - loại hình doanh nghiệp càng ít quan tâm đến hai phương diện kểtrên – Phúc Hưng đã có sự thay đổi tầm nhìn lớn và chiến lược lớn bằng các kếhoạch 5 năm, đi kèm theo đó là những khoản đầu tư vàoquá trình nội bộ, cải tiến chất lượng dịch vụ để đem lại tập giá trị cho khách hàng nhằm đạt được mục tiêu tài chính cuối cùng.
Bảng 2.10:Đánh giá thực đạt chỉtiêu của KPIs quá trình nội bộ năm 2016
KPIs Chỉ tiêu Thực
đạt
% hoàn
thành Đánh giá
Phân loại nhóm khách hàng 100% 100% 100% Điểm mạnh
Chi phí đổi hàng do đơn sai (so với doanh thuđơn lẻ)
Tối đa
5% 12% 41,7% Điểm trung
bình
% đơn hàng bịsai Tối đa
4% 3% 133,3% Điểm mạnh
% số lần đúng hẹn bảo hành khi
khách hàng gặp sựcố 95% 98% 103,2% Điểm mạnh
Hiệu quảcủa chu kì sản xuất (MCE) 0.5 0.31 62% Điểm khá Phương diện quá trình nội bộ 76,4% Điểm khá Quan sát bảng đánh giá thực đạt trên có thể thấy được có nhiều sự biến động và khôngổn định trong phương diện quá trình nội bộ.
Như đãđề cập tại hai phương diện trước vềsựthiếu sót trong công tác nghiên cứu và dự đoán nhu cầu thị trường thìở phương diện này công tác nghiên cứu thị trường đã được thực hiện rất tốt một việc: phân loại nhóm khách hàng (100% hoàn thành). Tuy nhiên một mặt trái của KPI này là thị trường thường xuyên biến đổi sẽxuất hiện thêm nhiều nhóm khách hàng hoặc thay đổi đặc tính của nhóm khách hàng hiện tại. Hơn nữa, kết quả và đánh giá bịphụthuộc vào ý nghĩ chủquan của người thực hiện nghiên cứu thị trường và người đánh giá công việc.
Nhu cầu khách hàng tăng cao trong quý II đã buộc công ty TNHH TM&SX Phúc Hưng đầu tư thêm xe chở hàng và đẩy mạnh cải tiến quy trình giao hàng cũng như
Trường ĐH KInh tế Huế
tăng cường quản lý kho bãi. Tuy nhiên, một lần nữa vì sự thiếu sót trong nghiên cứu thị trường nên KPI liên quan – chỉ số MCE – đã không đạt được như kì vọng (hoàn thành 62%) vì sựtrì hoãn trong việc xửlý và chuẩn bị đơn hàng.
Mặt khác, hệ thống thông tin nội bộ chưa thực sựhoàn thiện và khả năng sửdụng các phần mềm chưathành thạo cũng góp phần làm cho MCE không đạt chỉ tiêu. Điểm mạnh của KPI tối thiểu hóa % đơn hàng sai (vượt chỉ tiêu 33%) cho thấy tính hiệu quả trong việc sử dụng hệ thống thông tin trong bán hàng. Tuy nhiên, điểm tối trong tối thiểu hóa chi phí đổi trả do đơn sai (hoàn thành 41,7%) khiến cho doanh nghiệp ít nhiều bị ảnh hưởng về mặt tài chính. Từ điều này buộc Phúc Hưng phải áp dụng các chương trình, chính sách để tối thiểu hóa đơn hàng bị sai nhằm đạt mục đích giảm thiểu chi phí lẫn thỏa mãn khách hàng.
Nhìn chung, phương diện quá trình nội bộ của công ty có nhiều sự biến động vì nhiều KPIs, KPAs mới được đưa vào áp dụng lần đầu và bị ảnh hưởng bởi thị trường.
Cho nên điểm số76,4% có thể xem là đáng khích lệ đối với Phúc Hưng.
2.6.2.4. Phương diện học tập và phát triển
Ban lãnh đạocông ty Phúc Hưng đưa ra một CSF (nhân tốthành công cốt lõi) bắt buộc phải đạt được nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược trong dài hạn của công ty là:
Không ngừng nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, đào tạo những nhà lãnh đạo tương lai. Có thể thấy được để đạt được tầm nhìn, mục tiêu năm 2025 trở thành một trong những nhà phần phối các vật tư ngành nước lớn nhất miền trung, Phúc Hưng đã bắt đầu có những sự đầu tư vào nguồn nhân lực – nguồn tài sản vô hình quan trọng trong tổchức.
