Quy trình xây dựng BSC

Sau khi đã tìm hiểu về các phương diện chính của BSC cũng như các nguyên tắc để có thểxây dựng một Thẻ điểm Cân Bằng tốt và hoàn chỉnh, chúng ta tiến hành tìm hiểu vềquy trình xây dựng BSC.

Căn cứ vào tình hình môi trường kinh doanh tại Việt Nam, Viện Kinh tế và Thương Mại Quốc Tế trường Đại học Ngoại thương Hà Nội đãđề ra 8 bước thực hiện và triển khai một Thẻ điểm Cân Bằng, bao gồm:

Bước 1: Lập nhómBSC, xây dựng kế hoạch

Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà quản lý thực hiện mà phải có một nhóm làm mới hiệu quả vì nguồn kiến thức thích hợp nhất mà các nhà quản lý cần để xây dựng mộtThẻ điểm Cân Bằng lại nằm trong

Trường ĐH KInh tế Huế

đầu tất cả nhân viên trong tổ chức. Ngoài ra thu hút được càng nhiều người tham gia xây dựng BSC thì càng có nhiều người hiểu về Thẻ điểm Cân Bằng trong doanh nghiệp và quá trình triển khai sẽ dễ dàng hơn. Thành viên trong nhóm xây dựng BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụngThẻ điểm Cân Bằng.

Bước 2: Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược

Thẻ điểm Cân Bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải xem xét phải là kim chỉ nam cho hành động. Có như thế BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các hìnhảnh trong tương lai của doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map)

“Bản đồ chiến lược là việc trình bầy bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình” (Paul R. Niven, Balanced Scorecard - Thẻ điểm Cân Bằng, 2009, tr.

189). Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược, giữa các phương diện chính (tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển).

Bước 4:Xácđịnhcác chỉ số đo lườnghiệusuất(KPIs)

KPI là chỉ số đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả củahoạt động với mục tiêu của nó”.

“Bảy nền móng cần được đặt trước đểchúng ta có thể phát triển và sửdụng thành công các chỉ số đo lường đánh giá kết quả hoạt động (KPIs) tại nơi làm việc”(David Parmenter, Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs 2015, tr. 107), bao gồm:

Trường ĐH KInh tế Huế

- Hợp tác với nhân viên, công đoàn và các bên thứ ba (nhà cung cấp chính, khách hàng chính): tổ chức cần phải có sự hợp tác chặt chẽ với các bên này mới có thể đưa ra KPIs chuẩn xác nhất và thực tế nhất.

- Trao quyền với các nhân viên ở “tiền tuyến”: việc trao quyền cho các nhân viên này góp phần tăng tính trách nhiệm, tạo động lực trong công việc, vừa có thể giảm thiểu được thời gian trong quá trình sửa lỗi của một sản phẩm/dịch vụ. Điều này tạo bước đà cho tổ chức đạt được KPIs.

- Chỉ nên đo lường và báo cáo những gì quan trọng: KPIs còn được gọi là các chỉ số đo lường “cốt lõi” và có ý nghĩa rất quan trọng, liên quan đến chiến lược, mục tiêu của công ty. Vậy nên khi xây dựng KPIs, tổ chức nên thấu rõ được các vấn đề xuất phát từ chiến lược, loại bỏ những chỉ số đo lường không cần thiết.

- Xây dựng KPIs xuất phát từ CSFs (Critical Success Factors – các yếu tố thành công cốt lõi): “CSFs là các yếu tố có số lượng hạn chế mà nếu chúng được thỏa mãn thì sẽ đảm bảo được sự hiệu quả, thành công trong cạnh tranh của tổ chức”

(Rockart, Chief excutive define their own data needs, Havard Business Review, 1979, tr. 85) được đưa ra từ tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của công ty. Có thể nói nếu tầm nhìn của tổ chức là thân cây thì CSFs là cành và KPIs là lá.