Bảng 2.11: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs học tập và phát triển năm 2016
KPIs Chỉtiêu Thực
đạt
% hoàn
thành Đánh giá Tỷ lệ lãnh đạo được học tập kỹ năng
quản lý
Tăng 25%
Tăng
12,5% 50% Điểm trung
bình Tỷlệ nhân viên được học tập nâng cao
chuyên môn
Tăng 40%
Tăng
50% 125% Điểm mạnh
Trường ĐH KInh tế Huế
% nhân viên thỏa mãn 95% 75% 78,9% Điểm khá Số lần được giao quyền của nhân viên
cốt lõi 3 lần 2,11 lần 70,3% Điểm khá
% nhân viên tham gia hệ thống thông
tin trực tuyến 80% 87,8% 109,8% Điểm mạnh
% máy tính nội bộ được bảo hành, sửa
chữa thường xuyên 100% 71,4% 71,4% Điểm khá
% nhân viên có nhận thức đầy đủ về
chiến lược của công ty 95% 62,2% 65,5% Điểm khá
Phương diện học tập và phát triển 81,6% Điểm mạnh Tình hình khía cạnh học tập và phát triển của Phúc Hưng trong năm 2016 cũng không có sự ổn định như khía cạnh quá trình nội bộ. Và nguyên nhân một lần nữa đến từdự đoán thiếu chính xác vềthị trường.
Bắt đầu với tỷlệ lãnh đạo được đi học tập kỹ năng quản lý. Công ty đã tài trợ 70 triệu đồng cho KPI này và kì vọng sẽ đạt chỉ tiêu. Tuy vậy vì sự bùng nổ nhu cầu thị trường yêu cầu một lực lượng bộ phận quản lý phụ trách cũng như các chi phí phát sinh ngoài mong đợi nên khiến KPI này chỉ đạt 50% so với mục tiêu đề ra, tương đương mức tăng 12,5% so với kìtrước.
Trái với KPI học tập thuộc về lãnh đạo, kết quả của KPI học tập thuộc về nhân viên lại đạt ngoài kì vọng 25% với ngân sách tài trợ 100 triệu đồng. Nhân viên ngoài việc học tập vềnghiệp vụ, chuyên môn (như kếtoán, bán hàng), họ (đối với nhân viên cốt lõi) còn được đào tạo vềquản lý trong chương trình “nhà lãnh đạo tương lai” (với ngân sách 40 triệu đồng).
Một vấn đềxuất hiện trong phương diện học tập năm 2016 của Phúc Hưng là tỷ lệ nhân viên thỏa mãn chỉ đạt điểm khá (hoàn thành 78,9%). Nguyên do được tìm hiểu trong phiếu khảo sát là chủ yếu đến từ môi trường làm việc áp lực, chính sách thăng tiến chưa rõ ràng, nhiều ý kiến đề xuất bị Ban lãnh đạo, bộ phận quản lý trực tiếp bỏ ngoài tai hoặc phản bác. Về áp lực công việc phần nhiều phụ thuộc vào tình hình thị
Trường ĐH KInh tế Huế
trường, nhất là trong quý II và quý IV, nênđiều này không thểtránh khỏi. Vềcáchứng xử với ý tưởng của nhân viên, quả thật Ban quản lý của công ty cần có biện áp cải thiện. Chế độ chính sách thăng tiến thiếu công khai cũng ảnh hưởng sự thỏa mãn của nhân viên.
Một vấn đề nữa gây ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên, đó là số lần giao quyền cho nhân viên cốt lõi trong chương trình “nhà lãnh đạo tương lai” không đạt được như kì vọng (hoàn thành 70,3%). Lí do đến từ áp lực công việc trong 2 quý kể trên cho nên số nhân viên này phải hoạt động hết năng suất cho chuyên môn. Tuy chỉ chiếm số lượng ít nhưng nhân viên cốt lõi lại có tiếng nói và đóng vai trò quan trọng trong công ty, cho nên Ban lãnhđạo công ty nhất mực phải xem trọng KPI này.
Áp lực công việc trong năm naykéo theo tỷ lệ % nhận thức chiến lược của nhân viên trong chương trình truyền thông chiến lược nội bộ không đạt được chỉ tiêu (hoàn thành 65,5%). Số nhân viên không có nhận thức đầy đủ với chiến lược tổng thể của công ty đa phần đến từ nhân viên phải thực hiện lao động tay chân như bộphận vận chuyển, bộphận sản xuất ở cơ sởsản xuất Bắc Hương Sơ. Một lí do nữa là vì mới năm đầu đề ra và thực hiện kếhoạch chiến lược dài hạn nên sự thẩm thấu thông tin từ trên xuống vẫn còn hạn chế.
Về hệ thống thông tin nội bộ, như đã đề cập đến trong quá trình nội bộ thì hệ thống này cũng vừa mới triển khai nên không tránh khỏi sai sót. Tuy nhiên, những mặt lợi ích đem lại cho bộ phận bán hàng là không thể bàn cãi. Căn cứthông tin thu thập và được sự đồng ý của Ban lãnhđạo công tyđãđưa ra hai KPIs:% nhân viên tham gia hệ thống thông tin trực tuyến; % máy tính nội bộ được bảo hành, sửa chữa thường xuyên.
Công ty Phúc Hưng bắt đầu áp dụng hệ thống liên lạc trực tuyến đối với nhân viên thông qua phần mềm Viber và phần mềm quản lý thông tin nội bộ để vừa giảm thiểu chi phí liên lạc vừa cập nhật kịp thời thông tin. Vì bước đầu sử dụng hệ thống liên lạc trực tuyến đòi hỏi nhân viên phải có điện thoại thông minh nên công ty chỉ kì vọng con số 80%. Tuy nhiên, KPI này đã vượt qua mức kì vọng với 87,8% (vượt chỉ tiêu 9,8%).
Hệ thống máy tính nội bộ thường xuyên hư hỏng trong năm 2015 nên công ty quyết định đầu tư bảo hành theo tần suất 6 tháng/lần. Tuy vậy với mật độ công việc
Trường ĐH KInh tế Huế
dày đặctrong xử liệu sốliệu của bộ phận kế toán và xác nhận, phân tích đơn hàng của bộ phận kinh doanh nên tỷ lệ hoàn thành chỉ đạt 71,4%.
Có thể kết luận rằng phương diện học tập và phát triển của Phúc Hưng dù còn gặp một số khó khăn, bất ổn trong việc áp dụng các chương trìnhhành động nhưngcông ty đã có những thành công đối với khía cạnh này và chỉ số % hoàn thành đạt 81,6% đã nói lên điều đó.
2.6.2.5. Đánh giá kết quả thực thi kế hoạch của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng
Bảng 2.12: Đánh giá kết quả thực thi kế hoạch năm 2016 của công ty Phúc Hưng
KPIs Chỉtiêu Thực đạt % hoàn
thành Đánh giá
Phương diện tài chính 129,1% Điểm
mạnh
Tốc độ tăng lợi nhuận Tăng
200%
Tăng
294,2% 147,1% Điểm
mạnh
Tốc độ tăng doanh thu Tăng 45% Tăng 40% 88,9% Điểm
mạnh
Tỷlệ tăng ROE 220% 333% 151,4% Điểm
mạnh
Phương diện khách hàng 86,1% Điểm
mạnh
% khách hàng thỏa mãn 100% 84,5% 84,5% Điểm
mạnh
% sản phẩm có giá cạnh tranh 50% 38% 76% Điểm khá
Lượng khách hàng bịmất 0 0 100% Điểm
mạnh
Sốlần chăm sóc/khách hàng 2 lần 2,34 lần 117% Điểm
mạnh
Trường ĐH KInh tế Huế
Lượng khách hàng mới Tăng 12% 16% 133,3% Điểm mạnh
Số đơn hàng giao trễ Tối đa 2% 4% 50% Điểm
trung bình Số đơn hàng bịhủy vì giao trễ Tối đa
0.5% 1.2% 41,7% Điểm
trung bình Phương diện quá trình nội bộ 76,4% Điểm khá
Phân loại nhóm khách hàng 100% 100% 100% Điểm
mạnh Chi phí đổi hàng do đơn sai (so
với doanh thuđơn lẻ) Tối đa5% 12% 41,7% Điểm
trung bình
% đơn hàng bịsai Tối đa4% 3% 133,3% Điểm
mạnh
% số lần đúng hẹn bảo hành khi
khách hàng gặp sựcố 95% 98% 103,2% Điểm
mạnh Hiệu quả của chu kì sản xuất
(MCE) 0.5 0.31 62% Điểm khá
Phương diện học tập và phát triển 81,6% Điểm mạnh Tỷ lệ lãnh đạo được học tập kỹ
năng quản lý Tăng 25% Tăng
12,5% 50% Điểm
trung bình Tỷ lệ nhân viên được học tập
nâng cao chuyên môn Tăng 40% Tăng 50% 125% Điểm
mạnh
% nhân viên thỏa mãn 95% 75% 78,9% Điểm khá
Số lần được giao quyền của nhân
viên cốt lõi 3 lần 2,11 lần 70,3% Điểm khá
% nhân viên tham gia hệ thống
thông tin trực tuyến 80% 87,8% 109,8% Điểm
mạnh
Trường ĐH KInh tế Huế
% máy tính nội bộ được bảo
hành, sửa chữa thường xuyên 100% 71,4% 71,4% Điểm khá
% nhân viên có nhận thức đầy đủ
vềchiến lược của công ty 95% 62,2% 65,5% Điểm khá
Căn cứvào bảng tổng hợp đánh giá chung kết quảthực thi kếhoạch năm 2016 của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng, ta tổng kết được phần trăm hoàn thành tại các phương diện trong Thẻ điểm Cân Bằngnhư sau:
- % hoàn thành của phương diện tài chính: 129,1%.
- % hoàn thành của phương diện khách hàng: 86,1%.
- % hoàn thành của phương diện quá trình nội bộ: 76,4%.
- % hoàn thành của phương diện học tập và phát triển: 81,6%.
Như vậy % hoàn thành kế hoạch năm 2016 của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưngsau khi áp dụng phương pháp đo lường Thẻ điểm Cân Bằng là 92,5%.
Hình 2.2: Đánh giá kết quảthực thi chiến lược năm 2016 của công ty Phúc Hưng Tài chính
Điểm mạnh (129.1%)
Khách hàng Điểm mạnh (86,1%)
Quá trình nội bộ Điểm khá (76,1%)
Học tập và phát triển Điểm mạnh (81,6%)
Điểm mạnh (93,2%)