- Hủy bỏ những quy trình không thực hiện được: bao gồm hai ý chính, thứ nhất là luồng thông tin phản hồi về sự thiếu hiệu quả/khả thi của các quy trình phải thường xuyên được báo cáovề đầu não của tổ chức để tiến hành loại bỏ; thứ hai là các nhà điều hành phải đặt mối quan tâm đến tỷ lệ hủy bỏ giao dịch (Abandonment Rate), truy tìm nguồn gốc của nguyên nhân. Mục đích chính của nền tảng này là truy tìm các nguyên nhân bị hủy đơn hàng, sự thiếu hiệu quả quy trình để đưa ra các giải pháp kịp thời, có như vậy KPIs của doanh nghiệp mới khả thi, phù hợp.

- Bổ nhiệm chức vụ “Giám đốc đo lường” (tạm dịch của “Chief Measurement Officer”) cho nhân viên “cây nhà lá vườn” có năng lực: đây là một chức vụ mới mà David Pamenterđề cập, chịu trách nhiệmchính trong quản lý các chỉ số đo lường của tổ chức. Theo ông, các tổ chức thường hay thuê các nhà tư vấn chiến lược bên ngoài để đưa ra các KPIs cho tổ chức sau thời gian tìm hiểu là một điều không nên vì các

Trường ĐH KInh tế Huế

chuyên gia ấykhông thểso bì vềsựrành rõi vềtổchứcvớicác nhân viên có nănglực phù hợptrong nộibộ.

- Sựhiểu biết của toàn bộ tổ chức vềKPIs: để tổ chức đạt được mụctiêu đề ra thì toàn bộnhân viên phảibiếtcụthểtừng bước đi, từng chỉ số đo lường kết quảhoạt động cũng như chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Nền tảng này cũng được đề cập trong vai trò của BSC, truyền đạtvà kếtnối mụctiêu chiến lược.

Theo Kaplan và Norton, thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể trong các phương diện. Những thước đo này là cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp. Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm Cân Bằng. Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC.

Trong bài nghiên cứu ứng dụng BSC tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng, căn cứ vào thông tin nộibộ, một vài KPIs được sử dụng để làm thước đo chocác mục tiêu chiến lược trong bốn phương diện chính như: tỷ lệ tăng doanh thu, ROE, % khách hàng thỏa mãn, lượng tăng khách hàng mới, tỷ lệ lãnhđạo được nâng cao kĩ năng quản lý, tỷ lệ nhân viên được nâng cao kĩ năng chuyên môn,...

Bước 5:Thiết lập các chỉ tiêu

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và cho bộ phận quản lý thấy rõđược nhân viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức độ nào. Để khaithác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng. Có ba nhóm chỉ tiêu chính: chỉ tiêu dài hạn, chỉ tiêu trung hạn (3 –5 năm), chỉ tiêu ngắn hạn (hàng tháng, quý).

Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ những nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh nghiệm khách hàng và các quá trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghiệp. Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai,

Trường ĐH KInh tế Huế

đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu.

Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn cóở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích nămáp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành.

Bước 6: Đềxuấtsáng kiến và phát triểncácchươngtrình hànhđộng

Đề xuất sáng kiến:Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công. Để có thể tìm kiếm và tận dụng được những ý tưởng mới lạ, có mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược thì các nhà quản lý cấp cao phải vận động các bộ phận phòng ban tiến hành các buổi brainstorming. Brainstorming là một hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu học tập và phát triển.

Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ các KPAs không phù hợp và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược.

Bước 7: Phân bổ ngân sách cho các chương trình hànhđộng

Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động. Các thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPAs, vì vậy mô hình Thẻ điểm Cân Bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình ngân sách.

Bước 8: Theo dõi và duy trì Thẻ điểm Cân Bằng

Trong thời gian đầu áp dụngThẻ điểm Cân Bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định do chưaquen với công cụ quản lý mới, có thể những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác do ý tưởng hoạch định được truyền

Trường ĐH KInh tế Huế

đạt thông qua nhiều tầng nên bị nhiễu thông tin. Hơn nữa các quy trình cũ của doanh nghiệp bị lỗi thời thườngcho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm Cân Bằng. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ. Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Thẻ điểm Cân Bằng.